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在很多本土企业管理者的眼中，绩效管理只是对员工的考核工具，是炫耀企业机制完善的资本，因此在企业管理实践中，很多管理者往往没有把握绩效管理的本质，偏离了绩效管理的目标，导致绩效管理失败。
绩效管理“乱象”丛生
从绩效管理在中国本土企业的应用情况来看，目前，还有不少企业管理者对绩效的认知仍然停留在依靠绩效管理短期内化解管理中的矛盾上，不少尝试过绩效管理的企业认为，绩效管理犹如鸡肋，既费时费力，又不得人心。对于这一点，直接制定或执行企业绩效管理机制的企业人力资源工作者更是深有感触。归纳起来，目前中国企业绩效管理大致存在以下“硬伤”：
单纯偏重定量考核
绩效考核中定性考核与定量考核都是必不可少的。但目前在一些企业里，量化考核成为绩效考核的唯一标准，无论哪个部门，其考核指标必须量化。例如，不管是偏重数据的业务部门，还是需要定性考核的行政管理部门，都一股脑地都用量化的数据来作为他们的考核指标。偏重数据考核无疑是重要的，但过于偏重定量考核容易让一些部门或者员工只会以量化的指标为依据，忽略整体绩效，还可能导致企业各部门“各自为政”的局面，对整体的考核结果产生不利影响。
过于关注关键指标
企业人力资源部门在设置绩效指标时目光多关注在关键指标上，而忽视了支持关键指标达成的其他指标，如目前对企业发展还不是重点的指标，或者一些能力提升、态度类的指标等。这样做容易诱发员工以考核分数为目的的投机性绩效意识，其结果可能关键指标上来了，而事关企业长远发展的“隐性指标”却会因此被忽略，这是企业管理者最不愿看到的。
忽视绩效考核管理
绩效考核不是绩效管理的全部，更不是企业管理的全部。现在不少企业一提绩效，就认为是考核，几乎将考核奖罚等同于绩效管理，似乎绩效考核除了奖罚之外就再无其他目的。其表现有只关注可见业绩、考核指标、团队内的竞争等。殊不知，这样做的直接结果就是导致管理者只关注考核的结果，不注重管理的过程。没有精细化的流程管理和标准化的规范操作，以为有了胡萝卜加大棒，就可以搞定一切，实际上却很难达成考核的目的。
侧重考核基层、忽视对高层的考核
在绩效考核中，考核对象与被考核对象同等重要，整个考核过程必须是全员参与。在考核对象与被考核对象都明确了考核指标及考核方式后，考核才能顺利实施，即便如此，来自于被考核对象诸如分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应等造成的不良考核影响会导致考核对象对考核结果的质疑，以致抵触或反抗。
公司人力资源部门或各部门负责人在制定和实施绩效考核时，往往只关注基层，认为基层考核好了，整个企业的效益就会跟上去。其实，一个健康的企业，其考核的对象应是每一位员工，甚至对公司的董事长、总裁，也都要有规范的考核指标。
只考核未评估
在绩效考核中听得最多的莫过于“狠抓考核”、“加大力度”、“严格考核”、“细化考核”等，这似乎没什么错误。绩效考核是服务于企业战略目标的，而企业战略目标的实现来自于全体员工的认知及为实现目标而自愿做出的努力。绩效评估正好是帮助员工清晰认知企业的战略目标，告知员工在具体工作中应如何扬长避短，加强学习，为实现目标而努力。而实践中，很多企业却是“一考了之”，考核结束后其结果也束之高阁，绩效考核的真正价值就这样被忽略了。
同时，绩效考核在实施过程中，在考核结果带来的利益的驱使下，各个部门极容易产生“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的自保倾向，导致企业的整体效益很难得到体现。
“迷信”技术手段
在绩效考核中，企业管理者喜欢借助于表格、方法、模块、软件等技术手段，以为这样就可以达到考核的目的。然而，过分依赖考核工具，经常出现的现象不是脱离岗位实际情况，就是为了使用工具而用工具，根本无法体现绩效考核的真正价值，甚至还会使员工对绩效考核产生抵触情绪。
频繁调整量化指标
在绩效考核中，绩效决策者和执行人员经常会遇到一个十分头疼的问题：为实现企业的战略目标，在企业高级管理者的授意下，绩效考核的量化指标也被逐年提高，被考核者的目标年年加码，逐月提升，这样历经数月或几年后，想达成目标就显得极其困难了，于是乎，绩效考核在实施中变成一种无奈的考评。
忽视绩效面谈与反馈
企业绩效考核实施部门在考核过程结束后，往往关注的是考核分数，并以此分数为依据对员工的工作能力进行评价，对分数背后的形成原因置之不理。暂且不说考核分数的准确性，单单只看考核目的就不难发现，企业需要的是“通过考核解决员工在工作中的麻烦和难题”，只有如此，员工的工作能力才能更上一层楼，工作效率才能更加合乎企业的用人需求。员工个人绩效好坏决定了企业整体的绩效水平。忽略绩效反馈环节，把绩效管理静止对待的思维和实践对企业不断改进和提高的杀伤力极大。
过于强调“末位淘汰”
绩效考核是为企业战略服务的，绩效的实施是为改善工作，提升效率。不少国内企业在实施绩效考核时，生搬硬套地将考核结果按“4-3-2-1”进行排序，使那些排名末位的员工，在不明就里的情形下被列入淘汰名单。“末位淘汰”本没错，但是企业管理者要明确的是：我们要淘汰的是不能为企业发展做贡献的员工。如果用人部门只有二个员工，考核分数为93、92，试问这个时候的“末位淘汰”还有何意义？
年终考核“一锤定音”
这是国内很多企业存在的通病，喜欢以年终绩效考核的结果来衡量判断一个员工的工作业绩和能力。事实上，绩效考核是一个常态的过程，短则半年以上，长则一两年，才能逐渐凸显价值。此外，绩效本身也需要一个不断优化、适应的过程，需要让被考核人明确还有哪些需要改进之处，还有多大可提升的空间。“一锤子买卖”的指导往往会引起员工的反感。
考核结果运用简单化
国内很多企业管理者对绩效的用途还停留在“考核—打分—发奖金/晋升”，然后将分数机械地与职位、薪酬挂钩。绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理模块中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划；通过绩效考核，不仅通过财务方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。
考核工具与企业实际脱节
不少企业在引入绩效管理时对于绩效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方法一定能够帮助自己的企业提高绩效，完全忽视了绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统，乃至整个企业的组织文化的匹配程度。很难想象一个从来没有实施绩效管理、没有建立绩效文化的企业，就能够成功地使用各种复杂的绩效考评工具。若跃过了基础工作，后续工作轻则达不到预期目标，重则事与愿违、南辕北辙。
企业高层支持不够
企业高层管理者一方面寄希望于通过绩效管理来提升效率，另一方面也担心绩效管理实施及反馈给个人及部门利益带来损害，故常出现的局面是“雷声大，雨点小”，口头上非常支持公司实行绩效考核，但在实际考核实施中推三阻四，设置障碍。或投入人力财力物力不足，或激励措施不当，培训机制、监控机制、反馈机制不能有效匹配，战略层面、战术层面、执行层面相互沟通不足等。
解决对策：关注绩效管理的各个环节
真正解决绩效管理的“硬伤”，需要的并不是绩效有罪论，也不是绩效万能论，更不是绩效立竿见影论，而应该反思绩效运用的时机、对象、手段是否恰当。绩效之所以难做，是因为涉及到绩管理体系的每个点都需要做到精准，比如说如何提炼KPI？如何清晰定义KPI？目标值怎样定才合理？信息怎样收集？用何种标准评分等。每个环节都至关重要。若是中间的任何一个环节“掉了链子”，绩效管理的这些“硬伤”就会逐渐显现。因此，需要从绩效管理的各环节入手，逐个治愈这些“硬伤”。
绩效指标确定环节
企业要找出能驱动价值创造的绩效指标，判断其对企业和员工积极性的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。在此环节中，应关注指标的非关键、不可衡量、被考核人不可控等因素，通过关键绩效指标带动其他隐性指标的考核，如一些能力提升、态度类的指标；通过平常的周计划、日计划、会议等关注企业发展的“隐性指标”，此外，还可通过公司的一些常规管理，比如奖惩机制等弥补关键指标中的不足。
绩效沟通、辅导环节
此环节主要是解决绩效管理过程中的沟通问题。在制定KPI以及对绩效考核结果的分析运用等时，考核者与被考核者之间往往因缺乏沟通而影响绩效考核的执行力和绩效改进，甚至会出现目标值设定不是过高就是过低的情况。因此，在开展绩效管理时，应加强考核者与被考核者之间的沟通，根据实际情况制定考核的目标值，根据考核结果的分析，适时调整相关目标。
考核工具的使用环节
在现实的绩效管理中，一些企业的确过于依赖考核工具。因此，在选择考核工具时一定要慎重选择，清楚了解各种考核工具的优劣，然后根据企业的实际情况来进行选择。在这个环节中，需要注意的是不同计算方式会有不同的成绩结果，应根据具体的绩效指标来确定合理的计算方式。
确定考核关系环节
一些被考核部门常常不主导绩效考核，认为绩效考核是人力资源部的工作。其实不然，从绩效考核的效果来看，人力资源部所起到的作用仅仅是配合用人部门做指标设计、设计考核方式、培训考核政策、组织考核实施、考核结果回馈及运用等，而直线部门才应该是考核的主导者。绩效考核一般由直接上级考核比较好。因为直接上级对员工的情况最为熟悉，就此考核的话会相对客观，结果也更符合实际。若考核关系设置得太复杂，则会影响考核的客观结果。
考核周期的确定环节
对于“一锤定音”的考核，在某种意义上，伤的不只是员工，更是企业自身。因此，从绩效考核的周期来看，应根据不同层级和不同性质的职位来设置合理的考核周期，周期不宜过长或是过短。
考核结果分析环节
此环节是绩效管理的最终产出环节，关系企业管理的一些政策和措施。故应考虑是否要强制分布、怎么分布、谁和谁比较等因素，而这些因素直接影响最后的考核结果。同时，还应考虑此结果是否可运用于薪酬调整、培训、职位晋升等方面，以及如何运用等。
绩效管理“乱象”丛生
从绩效管理在中国本土企业的应用情况来看，目前，还有不少企业管理者对绩效的认知仍然停留在依靠绩效管理短期内化解管理中的矛盾上，不少尝试过绩效管理的企业认为，绩效管理犹如鸡肋，既费时费力，又不得人心。对于这一点，直接制定或执行企业绩效管理机制的企业人力资源工作者更是深有感触。归纳起来，目前中国企业绩效管理大致存在以下“硬伤”：
单纯偏重定量考核
绩效考核中定性考核与定量考核都是必不可少的。但目前在一些企业里，量化考核成为绩效考核的唯一标准，无论哪个部门，其考核指标必须量化。例如，不管是偏重数据的业务部门，还是需要定性考核的行政管理部门，都一股脑地都用量化的数据来作为他们的考核指标。偏重数据考核无疑是重要的，但过于偏重定量考核容易让一些部门或者员工只会以量化的指标为依据，忽略整体绩效，还可能导致企业各部门“各自为政”的局面，对整体的考核结果产生不利影响。
过于关注关键指标
企业人力资源部门在设置绩效指标时目光多关注在关键指标上，而忽视了支持关键指标达成的其他指标，如目前对企业发展还不是重点的指标，或者一些能力提升、态度类的指标等。这样做容易诱发员工以考核分数为目的的投机性绩效意识，其结果可能关键指标上来了，而事关企业长远发展的“隐性指标”却会因此被忽略，这是企业管理者最不愿看到的。
忽视绩效考核管理
绩效考核不是绩效管理的全部，更不是企业管理的全部。现在不少企业一提绩效，就认为是考核，几乎将考核奖罚等同于绩效管理，似乎绩效考核除了奖罚之外就再无其他目的。其表现有只关注可见业绩、考核指标、团队内的竞争等。殊不知，这样做的直接结果就是导致管理者只关注考核的结果，不注重管理的过程。没有精细化的流程管理和标准化的规范操作，以为有了胡萝卜加大棒，就可以搞定一切，实际上却很难达成考核的目的。
侧重考核基层、忽视对高层的考核
在绩效考核中，考核对象与被考核对象同等重要，整个考核过程必须是全员参与。在考核对象与被考核对象都明确了考核指标及考核方式后，考核才能顺利实施，即便如此，来自于被考核对象诸如分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应等造成的不良考核影响会导致考核对象对考核结果的质疑，以致抵触或反抗。
公司人力资源部门或各部门负责人在制定和实施绩效考核时，往往只关注基层，认为基层考核好了，整个企业的效益就会跟上去。其实，一个健康的企业，其考核的对象应是每一位员工，甚至对公司的董事长、总裁，也都要有规范的考核指标。
只考核未评估
在绩效考核中听得最多的莫过于“狠抓考核”、“加大力度”、“严格考核”、“细化考核”等，这似乎没什么错误。绩效考核是服务于企业战略目标的，而企业战略目标的实现来自于全体员工的认知及为实现目标而自愿做出的努力。绩效评估正好是帮助员工清晰认知企业的战略目标，告知员工在具体工作中应如何扬长避短，加强学习，为实现目标而努力。而实践中，很多企业却是“一考了之”，考核结束后其结果也束之高阁，绩效考核的真正价值就这样被忽略了。
同时，绩效考核在实施过程中，在考核结果带来的利益的驱使下，各个部门极容易产生“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的自保倾向，导致企业的整体效益很难得到体现。
“迷信”技术手段
在绩效考核中，企业管理者喜欢借助于表格、方法、模块、软件等技术手段，以为这样就可以达到考核的目的。然而，过分依赖考核工具，经常出现的现象不是脱离岗位实际情况，就是为了使用工具而用工具，根本无法体现绩效考核的真正价值，甚至还会使员工对绩效考核产生抵触情绪。
频繁调整量化指标
在绩效考核中，绩效决策者和执行人员经常会遇到一个十分头疼的问题：为实现企业的战略目标，在企业高级管理者的授意下，绩效考核的量化指标也被逐年提高，被考核者的目标年年加码，逐月提升，这样历经数月或几年后，想达成目标就显得极其困难了，于是乎，绩效考核在实施中变成一种无奈的考评。
忽视绩效面谈与反馈
企业绩效考核实施部门在考核过程结束后，往往关注的是考核分数，并以此分数为依据对员工的工作能力进行评价，对分数背后的形成原因置之不理。暂且不说考核分数的准确性，单单只看考核目的就不难发现，企业需要的是“通过考核解决员工在工作中的麻烦和难题”，只有如此，员工的工作能力才能更上一层楼，工作效率才能更加合乎企业的用人需求。员工个人绩效好坏决定了企业整体的绩效水平。忽略绩效反馈环节，把绩效管理静止对待的思维和实践对企业不断改进和提高的杀伤力极大。
过于强调“末位淘汰”
绩效考核是为企业战略服务的，绩效的实施是为改善工作，提升效率。不少国内企业在实施绩效考核时，生搬硬套地将考核结果按“4-3-2-1”进行排序，使那些排名末位的员工，在不明就里的情形下被列入淘汰名单。“末位淘汰”本没错，但是企业管理者要明确的是：我们要淘汰的是不能为企业发展做贡献的员工。如果用人部门只有二个员工，考核分数为93、92，试问这个时候的“末位淘汰”还有何意义？
年终考核“一锤定音”
这是国内很多企业存在的通病，喜欢以年终绩效考核的结果来衡量判断一个员工的工作业绩和能力。事实上，绩效考核是一个常态的过程，短则半年以上，长则一两年，才能逐渐凸显价值。此外，绩效本身也需要一个不断优化、适应的过程，需要让被考核人明确还有哪些需要改进之处，还有多大可提升的空间。“一锤子买卖”的指导往往会引起员工的反感。
考核结果运用简单化
国内很多企业管理者对绩效的用途还停留在“考核—打分—发奖金/晋升”，然后将分数机械地与职位、薪酬挂钩。绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理模块中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划；通过绩效考核，不仅通过财务方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。
考核工具与企业实际脱节
不少企业在引入绩效管理时对于绩效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方法一定能够帮助自己的企业提高绩效，完全忽视了绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统，乃至整个企业的组织文化的匹配程度。很难想象一个从来没有实施绩效管理、没有建立绩效文化的企业，就能够成功地使用各种复杂的绩效考评工具。若跃过了基础工作，后续工作轻则达不到预期目标，重则事与愿违、南辕北辙。
企业高层支持不够
企业高层管理者一方面寄希望于通过绩效管理来提升效率，另一方面也担心绩效管理实施及反馈给个人及部门利益带来损害，故常出现的局面是“雷声大，雨点小”，口头上非常支持公司实行绩效考核，但在实际考核实施中推三阻四，设置障碍。或投入人力财力物力不足，或激励措施不当，培训机制、监控机制、反馈机制不能有效匹配，战略层面、战术层面、执行层面相互沟通不足等。
解决对策：关注绩效管理的各个环节
真正解决绩效管理的“硬伤”，需要的并不是绩效有罪论，也不是绩效万能论，更不是绩效立竿见影论，而应该反思绩效运用的时机、对象、手段是否恰当。绩效之所以难做，是因为涉及到绩管理体系的每个点都需要做到精准，比如说如何提炼KPI？如何清晰定义KPI？目标值怎样定才合理？信息怎样收集？用何种标准评分等。每个环节都至关重要。若是中间的任何一个环节“掉了链子”，绩效管理的这些“硬伤”就会逐渐显现。因此，需要从绩效管理的各环节入手，逐个治愈这些“硬伤”。
绩效指标确定环节
企业要找出能驱动价值创造的绩效指标，判断其对企业和员工积极性的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。在此环节中，应关注指标的非关键、不可衡量、被考核人不可控等因素，通过关键绩效指标带动其他隐性指标的考核，如一些能力提升、态度类的指标；通过平常的周计划、日计划、会议等关注企业发展的“隐性指标”，此外，还可通过公司的一些常规管理，比如奖惩机制等弥补关键指标中的不足。
绩效沟通、辅导环节
此环节主要是解决绩效管理过程中的沟通问题。在制定KPI以及对绩效考核结果的分析运用等时，考核者与被考核者之间往往因缺乏沟通而影响绩效考核的执行力和绩效改进，甚至会出现目标值设定不是过高就是过低的情况。因此，在开展绩效管理时，应加强考核者与被考核者之间的沟通，根据实际情况制定考核的目标值，根据考核结果的分析，适时调整相关目标。
考核工具的使用环节
在现实的绩效管理中，一些企业的确过于依赖考核工具。因此，在选择考核工具时一定要慎重选择，清楚了解各种考核工具的优劣，然后根据企业的实际情况来进行选择。在这个环节中，需要注意的是不同计算方式会有不同的成绩结果，应根据具体的绩效指标来确定合理的计算方式。
确定考核关系环节
一些被考核部门常常不主导绩效考核，认为绩效考核是人力资源部的工作。其实不然，从绩效考核的效果来看，人力资源部所起到的作用仅仅是配合用人部门做指标设计、设计考核方式、培训考核政策、组织考核实施、考核结果回馈及运用等，而直线部门才应该是考核的主导者。绩效考核一般由直接上级考核比较好。因为直接上级对员工的情况最为熟悉，就此考核的话会相对客观，结果也更符合实际。若考核关系设置得太复杂，则会影响考核的客观结果。
考核周期的确定环节
对于“一锤定音”的考核，在某种意义上，伤的不只是员工，更是企业自身。因此，从绩效考核的周期来看，应根据不同层级和不同性质的职位来设置合理的考核周期，周期不宜过长或是过短。
考核结果分析环节
此环节是绩效管理的最终产出环节，关系企业管理的一些政策和措施。故应考虑是否要强制分布、怎么分布、谁和谁比较等因素，而这些因素直接影响最后的考核结果。同时，还应考虑此结果是否可运用于薪酬调整、培训、职位晋升等方面，以及如何运用等。