不是更好的产品或者服务使品牌强大，品牌所占的市场份额才是决定因素。诸如麦当劳、星巴克、劳力士以及其他众多的品牌之所以如此强大，是因为它们统治了所在的市场区间。
　　
　　从根本上来讲，有两种方法可以提升销售额：1.扩展品牌；2.扩大品牌占有的市场份额。多数公司将注意力放在第一点上，即扩展品牌。虽然这在短期内似乎很有效，但是对品牌的扩展最终会削弱品牌的影响力，并在进程开始之前就初现端倪。
　　扩大品牌的市场份额相比要难得多，但这是更好的策略。所占的市场份额越大，该品牌的影响力就越强。当一个品牌在市场上占据了一半或者以上的份额时，它便占据了主导地位，以至于使竞争对手赶超它是几乎不可能的。
　　产品质量上的真实差异几乎很少成为领先品牌持续成功的要素。经历了一段时间发展后，同品类的大多数品牌都将非常相似。这样一来，消费者注意的便是品牌自身带来的差异。认知引领现实。星巴克咖啡更好喝，只是因为消费者认为它更好喝。
　　市场份额越大，品牌的统治力度越强，该品牌对消费者认知购买行动的影响越大。所有独立包装的糖果棒都差不多，因为没有哪一个品牌在该种类中占据统治地位。然而市场上的番茄酱却不一样，因为，亨氏统治了番茄酱市场。
　　品牌在市场份额的占领中，每提高一个百分点，会带来两个结果：1.提升该品牌在顾客心智中的影响力；2.削弱竞争品牌的品牌影响力。
　　市场营销战役的终极目标应该是在该品牌类别占据统治地位，一旦如此，品牌本身就会成为该类别的代名词。
　　由此令人想起通用汽车Saturn（土星）品牌的伤感传奇。
　　这是一个在15年前进入激烈的同类化产品竞争市场的品牌，在它进入市场仅仅4年后，Saturn就以286003辆汽车的销量迎来了它的鼎盛时期。1994年，Saturn经销商的平均销量比其他品牌经销商要高很多，44000位的Saturn拥有者和家庭参加了位于田纳西州春山市的“回归Saturn产地”活动。
　　那么接下来Saturn是怎么做的？它是试图扩大市场份额，或者是试图扩展Saturn品牌，开发更大、更昂贵的款式？通用的抉择是扩展Saturn品牌。
　　1998年2月9号出刊的《汽车新闻》中，引用了通用汽车的北美区销售、服务及营销副总裁Ron Zarella的话：“我们会尽各种可能来帮助他们开发更多的产品类别。”1999年1月，Cynthia Trudell 接任统管Saturn，当然如你预期的是，她就职后宣布的首件事就是指出，Saturn确确实实在寻找扩展品牌种类的办法。
　　两年后，Trudell女士下台，Annette Clayton接任。然而战略并未因此改变。“我在即将到来的未来之重点”，Clayton女士说，“就是做好将SUV投放市场的准备，以及做好品牌下各类别产品发展的定位。”当Bob Lutz上任通用汽车主管产品研发的副主席时，他听上去还是持同样的腔调：“我们在投资Saturn的未来，因为品牌的内涵非常好。它只是需要更庞大、更振奋人心的产品种类列表。”
　　这样的努力无济于事。Saturn销售量在那几年中出现很大波动，但是再也不能重现1994年的鼎盛。2004年，平均每个Saturn经销商只卖出了483辆车，只有十年前的一半。
　　若非扩展品牌，Saturn当年应该如何进行下一步？如果是我，我认为是扩大产品的市场份额。在它的全盛时期，Saturn占据了“小”汽车或者说经济型汽车类别16%的市场份额。在小汽车市场23款车型中，Saturn仅次于福特的Escort。16个百分点并不是该类别中最大的市场份额。与其投入上千万美元研制更大的Saturn车型以及SUV中，我宁愿将这笔钱投入到改进基础的S系列车型以此来“捕获”一部分其他的、Saturn未占有的84%小汽车市场。
　　事实上，重新设计的Saturn S系列进入市场，已经是11年之后的事情了。1994年，Saturn S系列的销量比本田Civic多7个百分点；而到了2004年，Civic的销量比S系列的替代品Ion多197个百分点。