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摘要：成本管理是工程项目各项管理活动、经济效益的综合反映，没有成本管理的发生和运动，各项管理活动也随之而终。本文从分析工程项目成本管理的原则入手，简单论述成本控制的实施，并提出了成本控制的方法。
关键词：建筑工程 成本管理 措施
进行成本管控是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一。从我国实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。在建筑工程施工期间，真正要使项目成本达到目标要求，要想取得良好的经济效益，必须做好项目成本控制。文章针对建筑企业的特点，提出了较为合理的建筑企业项目成本管理措施。
1建筑工程项目成本管理的原则
1.1 开源与节流相结合的原则 项目每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。
1.2 全面成本控制的原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。各部门、各单位应防止成本控制人人有责，人人不管，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
1.3 中间控制原则 对于具有一次性特点的建筑工程项目成本来说，应该特别强调项目成本的中间控制，因为施工准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。
1.4 目标管理原则 目标管理即检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
2项目成本管理中存在的问题
2.1 项目管理人员成本意识薄弱
项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部,往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职,但是缺乏全员的成本管理思想。
有的企业缺乏健全的规章制度,管理基础工作不落实,如领料无限量,用工无定量,费用开支无标准等,导致成本管理失控,以致出现亏损时找不出问题的关键,更无法“对症下药”,致使企业效益下滑。
2.2 人员素质不高，责任心不强。
部分具有施工管理和组织经验的人，成本控制管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解，责、权、利落实不到人，加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。
2.3 缺乏对项目实施全过程的成本控制
由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点,成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前,许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理,仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算,显然已经为时过晚,成本控制的效果可想而知。
3建筑工程项目成本管理措施
3.1 抓好项目管理层建设，增强成本管理意识
项目成本管理，是一个系统工程，它涉及到项目部各部室的环节，不仅仅是项目经理一个人的事，而是全体员工的共同责任。项目经理集人、财、物、权于一身，其素质的高低直接决定着目管理的成败。因此，要把选准项目经理、建好项目管理层作为强工程项目管理的“龙头”来建设。项目成本管理是一项专业性很强的工作，如何能使以一个项目经理长期且不断更新的具备以上素质呢?答案只有一个，必须加强对项目经理的经常性培训，造就一批专业化、职业化项目经理和经济成本管理人员。因为成本控制的最终目的是追求利润的最大化，就需要最大限度地调动全体员工工作的主动性和创造性，要注重对员工的教育和宣传，使企业上下真正转变观念，树立集约经营、精耕细作和挖潜增效的理念，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本上升的良好氛围。
3.2 提高管理人员的素质
加强管理人员尤其是中高层管理者在新理论、新思想及新方法上的教育学习，增强竞争环境中的危机意识、管理意识和创新意识。建立健全管理创新与技术进步的激励机制，以营造鼓励创新与技术进步的环境来赢得持久的竞争优势。
3.3 做好成本预测和预控。
项目成本的管理，必须抓好项目成本的预测、预控。施工项目成本预测是其成本控制的首要环节，是事前控制的环节之一。本预测的目的是预见成本的发展趋势，为成本管理决策和编制成本计划提供依据。具体步骤是，工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详细实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
3.4 加强材料管理
首先，工程从中标后，公司和项目部 组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。
4结束语
进行项目成本管理，可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。因此，每一项建筑工程项目应认真地对成本费用进行预测、计划、核算和分析，做好建筑工程项目成本的管理与控制工作，才能提高经济效益。
关键词：建筑工程 成本管理 措施
进行成本管控是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一。从我国实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。在建筑工程施工期间，真正要使项目成本达到目标要求，要想取得良好的经济效益，必须做好项目成本控制。文章针对建筑企业的特点，提出了较为合理的建筑企业项目成本管理措施。
1建筑工程项目成本管理的原则
1.1 开源与节流相结合的原则 项目每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。
1.2 全面成本控制的原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。各部门、各单位应防止成本控制人人有责，人人不管，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
1.3 中间控制原则 对于具有一次性特点的建筑工程项目成本来说，应该特别强调项目成本的中间控制，因为施工准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。
1.4 目标管理原则 目标管理即检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
2项目成本管理中存在的问题
2.1 项目管理人员成本意识薄弱
项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部,往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职,但是缺乏全员的成本管理思想。
有的企业缺乏健全的规章制度,管理基础工作不落实,如领料无限量,用工无定量,费用开支无标准等,导致成本管理失控,以致出现亏损时找不出问题的关键,更无法“对症下药”,致使企业效益下滑。
2.2 人员素质不高，责任心不强。
部分具有施工管理和组织经验的人，成本控制管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解，责、权、利落实不到人，加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。
2.3 缺乏对项目实施全过程的成本控制
由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点,成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前,许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理,仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算,显然已经为时过晚,成本控制的效果可想而知。
3建筑工程项目成本管理措施
3.1 抓好项目管理层建设，增强成本管理意识
项目成本管理，是一个系统工程，它涉及到项目部各部室的环节，不仅仅是项目经理一个人的事，而是全体员工的共同责任。项目经理集人、财、物、权于一身，其素质的高低直接决定着目管理的成败。因此，要把选准项目经理、建好项目管理层作为强工程项目管理的“龙头”来建设。项目成本管理是一项专业性很强的工作，如何能使以一个项目经理长期且不断更新的具备以上素质呢?答案只有一个，必须加强对项目经理的经常性培训，造就一批专业化、职业化项目经理和经济成本管理人员。因为成本控制的最终目的是追求利润的最大化，就需要最大限度地调动全体员工工作的主动性和创造性，要注重对员工的教育和宣传，使企业上下真正转变观念，树立集约经营、精耕细作和挖潜增效的理念，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本上升的良好氛围。
3.2 提高管理人员的素质
加强管理人员尤其是中高层管理者在新理论、新思想及新方法上的教育学习，增强竞争环境中的危机意识、管理意识和创新意识。建立健全管理创新与技术进步的激励机制，以营造鼓励创新与技术进步的环境来赢得持久的竞争优势。
3.3 做好成本预测和预控。
项目成本的管理，必须抓好项目成本的预测、预控。施工项目成本预测是其成本控制的首要环节，是事前控制的环节之一。本预测的目的是预见成本的发展趋势，为成本管理决策和编制成本计划提供依据。具体步骤是，工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详细实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
3.4 加强材料管理
首先，工程从中标后，公司和项目部 组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。
4结束语
进行项目成本管理，可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。因此，每一项建筑工程项目应认真地对成本费用进行预测、计划、核算和分析，做好建筑工程项目成本的管理与控制工作，才能提高经济效益。