方太管理的有为与无为,关键在于其背后所体现的取舍之道。1996年,方太刚创立,茅忠群就要求另立品牌、另起炉灶、独立经营,使方太从一开始就摆脱了对于家庭原有产品的依赖,消除了家族裙带关系的羁绊,为新品牌的建立、打造与脱颖而出奠定了基础。此后,在应对吸油烟机的价格战时,方太顶住市场降价压力,潜心苦练内功,从加强产品研发与提升品质入手,于2000年推出性价比更优的产品,逆势提价从竞争中胜出。再后来,有了实力积累的方太,不仅放弃了政府提出的整合当地小家电以做大企业的机会,甚至还主动以退为进,砍掉了饮水机、电磁灶等项目,集中力量定位于“嵌入式厨房电器”。
　　集中精力,关注研发,稳扎稳打,既不刻意为做大而做大,又不为迅速暴富所心动,一步一个脚印地踏实前行,这为方太至今的发展提供了保障,也反映了方太决策者的冷静理性、专注实干。方太没有假设自己为超人,而是认为人的精力有限,要想在赢得竞争,只能依靠务实投入,惟有凭借长期努力。方太所坚持的独立发展、专业精神、三不原则,就体现了这样的清醒认知。事实上,考虑到企业做大终将会遇到资源、能力、市场的瓶颈局限,经营企业须以安全盈利、管理可控为根本,要坚守的底线是“宁可盈利不做大,不要做大不盈利!”谨防“努力做大企业,管理复杂化,终致自己无法掌控”!
　　基于以上考虑,方太集团的未来发展,需防范的是只取不舍!过去的成功并不意味着未来也成功,但却会在无意中让决策者变得更为自信、自大、自傲,从而心潮澎湃,忘掉谦卑、忘掉谨慎,甚至忘掉顾客与市场的真正需求,最终忘掉取舍之道。方太未来之战略,必须平衡专注与舍弃之关系,特别要防止企业在做大的过程中,逐渐变得管理复杂—机构膨胀、流程繁琐,企业内部各种华而不实的活动剧增,而却相对忽视了为顾客所提供的真正价值是什么。从这个角度看,仅据媒体采访报道的方太集团及其掌门人所言判断,目前方太的一些做法,潜隐着人为管理复杂化的迹象,似有值得商榷之处。
　　例如,基于人的大脑认知局限性考虑,方太管理的25条原则,是否已经太多、太繁,有点过于冗长?对此,若做公司员工随机抽查检验,不知有多少人可以随口说清、讲全、做到?再如,建立孔子堂,进行儒学宣讲与学习交流,以培养人才,似乎想法不错。问题在于,在社会组织中,人才素质与涵养的形成,有赖于持续的行为修炼与人际互动,特别是领导者无意识行为上的率先垂范。夸大道德教化对于人才培养的作用,通常只是领导们一厢情愿的想法。更何况,儒家思想在强调“格致修齐治平”时,会在无意中放大个人修为的作用,而相对忽视群体或组织中流程、制度、环境等背景设定的影响。
　　还有,目前方太对其定位从“专业化”调整为“专业化、多品牌”,希望成为拥有更多高端品牌、甚至是奢侈品牌的集团!这作为决策者的一种个人偏好,无可非议,但若作为集团的理性选择,必须弄清这种定位调整的依据是否充分?它到底是出于企业的顾客分类、地理区隔、渠道布局、风险控制等客观需要,还是仅仅因为决策者对于多品牌主观上的激情梦想?至少就方太的各种产品而言,其定位的高端目标顾客群是同一的,显然,使用不同品牌、采取互异渠道,既不利于顾客认知,也不利于顾客选购。对同类顾客提供互补配套产品,若能让顾客一站式完成多产品购买,也许对买卖双方而言均会更有价值。