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摘要：项目管理的重点在于项目质量、项目进度、项目投资三大控制，对成套引进的芳烃油气回收项目而言，项目计划的制定与控制、核心技术的选择、设备的比选和采购、系统配套的完善、以及项目团队的沟通就显得十分重要。本文就上述项目管理要点，结合成套引进的芳烃回收项目进行一些探讨，以供同行参考和指正。
关键词：成套引进 芳烃油气回收 计划控制和沟通 探讨
1 项目背景
随着国家对环保的重视程度的不断提高，油品在储存、装卸过程中不可避免地挥发的油气更是引起了社会各方面高度的关注。挥发的油气不仅对环境、健康和安全产生极大的危害，而且会造成能源的浪费，因此，油气回收技术在国外得以迅速发展，在国内也正在起步。
目前在世界上有许多油气回收专业化公司，技术可靠，运用广泛。我国以各种油气回收技术为核心的专业化公司也如雨后春笋一般的涌现，但国内油气回收项目十分成功的案例却并不多见。企业花了大把钱、怀抱高期望值增设的油气回收设施因技术、设备、配套等各种各样的原因使运行状况堪忧。大量调研表明，导致项目失败的原因主要有：①对尾气装卸的过程以及设备了解不够，改造不力，导致油气无法按要求收集；②技术交流不充分，工艺条件与现场不尽相符，系统无法达到正常运行；③对现场操作、管理情况不了解，导致设备运行不稳定，操作困难，作业人员排斥；④产生新的固废及废水，难以处理等。油气回收技术的本身并没有什么大问题，关键是这种项目在全过程管理上计划控制与沟通方面容易出现一些问题，使得即使是好的技术也无法正常发挥它应有的效果。
2008年中石化某分公司建成60万吨/年芳烃联合装置，装置投用后每年约60万吨的芳烃从码头装船出厂。承运芳烃的船只与普通油船没有什么两样，油舱均为常压，装油时芳烃油气自然挥发逸出，因此在整个装船过程中，芳烃类油气是无序排放，大量油气呼出，对环境、对操作员工人体都造成了一定的危害，存在较大环保隐患；同时也造成了一定的油品损耗，降低了经济效益。码头装船作业人员因为油气浓度太大难以忍受，往往将装船阀门开度减小来控制油气的挥发浓度，这就使得装船时间延长，从而使码头作业效率大大降低，给生产经营带来不利影响。在国内，芳烃类油气回收还没有应用案例，但为了满足将来的环保要求，公司决定先期增设芳烃类产品装船尾气回收设施。
2 项目前期技术对比和选用
本人参加了国内首套芳烃装船尾气治理项目团队的全过程管理。在项目前期对油气回收技术的主要方案如：吸附法、吸收法、冷凝法、膜分离法等进行了调研，由于国内外油气回收专业的论文已经很多，技术方面本文就不冗述，由于该项目是针对芳烃尾气的回收治理，因此油气回收效率高、尾气排放浓度低、油气回收系统运行稳定、无新增三废确定为项目最大目标。针对油气性质进行研究，发现它易被吸附，但是很难被脱附，这就要求油气回收设备不仅要满足可吸附该物质的要求，也要满足可以将其从吸附剂上脱附的要求。经过深入的技术交流，我们找到了该项目在技术上的关键环节，经过组织招标，确定采用活性炭吸附法为项目核心技术。
由于国外公司甲对回收芳烃类油气有成功案例，技术可靠，同时在投标过程中，该公司还以油气吸收效率最高、尾气排放浓度最低、设备全自动化程度最高、运行费用最低等原因，得分最高，显示出该技术经济寿命最长，性价比最高。可是该供应商在国内不仅没有成功案例，而且还有一套建成但因种种原因一直未开工正常的装置，与该公司合作是否又会出现类似的问题呢？经过对技术、项目特点的反复分析，项目团队认为该公司在国内的装置未开工正常的主要原因是甲方配套工程的原因，通过项目团队的努力和沟通，可以为该公司提供优质的配套工程和服务，克服其不足，发挥其特长。该公司最终中标成为项目的核心技术以及成套设备供应商。
3 项目计划与控制
要想项目计划做的好，要想按照项目计划实现质量、进度、投资三大目标的控制，一个扎实的前期工作必不可少。这就必须要充分了解项目性质、核心技术、以及项目成功或失败的关键环节，对于每一个项目而言，可行性研究报告非常重要，大概的和粗略的可研在项目实施过程中经常会发生较大的偏差。我们对该项目十分慎重，在国内走访了多家油气回收项目建设单位，了解了项目建设过程中存在的各种各样的问题，也针对国外公司技术外包型项目合作中可能产生的问题做了分析研究，对项目进行了工作内容分解，在每一项工作都有应对措施的前提下，项目进入实施阶段。
3.1 项目工作分解
PX尾气回收项目分为油气集中、配套、油气回收设备、回收设备合同、培训、试运行、工程验收和项目管理组成。
其中油气集中又要经过承运船调研、确定改造方案、确定承运船舶、船舱集气改造和承运船舶验收共4个环节；配套经过设计、施工图审查、施工招标、材料准备、施工、配套施工确认和整改共6个环节；油气回收经过设计、施工图审查和到货安装3个环节；回收设备合同有合同谈判、预付款保函确认和付款3个步骤；培训由管理人员培训和作业人员培训组成；试运行要经过开工、油品检验、油气检测和整改4个步骤；工程验收则分为实体工程验收和资料验收。
3.2 组建项目团队
考虑到项目特点，组建项目团队，除了通常项目矩阵团队涉及的成员外，本项目特别吸收了以下几方面的人员进入团队。
3.2.1 油气的集中是该项目非常重要的方面，但船运公司一般非系统内部单位成员，我们将其加入项目团队，可以确保承运船舶均经过油气集中改造，同时改造要符合设计要求。
3.2.2 该项目由国外公司提供成套技术及设备，此类项目在双方合作初期针对是先供货还是先付款一般都会存在分歧。项目团队采用了由供货商开具银行保函的形式来解决这一问题，将财务人员加入项目团队作为核心成员可以保证合作沟通的有效性，争取财务部门对项目的理解和支持，对保证项目进度可以起到预想不到的效果。 3.2.3 项目建成后，现场作业人员对项目的理解及支持是项目成功与否的关键，项目团队将其加入到项目团队之中，在技术交流的过程中可以使其掌握项目各方面信息，并将其对项目操作方面有关想法提出，有利于项目顺利交接和后期正常运行。
3.2.4 双方翻译人员也需要加入团队，因为双方文化的差异，可能存在在某些问题上的理解不一致，所有文件在经过双方互译后可以保持双方达成共识，减少偏差。
3.3 项目的进度控制
项目的进度控制，是为了使项目的关键工序时间点符合计划要求，使工程建设的进度符合项目预定的总体控制计划的要求。
3.3.1 项目工程管理进度控制目标。项目进度控制目标是依据总体进度计划而定，通过对分项或更加细致的工作单元进度进行控制，最终保证整体进度目标的实现。
3.3.2 项目总体统筹控制计划。此项目从2009年7月13日正式开始，预计用8个月时间完成并投入使用。
此项目涉及多个工序，同时各工序间有严密的衔接顺序，要绘制出项目的施工计划表，然后运用项目时间管理技术中的计划评审技术PERT，绘制项目网络图，通过项目网络图找出关键路线，为项目进度计划的编制和优化提供理论依据。
项目的施工计划：
项目步骤 完成日期
签订供货合同 2009.7.13—2009.7.22
配套设计 2009.8—2009.10
绿化转移 2009.8—2009.10
配套施工、整改 2009.10—2009.11.30
甲公司发货 2009.12.1—2010.1.8
设备安装 2010.1.8—2010.1.30
设备调试 2010.2—2010.3
设备交付使用 2010.3
优化后项目施工计划：
项目步骤 完成日期
签订供货合同 2009.7.13—2009.7.22
配套设计 2009.8—2009.10
绿化转移 2009.8—2009.10
配套施工、整改 2009.10—2009.11.30
甲公司发货 2009.11.1—2009.12.8
设备安装 2009.12.8—2009.12.31
设备调试 2010.1—2010.2
设备交付使用 2010.2
3.3.3 项目进度控制的对比、监控、调整。在针对项目各阶段的进度进行检查、整理、对比分析后，项目团队要及时监控进度是否存在偏差，是否需要采取改变关键线路上各工作间的逻辑关系、可否合理压缩工期或通过其他方法进行调整，以使得项目整体进度满足总体目标要求。
3.3.4 在该项目执行过程中，以下几项关键工作需要在计划中充分考虑，持续监控，督促计划实施：①油舱集气系统改造。因为油气集中在该项目中虽然属于非关键路径，但是对于项目成功与否十分关键。油船改造有以下几个难点：a以协议的形式，要求油运公司指定承运我公司芳烃的油船，要求非协议油船不得进行运输我公司芳烃的作业；b设计院对油船进行调研，提出改造方案。c油船停运、清扫、改造；d对改造完成的油船进行确认。
②对预付款保函再次提出强调。我公司由于对方系国外公司而担心合同无法履约后货款无法追回，而对方公司担心设备到场却难以拿到货款，介于此，项目团队一直督促承包商按合同要求尽快出具银行包涵，我方做好支付合同预付款的各项准备，以免延迟项目进度。
③现场配套工程的施工、整改计划十分重要。由于技术资料的全面翻译十分困难，因此在向国外公司甲发出发货通知单前，需要进行现场设备土建施工的确认并对偏差进行整改。在该项目中，由于做了充分的整改计划，因此现场实际发生的整改工序并没有影响项目总体计划。
④系统建设完成试运行期间整改计划的制订十分重要。由于两国质量体系要求、项目理解的偏差，在系统投运后，根据设备运行情况、配套情况、吸收液富液检验情况、尾气检验情况，经过团队沟通，确认是否需要整改。在该项目中，吸收液富液中存在少许活性炭颗粒，因此在系统上加装了过滤器解决了这个问题；对真空泵伴热原方案也进行了整改；实际进度满足总体进度计划。
在我们平时的项目管理中，或多或少总会发生各种各样的变化和整改，调整是随时存在的，一个好的项目计划应该包含项目整改计划。对于核心技术和设备由国外供货的项目类型，各方面出现的情况更要充分预测，如国际海运存在的不确定因素等等，并对考虑到的情况加入到总体进度计划中，给予充分的重视。如果没有发生整改项，则目标控制最优，项目提前完成；如果发生整改的问题，项目仍然可以按照计划进行实现目标控制。
3.4 项目成本控制
项目成本控制不仅要在项目成本发生的过程中，对项目所消耗的人力资源、物质资源和其他费用开支进行计划、监督、调节和限制，而且首先要在项目前期、项目形式上争取把项目可能产生的各项成本进行控制，保证项目成本目标的实现。
对该项目成本控制项目团队采取了以下几个措施：
3.4.1 扎实的可行性方案。由于该类型的项目核心设备占总投资的比例很大，因此与油气回收公司技术交流至关重要。同时配套设计要达到要求深度，方案要切实可行。
3.4.2 技术和撬装设备外包。由于是国内首套使用国外技术和撬装设备实施的芳烃尾气回收工程，技术和设备的费用是项目费用中最难控制的因素，因此，项目团队采取技术和设备费用总包的合同形式来锁定项目近80%的投资。通过合同的执行结果来看，总包合同控制了外方设备制造的成本，约束了外方人员的服务费用，有效控制了工程投资。
3.4.3 配套项目满足总体进度控制目标。由于配套设备、材料价格在总体进度内波动较小，因此可以减少这方面的风险。 3.4.4 在方案中充分考虑到汇率变动的因素，在技术交流和合同谈判时通过充分的沟通，在合同额中考虑了此因素，避免了合同执行时可能的纠纷，控制了项目成本。
3.4.5 优化合理可行的方案。例如在方案中我们经过与设备供货商的沟通，将配套真空泵的电伴热改成现成的蒸汽伴热，仅这项就节省上百万的投资（变电站扩容、电缆、电伴热设备等）。
4 项目沟通
实际上项目沟通无所不在，以上的各个环节都需要深入的沟通，建立有效的沟通机制是所有管理艺术的精髓，一个项目成功与否与沟通管理有着重要的关系。项目管理中有效的沟通可以增进了解，减少偏差、目标一致而形成强大的合力。反之，则会造成人际关系紧张，理解偏差，项目无法实现目标控制，严重的甚至导致项目失败。本项目团队在以下几方面突出了沟通的重要性：
4.1 要求承包商指定项目负责人。要求中标的国外公司甲指定母公司一名专业技术人员为项目负责人，要求该负责人到项目建设地参加所有的技术交流、设计交底、开工指导、培训等工作，避免人员更换产生理解的歧义。
4.2 要求双方专业翻译人员全过程参加相关工作。所有资料双语，经双方翻译确认、项目经理签署后传递，最大程度的避免偏差，达成共识。
4.3 所有图纸现场交底。要求主承包商提供的图纸必须现场交底，配套的承包商必须现场提出问题，必须当场确认问题或现场解决问题，提高沟通效率。
4.4 组织多层次的沟通培训。项目投运后的安、稳、长、满、优运行，与生产管理人员及作业人员对设备的了解有莫大关系，因此，项目投运，按照总体控制计划，项目团队组织管理人员、作业人员进行了多次培训，提高了对国外成套设备的理解，体现了沟通的重要性。
4.5 项目其他团队成员参加所有项目例会，及时沟通各自工作情况，项目经理统筹协调。
5 项目投运
由于沟通充分，项目油气回收撬装设备供货协议很快签订完成，在项目执行过程中，配套设计、施工均提前完成，撬装设备提前到货，在计划中预留的配套施工整改及项目试运行期间的整改也有序组织完成，项目一次投运成功。由于撬装设备到货时间比计划有所提前，因此项目进度提前，成本及质量也均满足计划要求。
试运行期间，经质量检验部门对吸收液富液采样，油品质量合格，回收的油品为成品，可以直接打回系统，不需要再次处理；同时经环保部门对排放尾气采样分析，尾气排放浓度不大于10mg/m3，达到技术协议要求并远低于国标要求的70mg/m3，无新增三废产生。码头装船速度由原来的300T/H提高到500T/H，大大提高了码头的使用效率。按照设计物料配合计算，每年装船60万吨，按90%的回收率，年可回收原本会排放到大气中的芳烃约800吨，年回收效益800万元以上。
建成的芳烃油气回收系统占地80m2，无新增定员，系统启动信号与装船流量计信号实现连锁，一有装船，系统自动启动，回收装置无须操作工操作，可实现全自动化管理。项目实施后，装船作业环节大为改善，几乎无芳烃和油气味道，受到了船主和作业人员的好评。经过近2年的运行，系统运行可靠，持续监控尾气达标，该项目各方面均达到了预期目标，项目建设成功。
6 结束语
本文通过运用现代项目管理理论，结合本工程的具体要求，运用项目进度管理理论、项目沟通管理理论和其他管理知识，对芳烃油气回收项目进行分析，重点对项目进度和沟通管理进行了研究，从而为项目的实际运作以及今后同类型项目的施工提供了管理依据。
参考文献：
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11重印）.
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关键词：成套引进 芳烃油气回收 计划控制和沟通 探讨
1 项目背景
随着国家对环保的重视程度的不断提高，油品在储存、装卸过程中不可避免地挥发的油气更是引起了社会各方面高度的关注。挥发的油气不仅对环境、健康和安全产生极大的危害，而且会造成能源的浪费，因此，油气回收技术在国外得以迅速发展，在国内也正在起步。
目前在世界上有许多油气回收专业化公司，技术可靠，运用广泛。我国以各种油气回收技术为核心的专业化公司也如雨后春笋一般的涌现，但国内油气回收项目十分成功的案例却并不多见。企业花了大把钱、怀抱高期望值增设的油气回收设施因技术、设备、配套等各种各样的原因使运行状况堪忧。大量调研表明，导致项目失败的原因主要有：①对尾气装卸的过程以及设备了解不够，改造不力，导致油气无法按要求收集；②技术交流不充分，工艺条件与现场不尽相符，系统无法达到正常运行；③对现场操作、管理情况不了解，导致设备运行不稳定，操作困难，作业人员排斥；④产生新的固废及废水，难以处理等。油气回收技术的本身并没有什么大问题，关键是这种项目在全过程管理上计划控制与沟通方面容易出现一些问题，使得即使是好的技术也无法正常发挥它应有的效果。
2008年中石化某分公司建成60万吨/年芳烃联合装置，装置投用后每年约60万吨的芳烃从码头装船出厂。承运芳烃的船只与普通油船没有什么两样，油舱均为常压，装油时芳烃油气自然挥发逸出，因此在整个装船过程中，芳烃类油气是无序排放，大量油气呼出，对环境、对操作员工人体都造成了一定的危害，存在较大环保隐患；同时也造成了一定的油品损耗，降低了经济效益。码头装船作业人员因为油气浓度太大难以忍受，往往将装船阀门开度减小来控制油气的挥发浓度，这就使得装船时间延长，从而使码头作业效率大大降低，给生产经营带来不利影响。在国内，芳烃类油气回收还没有应用案例，但为了满足将来的环保要求，公司决定先期增设芳烃类产品装船尾气回收设施。
2 项目前期技术对比和选用
本人参加了国内首套芳烃装船尾气治理项目团队的全过程管理。在项目前期对油气回收技术的主要方案如：吸附法、吸收法、冷凝法、膜分离法等进行了调研，由于国内外油气回收专业的论文已经很多，技术方面本文就不冗述，由于该项目是针对芳烃尾气的回收治理，因此油气回收效率高、尾气排放浓度低、油气回收系统运行稳定、无新增三废确定为项目最大目标。针对油气性质进行研究，发现它易被吸附，但是很难被脱附，这就要求油气回收设备不仅要满足可吸附该物质的要求，也要满足可以将其从吸附剂上脱附的要求。经过深入的技术交流，我们找到了该项目在技术上的关键环节，经过组织招标，确定采用活性炭吸附法为项目核心技术。
由于国外公司甲对回收芳烃类油气有成功案例，技术可靠，同时在投标过程中，该公司还以油气吸收效率最高、尾气排放浓度最低、设备全自动化程度最高、运行费用最低等原因，得分最高，显示出该技术经济寿命最长，性价比最高。可是该供应商在国内不仅没有成功案例，而且还有一套建成但因种种原因一直未开工正常的装置，与该公司合作是否又会出现类似的问题呢？经过对技术、项目特点的反复分析，项目团队认为该公司在国内的装置未开工正常的主要原因是甲方配套工程的原因，通过项目团队的努力和沟通，可以为该公司提供优质的配套工程和服务，克服其不足，发挥其特长。该公司最终中标成为项目的核心技术以及成套设备供应商。
3 项目计划与控制
要想项目计划做的好，要想按照项目计划实现质量、进度、投资三大目标的控制，一个扎实的前期工作必不可少。这就必须要充分了解项目性质、核心技术、以及项目成功或失败的关键环节，对于每一个项目而言，可行性研究报告非常重要，大概的和粗略的可研在项目实施过程中经常会发生较大的偏差。我们对该项目十分慎重，在国内走访了多家油气回收项目建设单位，了解了项目建设过程中存在的各种各样的问题，也针对国外公司技术外包型项目合作中可能产生的问题做了分析研究，对项目进行了工作内容分解，在每一项工作都有应对措施的前提下，项目进入实施阶段。
3.1 项目工作分解
PX尾气回收项目分为油气集中、配套、油气回收设备、回收设备合同、培训、试运行、工程验收和项目管理组成。
其中油气集中又要经过承运船调研、确定改造方案、确定承运船舶、船舱集气改造和承运船舶验收共4个环节；配套经过设计、施工图审查、施工招标、材料准备、施工、配套施工确认和整改共6个环节；油气回收经过设计、施工图审查和到货安装3个环节；回收设备合同有合同谈判、预付款保函确认和付款3个步骤；培训由管理人员培训和作业人员培训组成；试运行要经过开工、油品检验、油气检测和整改4个步骤；工程验收则分为实体工程验收和资料验收。
3.2 组建项目团队
考虑到项目特点，组建项目团队，除了通常项目矩阵团队涉及的成员外，本项目特别吸收了以下几方面的人员进入团队。
3.2.1 油气的集中是该项目非常重要的方面，但船运公司一般非系统内部单位成员，我们将其加入项目团队，可以确保承运船舶均经过油气集中改造，同时改造要符合设计要求。
3.2.2 该项目由国外公司提供成套技术及设备，此类项目在双方合作初期针对是先供货还是先付款一般都会存在分歧。项目团队采用了由供货商开具银行保函的形式来解决这一问题，将财务人员加入项目团队作为核心成员可以保证合作沟通的有效性，争取财务部门对项目的理解和支持，对保证项目进度可以起到预想不到的效果。 3.2.3 项目建成后，现场作业人员对项目的理解及支持是项目成功与否的关键，项目团队将其加入到项目团队之中，在技术交流的过程中可以使其掌握项目各方面信息，并将其对项目操作方面有关想法提出，有利于项目顺利交接和后期正常运行。
3.2.4 双方翻译人员也需要加入团队，因为双方文化的差异，可能存在在某些问题上的理解不一致，所有文件在经过双方互译后可以保持双方达成共识，减少偏差。
3.3 项目的进度控制
项目的进度控制，是为了使项目的关键工序时间点符合计划要求，使工程建设的进度符合项目预定的总体控制计划的要求。
3.3.1 项目工程管理进度控制目标。项目进度控制目标是依据总体进度计划而定，通过对分项或更加细致的工作单元进度进行控制，最终保证整体进度目标的实现。
3.3.2 项目总体统筹控制计划。此项目从2009年7月13日正式开始，预计用8个月时间完成并投入使用。
此项目涉及多个工序，同时各工序间有严密的衔接顺序，要绘制出项目的施工计划表，然后运用项目时间管理技术中的计划评审技术PERT，绘制项目网络图，通过项目网络图找出关键路线，为项目进度计划的编制和优化提供理论依据。
项目的施工计划：
项目步骤 完成日期
签订供货合同 2009.7.13—2009.7.22
配套设计 2009.8—2009.10
绿化转移 2009.8—2009.10
配套施工、整改 2009.10—2009.11.30
甲公司发货 2009.12.1—2010.1.8
设备安装 2010.1.8—2010.1.30
设备调试 2010.2—2010.3
设备交付使用 2010.3
优化后项目施工计划：
项目步骤 完成日期
签订供货合同 2009.7.13—2009.7.22
配套设计 2009.8—2009.10
绿化转移 2009.8—2009.10
配套施工、整改 2009.10—2009.11.30
甲公司发货 2009.11.1—2009.12.8
设备安装 2009.12.8—2009.12.31
设备调试 2010.1—2010.2
设备交付使用 2010.2
3.3.3 项目进度控制的对比、监控、调整。在针对项目各阶段的进度进行检查、整理、对比分析后，项目团队要及时监控进度是否存在偏差，是否需要采取改变关键线路上各工作间的逻辑关系、可否合理压缩工期或通过其他方法进行调整，以使得项目整体进度满足总体目标要求。
3.3.4 在该项目执行过程中，以下几项关键工作需要在计划中充分考虑，持续监控，督促计划实施：①油舱集气系统改造。因为油气集中在该项目中虽然属于非关键路径，但是对于项目成功与否十分关键。油船改造有以下几个难点：a以协议的形式，要求油运公司指定承运我公司芳烃的油船，要求非协议油船不得进行运输我公司芳烃的作业；b设计院对油船进行调研，提出改造方案。c油船停运、清扫、改造；d对改造完成的油船进行确认。
②对预付款保函再次提出强调。我公司由于对方系国外公司而担心合同无法履约后货款无法追回，而对方公司担心设备到场却难以拿到货款，介于此，项目团队一直督促承包商按合同要求尽快出具银行包涵，我方做好支付合同预付款的各项准备，以免延迟项目进度。
③现场配套工程的施工、整改计划十分重要。由于技术资料的全面翻译十分困难，因此在向国外公司甲发出发货通知单前，需要进行现场设备土建施工的确认并对偏差进行整改。在该项目中，由于做了充分的整改计划，因此现场实际发生的整改工序并没有影响项目总体计划。
④系统建设完成试运行期间整改计划的制订十分重要。由于两国质量体系要求、项目理解的偏差，在系统投运后，根据设备运行情况、配套情况、吸收液富液检验情况、尾气检验情况，经过团队沟通，确认是否需要整改。在该项目中，吸收液富液中存在少许活性炭颗粒，因此在系统上加装了过滤器解决了这个问题；对真空泵伴热原方案也进行了整改；实际进度满足总体进度计划。
在我们平时的项目管理中，或多或少总会发生各种各样的变化和整改，调整是随时存在的，一个好的项目计划应该包含项目整改计划。对于核心技术和设备由国外供货的项目类型，各方面出现的情况更要充分预测，如国际海运存在的不确定因素等等，并对考虑到的情况加入到总体进度计划中，给予充分的重视。如果没有发生整改项，则目标控制最优，项目提前完成；如果发生整改的问题，项目仍然可以按照计划进行实现目标控制。
3.4 项目成本控制
项目成本控制不仅要在项目成本发生的过程中，对项目所消耗的人力资源、物质资源和其他费用开支进行计划、监督、调节和限制，而且首先要在项目前期、项目形式上争取把项目可能产生的各项成本进行控制，保证项目成本目标的实现。
对该项目成本控制项目团队采取了以下几个措施：
3.4.1 扎实的可行性方案。由于该类型的项目核心设备占总投资的比例很大，因此与油气回收公司技术交流至关重要。同时配套设计要达到要求深度，方案要切实可行。
3.4.2 技术和撬装设备外包。由于是国内首套使用国外技术和撬装设备实施的芳烃尾气回收工程，技术和设备的费用是项目费用中最难控制的因素，因此，项目团队采取技术和设备费用总包的合同形式来锁定项目近80%的投资。通过合同的执行结果来看，总包合同控制了外方设备制造的成本，约束了外方人员的服务费用，有效控制了工程投资。
3.4.3 配套项目满足总体进度控制目标。由于配套设备、材料价格在总体进度内波动较小，因此可以减少这方面的风险。 3.4.4 在方案中充分考虑到汇率变动的因素，在技术交流和合同谈判时通过充分的沟通，在合同额中考虑了此因素，避免了合同执行时可能的纠纷，控制了项目成本。
3.4.5 优化合理可行的方案。例如在方案中我们经过与设备供货商的沟通，将配套真空泵的电伴热改成现成的蒸汽伴热，仅这项就节省上百万的投资（变电站扩容、电缆、电伴热设备等）。
4 项目沟通
实际上项目沟通无所不在，以上的各个环节都需要深入的沟通，建立有效的沟通机制是所有管理艺术的精髓，一个项目成功与否与沟通管理有着重要的关系。项目管理中有效的沟通可以增进了解，减少偏差、目标一致而形成强大的合力。反之，则会造成人际关系紧张，理解偏差，项目无法实现目标控制，严重的甚至导致项目失败。本项目团队在以下几方面突出了沟通的重要性：
4.1 要求承包商指定项目负责人。要求中标的国外公司甲指定母公司一名专业技术人员为项目负责人，要求该负责人到项目建设地参加所有的技术交流、设计交底、开工指导、培训等工作，避免人员更换产生理解的歧义。
4.2 要求双方专业翻译人员全过程参加相关工作。所有资料双语，经双方翻译确认、项目经理签署后传递，最大程度的避免偏差，达成共识。
4.3 所有图纸现场交底。要求主承包商提供的图纸必须现场交底，配套的承包商必须现场提出问题，必须当场确认问题或现场解决问题，提高沟通效率。
4.4 组织多层次的沟通培训。项目投运后的安、稳、长、满、优运行，与生产管理人员及作业人员对设备的了解有莫大关系，因此，项目投运，按照总体控制计划，项目团队组织管理人员、作业人员进行了多次培训，提高了对国外成套设备的理解，体现了沟通的重要性。
4.5 项目其他团队成员参加所有项目例会，及时沟通各自工作情况，项目经理统筹协调。
5 项目投运
由于沟通充分，项目油气回收撬装设备供货协议很快签订完成，在项目执行过程中，配套设计、施工均提前完成，撬装设备提前到货，在计划中预留的配套施工整改及项目试运行期间的整改也有序组织完成，项目一次投运成功。由于撬装设备到货时间比计划有所提前，因此项目进度提前，成本及质量也均满足计划要求。
试运行期间，经质量检验部门对吸收液富液采样，油品质量合格，回收的油品为成品，可以直接打回系统，不需要再次处理；同时经环保部门对排放尾气采样分析，尾气排放浓度不大于10mg/m3，达到技术协议要求并远低于国标要求的70mg/m3，无新增三废产生。码头装船速度由原来的300T/H提高到500T/H，大大提高了码头的使用效率。按照设计物料配合计算，每年装船60万吨，按90%的回收率，年可回收原本会排放到大气中的芳烃约800吨，年回收效益800万元以上。
建成的芳烃油气回收系统占地80m2，无新增定员，系统启动信号与装船流量计信号实现连锁，一有装船，系统自动启动，回收装置无须操作工操作，可实现全自动化管理。项目实施后，装船作业环节大为改善，几乎无芳烃和油气味道，受到了船主和作业人员的好评。经过近2年的运行，系统运行可靠，持续监控尾气达标，该项目各方面均达到了预期目标，项目建设成功。
6 结束语
本文通过运用现代项目管理理论，结合本工程的具体要求，运用项目进度管理理论、项目沟通管理理论和其他管理知识，对芳烃油气回收项目进行分析，重点对项目进度和沟通管理进行了研究，从而为项目的实际运作以及今后同类型项目的施工提供了管理依据。
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