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曾经的饮料王者杭州娃哈哈集团有限公司（以下简称“娃哈哈”）正在面临新的抉择。
从年少家贫到资产近千亿，娃哈哈集团创始人、集团董事长兼总经理宗庆后筑起了一个以饮料为基石的商业王国，让“娃哈哈”品牌驰骋全国，宗庆后的经历就像是一部精彩的故事集锦。
对于娃哈哈的未来，宗庆后有着无可比拟的感情，他曾在2015年出版的自传《宗庆后：万有引力原理》开篇中如此描述自己对娃哈哈的情感：“它是我的整个人生，所有的梦，一切的意义、价值、标签和符号。它是我在这个世界上存在过的证明。我希望它能成为百年企业。”
然而，随着娃哈哈的辉煌时代越走越远，宗庆后想要打造百年企业的梦想似乎比看上去的更任重道远。
如今，年逾七十的宗庆后依然活跃在市场最前线。他说，如果身体允许，希望工作到90岁。
而让这位以“独裁”形象示人的成功企业家最感欣慰的是，随着他的独生女儿——宏胜饮料集团有限公司总裁宗馥莉的日渐羽翼丰满，娃哈哈“帝国”正在重新焕发新的生机；随着娃哈哈企业文化的逐步稳健，他的百年老企梦想或许并不难以实现。
在国内的知名企业家中，宗庆后一直是以“独裁”和“专制”的形象示人，而他也似乎從不介意外界对他的评价。
“都说我在娃哈哈大权独揽，这一点说得对，第一代民营企业家都有点这样，不集权内耗太大，根本做不起来，这是时代造成的。”
事实上，在近30年的中国商业史上，宗庆后算得上是一个既具传奇色彩又富争议的人物。“我是一个普通人，从底层崛起的凡人。幸运的是，我生于一个大时代。”宗庆后在自己的传记中这样写道。
宗庆后常说，给他最大影响的人就是毛泽东。这在他的行事风格中就可窥一斑。这位睿智的企业家，无论何时出现在公众面前，都是语气铿锵，似乎是在指点江山。甚至在宗氏语言风格中，也依稀可以看到一代伟人毛泽东对他的影响。
与众多老一辈创业家相比，宗庆后的故事似乎更多了一点点沧桑感。这位42岁才开始真正白手起家的后发者，实际上有着显赫的身世。其祖父曾是张作霖手下的财政部长，父亲在国民党政府当过职员。然而这并没有给他带来过便利，甚至在他创业之前，他一直在为生活打拼。
所幸的是，宗庆后并不是碌碌之辈，他没有被苦难磨去心中对生活的热爱和希望。即使人到中年，他依然雄心勃勃，他希望自己成为“杭州的李嘉诚”。
多年的生活历练，打造出来的是一位坚韧而执着的创业者。当1982年宗庆后携着借来的14万元承包下当时连年亏损的杭州上海校办企业经销部，国人或许并没有意识到这里将诞生一个巨大的饮料王国。
在之后的31年，宗庆后从蹬三轮车送校簿、卖冰棍开始，将这个只有3个人的校办企业经销部打造成拥有3万余名员工的中国食品饮料行业巨头，品牌价值超过500亿元。
时至今日，娃哈哈和宗庆后仍然是中国富有的企业和企业家之一。在“2016中国企业500强”榜单中，娃哈哈集团以494.75亿元的营业额位居第271位。2010年、2012年、2013年，宗庆后3次问鼎《福布斯》中国内地首富。
事必躬亲是宗庆后多年以来养成的习惯。多年来，公司几乎所有重大市场决策都是宗庆后一人拍板，出差在外的日子，办公室每天晚上要给他发送几十份工作传真，他再用电话做批示或者签字回传，遥控指挥公司的各项事务。
“我就是要大权独握，任何一张小小的单据我都要签字。”对于外界对“独裁”的质疑，宗庆后的回答极具“霸道总裁”的风格，“不签字的老板，不是一个好老板。在我看来，管理就是‘管’和‘理’，要把整个流程理顺，并按要求去管。当然，先管再理还是先理再管，要看自己的具体情况。”
“你去看看中国成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。”而外界也一致认为，正是强势的宗庆后造就了强大的娃哈哈，对此，宗庆后不置可否，他直言：“我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。”
事实上，宗庆后也是一直这样做的。一个拥有150多个分公司、3万员工的庞大企业，只设一个董事长和一个总经理，而且都由他一人担任。业内也都盛传“甚至买一把扫帚都要他亲自批条”。
宗庆后的“独裁”，也来源于他的勤奋。从开始创业到今天，在娃哈哈发展的30多年里，宗庆后从来没有离开过一线市场。在娃哈哈，没有一位副总，总经理之下直接就是“中层干部”，从新品营销方案、产品包装、定价到生产线的安装设计，每一道程序都要由宗庆后把关，他还以每月例会的形式直接管控着超过200名的核心管理层。而这种“扁平、集权”的管理模式成了众多学者的研究对象。
宗庆后形容自己是那种危机感很强的人，所以才会事必躬亲。在宗庆后的办公室，其中有3栏书架摆满了世界以及国内小到县级市的地图，他解释：“看地图主要是为了划分销售区域。”一年365天都在工作，200天在市场一线奔走，至少亲自面见所有一级经销商一次……正是宗庆后对一线市场的高度敏感和准确判断，才保证了娃哈哈多年来的成功。
无论争议如何，谁也不能否认半生沉潜社会底层，不理会任何管理和营销理论、全凭经验和直觉的宗庆后，是个洞悉中国社会生存智慧，且耐力、抗压力一流的商业天才和权谋老手。
充满表现欲、果断强权的宗庆后，极富争议，但或许正是这样的个性，才让他在充满崎岖的创业路上，坚持了下来，并取得如此的成功。
宗庆后透露，被外界认为“独裁”的他，现在正在逐步放权，在培养当他退居二线的时候能够管理娃哈哈的管理团队。
随着公司规模的扩大，从2006年开始，宗庆后有意识地实行“分级授权”，先让下属去尝试，最后由他来拍板。“以前娃哈哈的管理团队，我兼任董事长和总经理，接下来就是部长，不会设副总经理，但是现在已经有了两名副总经理了。”宗庆后表示。 但宗庆后坦言，这样放权之后直接导致的结果是“效率不如以前”。按照宗庆后的说法，最早的决定权在自己身上，很少出错，而一旦交给下面的人做，出错之后再修改自然会影响工作效率，但公司需要经历这样的过渡。
宗庆后见证并推动了食品饮料行业在中国的发展，他对中国食品饮料行业以及中国的经济发展有着清醒的认知。“我们的食品饮料行业目前在世界上已经处于领先水平，创造了很多好产品。因为中国人是最会吃、吃得最好的，所以也带动了世界范围内整个行业的发展。比如美国以前饮料品种很单一，就可乐、橙汁、雪碧，现在也有了很多别的种类。”
“中国的经济永远不会差，因为中国人勤奋、聪明，而且人人都想当老板，人人都想当富豪，所以都在拼命，都在创造财富。政府也鼓励老百姓勤劳致富，会逐渐放开审批权限，给企业营造更好的发展环境，这样经济很快就上来了。”真正见证了中国从“站起来”到“富起来”的宗庆后坚信，中国“强起来”的这一天并不遥远。
中国的改革开放已经到了第40个年头，这40年里，在广袤的中国大地上，无数人靠勤劳和智慧改变了命运。宗庆后便是这个大时代里，通过个人奋斗实现人生价值的一个缩影。当他首次问鼎“首富”宝座的时候，曾有人问他为什么会有今日的成就。他回答：“其实我并不比别人聪明，我所有的只是一门心思地做成一件事的冲动，并且甘愿为此冒险。我还有‘只争朝夕’的精神。”
随着时代的远去，娃哈哈的代言人物除了宗庆后，再增加了一个名字，那就是宗馥莉。
这位出生于1982年的娃哈哈集团“公主”，有着独立、自信、果敢的风格。说到这种个性的由来是否与她的成长经历与接受西方教育有关时，宗馥莉说她并不觉得自己和别的孩子有什么特别的不一样，一定要说有，那就是更独立。当她正在读小学的时候，宗庆后还在为了事业而打拼，完全无暇顾及这位独生女，独立的个性似乎就在此埋下了伏笔。
1996年，宗馥莉初中毕业，这个时候娃哈哈已经成为全国的知名品牌，宗庆后也已经富甲一方了。宗馥莉被宗庆后送到美国去读书，在美国读完了4年高中后，她又在美国继续读大学。
宏胜饮料集团有限公司总裁宗馥莉
宗馥莉在食品及饮料业务拥有逾10年的经验。在2004年大学毕业后回国不满1年，她开始担任娃哈哈萧山二号基地管委会副主任，4个月之后兼任杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化有限公司总经理。
2010年，宗馥莉成为杭州宏胜饮料集团有限公司总裁，承担娃哈哈集团1/3的产品代加工业务。同时主营食品香料、机械模具、印刷包装和饮料生产等。2015年，宏胜饮料入选“2015中国民营500强企业”榜单，排名484位，营收约100亿元。
2016年，宗馥莉推出以自己英文名Kelly命名的全新品牌——“Kellyone”个人定制果蔬汁，并注册了宁波宏胜优品电子商务有限公司来运营。2013年，宗馥莉所管辖的娃哈哈萧山二号基地有6家分公司，分属于饮料、方便食品、童装、日化行业。
外界对这位民营企业家二代、富家女的评价多是正面詞汇——严肃、利落、勤奋。她几乎是公司每天到得最早、走得最晚的人。她的“工作狂”劲头，与其父简直如出一辙。
由于长期受到西方成熟市场经济运行和社会文化理念的影响，宗馥莉与重视人情的父亲大不相同，她更尊崇严格的规章制度；与中国人习惯含蓄表达的方式不同，她更喜欢直来直往；与父亲重视实业盈利不同，在娃哈哈集团内部，宗馥莉更懂得利用资本市场来推动公司发展。
两人经常发生的一个分歧是，现代管理主义的宗馥莉认为娃哈哈应该以岗位定人，但本土创业的宗庆后却认为应该以人定岗位。一些在外地驻守了多年的老臣年迈后回到娃哈哈杭州总部，宗馥莉理所当然地认为应该让他们领取厚薪退休，但宗庆后却总是为这批老臣增设一些顾问之职，让他们留在公司里。“这一点我还是没能很成功地说服我爸，但是我也没有改变自己的想法。”
宗馥莉曾经说过，父亲对她最大的信任就是不管她。她默默推进自己的版图，他默默等待最终的结果，这对父女沟通的方式仍然是高手过招：毕竟，表面不理不顾和放手不管，有着微妙差异。
宗馥莉和父亲用竞争的方式合作。“我很少向父亲要求什么。提出参与扩张，最初是因为我看不上我爸选的那些厂址，地址太偏，水电都不通，运费成本比别的产品高，离省会城市那么远，成本就更高。但我不会和他辩论。他做他的，我做我的。没必要起内部冲突嘛！”包括父亲的投资协议，她也觉得不够完美。“我就自己写一个。他一看，不错哦，下次就拿这个做范本了！”
“我父亲实现了他们那代企业家的梦想，但我们是不同的两代人，成长环境不同，观念、思维方式也不同。企业管理应该既讲传承，也讲创新，只有这样，企业才能有长远发展。如果下一代完全附和并照搬上一代的思想，企业就失去了发展创新的可能。”宗馥莉对自己与父亲在管理理念上存在的差别直言不讳。
“与父亲相比，我更接近一个完美主义者。管理团队里如果有人管理方面有明显不足，我可能会对其另作考虑。而父亲在管理方面，尤其用人上，态度比较宽容，更能体现中国的中庸之道。假如他认为一个干部的道德品质没问题，公司也建立起了到位的监督机制，就像诸葛亮用魏延，取其勇，同时就要容忍其缺点。”
尽管宗馥莉和父亲宗庆后存在着很多不同，但不可否认的是，宗庆后的许多优秀品质也对宗馥莉产生了潜移默化的影响。宗馥莉自己也坦承，父亲的许多观点和理念确实很值得学习和借鉴，“父亲的管理理念中体现出一种中国传统的‘中庸之道’，而这一点，也正是需要我用很多年去学习和领悟的”。 “我知道大家看到我，还是把我跟娃哈哈放在一起，但我不需要证明什么了，我现在拥有的一切就是最好的证明。目前我最需要的是挑战一下自己。” 宗馥莉刻意强调两个概念的不同，“证明和挑战，这是完全不一样的命题。”
事实也的确如此，宗馥莉作为宏胜饮料董事长，带领宏胜饮料保持着不俗的营收增长：2009年，41亿元；2010年，64.37亿元；2011年，81.83亿元；2012年，108.74亿元。2015年，宏胜饮料入选中国民营500强企业榜单，排名484位，营收约100亿元。
自2005年进入父亲一手创造的娃哈哈“帝国”以来，宗馥莉一直被外界视为宗庆后的接班人。宗馥莉并不愿意对她与娃哈哈如此定位。宗馥莉曾对媒体公开表示：“我不想做个继承者。为什么一定要继承呢？我不想去继承一家公司，但是我可以去拥有它。如果我做得成功，我希望能够去并购娃哈哈。”
娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后（右）、宏胜饮料集团有限公司总裁宗馥莉
宗馥莉希望人们抛开她的家庭，重新认识作为“宗馥莉”的她本人。
事实上，正如宗馥莉所言，经过近5年的历练，如今的她已日臻成熟。她重视和把握好每一个学习机会，不断地充实和完善着自己，从不允许自己有丝毫懈怠。曾有员工如此评价与宗馥莉共事的感受：“除非你已做好了十足的功课与准备，否则就别试图就她已决定的事与她争论，因为她在做决定前早已做了很多功课。”
2012年，《福布斯》亚洲版在新加坡发布一份“亚太区女性商界领袖50强”榜单，中国有21人上榜；而在未来值得关注的15人名单上，中国也有5人入选，其中包括"首富"宗庆后之女宗馥莉。
2013年1月16日，由浙江广电集团主办，浙江经视、《钱江晚报》、《浙商》杂志共同承办的“2012年度风云浙商”评选活动揭晓。10年前，宗馥莉的父亲宗庆后荣获首届“风云浙商”；10年后，宗庆后目睹女儿宗馥莉成为首个获此殊荣的“80后”。
宗馥莉不介意自己是网红，但必须要有区别。宗馥莉说：“我不介意成为网红，但是我想要成为一个和人家不太一样的网红。”她把自己叫作“多细胞动物”，意思是自己“喜欢持续挖掘不同的东西，那才能让我开心”。她并不回避传承话题，“传承的确是重要的命题，但是这并不代表着我们一定要接受所有旧的东西，对吧？”
她也从不回避自己的“富二代”标签，但她想要在“富”以外拥有自己的个性与形象。在宗馥莉看来，“富”只是个静态的形容词，表示此刻拥有财富；而“创”是一个充满活力的动词，它表示创新、创造、创意。她说她理解的“创二代”代表着物质之外，独立的、强者的人格。
站在娃哈哈这样一家大企业新起点上的宗馥莉，在思考“富二代”可以有的作为。在她看来，“我们这一代比父辈有更好的教育机会与创业创新平台。我们这一代企业家应该具备的品质，是卓尔不群，有明确的人生目标，有实现个人价值的追求，也有实现作为一个企业家的社会价值的理想”。
在宗庆后看来，民营企业的传承并不仅仅是财富和创新的传承，更重要的是优良传统和文化的传承。
娃哈哈“家文化”是自娃哈哈集团成立以来，宗庆后就致力推动的企业文化。随着多年的潜移默化，娃哈哈“家文化”打造出的一支3万员工高凝聚力的队伍，成为不俗成绩背后的最大推动力。
每年除夕，宗庆后都会与一线的员工共度新年，派发红包拜年也送上问候。这一做就是20多年，成为娃哈哈“家文化”的传统。在娃哈哈的“家文化”中，因为拥有宗庆后这样一个有魄力的“家长”，员工深以为傲。公司里有一条至理名言：不抛弃、不放弃。宗庆后规定，45岁以上的员工不能辞退。
从1993年开始，宗庆后就在娃哈哈集团实行全员持股，这在中国的民营企业里极为罕见。现在，近2万名员工持有娃哈哈的股份。在娃哈哈集团工作满1年，通过考核的员工，都可以购买一定数量的娃哈哈集团股份，每股1元，回报率50%～70%，每年分红，很多员工的分红比工资还要高。
宗庆后认为，把员工的利益与企业捆绑在一起，打造利益共同体，他们会更加努力，企业的效率也将大大提高。
“要让员工成为企业真正的主人，共享企业发展成果。”宗庆后说，实现“企业的事情员工管”，亦要做到“员工的事情企业管”，即从企业增效员工增收、帮助员工实现自我价值、解决员工后顾之忧、构建和谐劳动关系等方面来全方位地关爱员工，让企业创造更高的价值，为社会提供高质量的服务与产品，实现创新驱动发展。
谈到企业传承，宗庆后强调，传承是企业永恒的话题。在他看来，“一个好的、长寿的企业需要几代人为之奋斗。关键在于要实干，有恒心、有目标，传承第一代民营企业家开拓进取、坚守执着、精益求精的精神”。
宗庆后一直有个朴素的财富分享理念：有钱人应该创造平台，帮助未富人群共同富裕。作为一家年产销值达数百亿的饮料巨头，娃哈哈集团在中国29个省市自治区建有70多家生产基地、170家子公司，直接吸纳了近3万名员工就业，其中来自欠发达地区的员工占80%以上。
“首富只是代表对公司价值的认可，其实我个人不像他们所说的有那么多钱。而且钱多到一定程度之后，就不是属于自己的，而是整个社会的。”宗庆后曾多次公开表示。
此前，宗庆后曾因要参加福布斯CEO大会而婉拒“巴比慈善宴”，并公开表示不赞赏动辄捐资产的慈善行为。在他看来，这种行为不过是为了避免支付高额的遗产税和企业避税的变通之法，并不是真慈善。而只有持续地为社会创造财富，才是真正的慈善。 虽然表示不赞赏捐赠资产，但娃哈哈集团自从创办以来，在慈善事业上从不马虎，每年花在慈善上的投入绝非小数，宗庆后本人更是身体力行。
2008年1月大雪灾时，宗庆后亲自到杭州体育馆和杭州火车站天桥下的滞留旅客安置点；汶川大地震刚刚发生时，宗庆后即发出“举全国企业之力，托起灾民之家，为国家分忧解难”的号召，在中国扶贫基金会“众志成城，抗震救灾特别节目”现场接受采访时潸然泪下，当场捐赠400万元，并先后在汶川大地震中捐资1500万元。
从1989年到2010年，娃哈哈集团在社会公益方面的投入总计高达2.86亿元，其中捐助教育项目1.8亿元，非教育项目1.06亿元。
父亲宗庆后多年坚持做慈善的行为，也深深影响着女儿宗馥莉。“父亲很注重引导我做慈善，我最早也是从父亲身上看到了慈善精神的闪光。”提起慈善事业，宗馥莉甚至显示出了比对企业管理更大的兴趣。
宗馥莉从20多岁的时候，就非常热心公益事业。宗馥莉曾说：“有人可以用1亿元去买一架私人飞机，或者一艘豪華游艇，但对我来说，捐赠高校来培养食品领域的职业人才更有意义。”
在她刚刚回到中国不久，她就捐出了7000万元给浙江大学；2007年，她又捐出了1000万元成立了宗馥莉基金会；之后，在此基础上还成立了“浙江馥莉慈善基金会”。
在慈善事业的方向选择上，宗馥莉更偏重于教育方向。“在慈善理念方面，我受父亲的影响很大，而且我和父亲有着一样的教育情结。这一方面因为娃哈哈起源于一家教育局下属企业；同时，教育又代表着未来，所以我们都特别关注教育。”
基于此，“馥莉慈善基金”主要偏重于对大学生、对城市中新一代的关注，目前已在浙江大学与浙江工业大学设立助学金，每年计划援助家庭困难的大学生36名。“创立这个基金，就是希望能帮助在校大学生参与社会实践，参与国际交流，开阔他们的视野，以全球化的眼光去选择自己的职业方向。同时启发他们，学习的目的不仅仅局限于赚更多的钱，而是要及早融入社会，以全球化的眼光去选择自己的职业方向，参与国际竞争，从而更好地发展自己、回馈社会。”
宗馥莉一直坚持将“自强”的公益理念渗透进每一个公益项目中，她说：“对于贫困学生的助学行为，我们的模式是‘一年助学金+三年企业实习’，这与目前大部分助学金‘四年一站式帮扶’的方式很不一样。我们觉得助学不是简单的仗义疏财，更不是对贫困学生的怜悯和施舍，而是帮助有向上之心的学生摆脱贫困环境约束而提供的启蒙和助力。‘让受助者自助’是‘自强’精神在助学金项目中的直接体现。”
从年少家贫到资产近千亿，娃哈哈集团创始人、集团董事长兼总经理宗庆后筑起了一个以饮料为基石的商业王国，让“娃哈哈”品牌驰骋全国，宗庆后的经历就像是一部精彩的故事集锦。
对于娃哈哈的未来，宗庆后有着无可比拟的感情，他曾在2015年出版的自传《宗庆后：万有引力原理》开篇中如此描述自己对娃哈哈的情感：“它是我的整个人生，所有的梦，一切的意义、价值、标签和符号。它是我在这个世界上存在过的证明。我希望它能成为百年企业。”
然而，随着娃哈哈的辉煌时代越走越远，宗庆后想要打造百年企业的梦想似乎比看上去的更任重道远。
如今，年逾七十的宗庆后依然活跃在市场最前线。他说，如果身体允许，希望工作到90岁。
而让这位以“独裁”形象示人的成功企业家最感欣慰的是，随着他的独生女儿——宏胜饮料集团有限公司总裁宗馥莉的日渐羽翼丰满，娃哈哈“帝国”正在重新焕发新的生机；随着娃哈哈企业文化的逐步稳健，他的百年老企梦想或许并不难以实现。
独裁的创始人
在国内的知名企业家中，宗庆后一直是以“独裁”和“专制”的形象示人，而他也似乎從不介意外界对他的评价。
“都说我在娃哈哈大权独揽，这一点说得对，第一代民营企业家都有点这样，不集权内耗太大，根本做不起来，这是时代造成的。”
事实上，在近30年的中国商业史上，宗庆后算得上是一个既具传奇色彩又富争议的人物。“我是一个普通人，从底层崛起的凡人。幸运的是，我生于一个大时代。”宗庆后在自己的传记中这样写道。
宗庆后常说，给他最大影响的人就是毛泽东。这在他的行事风格中就可窥一斑。这位睿智的企业家，无论何时出现在公众面前，都是语气铿锵，似乎是在指点江山。甚至在宗氏语言风格中，也依稀可以看到一代伟人毛泽东对他的影响。
与众多老一辈创业家相比，宗庆后的故事似乎更多了一点点沧桑感。这位42岁才开始真正白手起家的后发者，实际上有着显赫的身世。其祖父曾是张作霖手下的财政部长，父亲在国民党政府当过职员。然而这并没有给他带来过便利，甚至在他创业之前，他一直在为生活打拼。
所幸的是，宗庆后并不是碌碌之辈，他没有被苦难磨去心中对生活的热爱和希望。即使人到中年，他依然雄心勃勃，他希望自己成为“杭州的李嘉诚”。
多年的生活历练，打造出来的是一位坚韧而执着的创业者。当1982年宗庆后携着借来的14万元承包下当时连年亏损的杭州上海校办企业经销部，国人或许并没有意识到这里将诞生一个巨大的饮料王国。
在之后的31年，宗庆后从蹬三轮车送校簿、卖冰棍开始，将这个只有3个人的校办企业经销部打造成拥有3万余名员工的中国食品饮料行业巨头，品牌价值超过500亿元。
时至今日，娃哈哈和宗庆后仍然是中国富有的企业和企业家之一。在“2016中国企业500强”榜单中，娃哈哈集团以494.75亿元的营业额位居第271位。2010年、2012年、2013年，宗庆后3次问鼎《福布斯》中国内地首富。
事必躬亲是宗庆后多年以来养成的习惯。多年来，公司几乎所有重大市场决策都是宗庆后一人拍板，出差在外的日子，办公室每天晚上要给他发送几十份工作传真，他再用电话做批示或者签字回传，遥控指挥公司的各项事务。
“我就是要大权独握，任何一张小小的单据我都要签字。”对于外界对“独裁”的质疑，宗庆后的回答极具“霸道总裁”的风格，“不签字的老板，不是一个好老板。在我看来，管理就是‘管’和‘理’，要把整个流程理顺，并按要求去管。当然，先管再理还是先理再管，要看自己的具体情况。”
“你去看看中国成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。”而外界也一致认为，正是强势的宗庆后造就了强大的娃哈哈，对此，宗庆后不置可否，他直言：“我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。”
事实上，宗庆后也是一直这样做的。一个拥有150多个分公司、3万员工的庞大企业，只设一个董事长和一个总经理，而且都由他一人担任。业内也都盛传“甚至买一把扫帚都要他亲自批条”。
宗庆后的“独裁”，也来源于他的勤奋。从开始创业到今天，在娃哈哈发展的30多年里，宗庆后从来没有离开过一线市场。在娃哈哈，没有一位副总，总经理之下直接就是“中层干部”，从新品营销方案、产品包装、定价到生产线的安装设计，每一道程序都要由宗庆后把关，他还以每月例会的形式直接管控着超过200名的核心管理层。而这种“扁平、集权”的管理模式成了众多学者的研究对象。
宗庆后形容自己是那种危机感很强的人，所以才会事必躬亲。在宗庆后的办公室，其中有3栏书架摆满了世界以及国内小到县级市的地图，他解释：“看地图主要是为了划分销售区域。”一年365天都在工作，200天在市场一线奔走，至少亲自面见所有一级经销商一次……正是宗庆后对一线市场的高度敏感和准确判断，才保证了娃哈哈多年来的成功。
无论争议如何，谁也不能否认半生沉潜社会底层，不理会任何管理和营销理论、全凭经验和直觉的宗庆后，是个洞悉中国社会生存智慧，且耐力、抗压力一流的商业天才和权谋老手。
充满表现欲、果断强权的宗庆后，极富争议，但或许正是这样的个性，才让他在充满崎岖的创业路上，坚持了下来，并取得如此的成功。
宗庆后透露，被外界认为“独裁”的他，现在正在逐步放权，在培养当他退居二线的时候能够管理娃哈哈的管理团队。
随着公司规模的扩大，从2006年开始，宗庆后有意识地实行“分级授权”，先让下属去尝试，最后由他来拍板。“以前娃哈哈的管理团队，我兼任董事长和总经理，接下来就是部长，不会设副总经理，但是现在已经有了两名副总经理了。”宗庆后表示。 但宗庆后坦言，这样放权之后直接导致的结果是“效率不如以前”。按照宗庆后的说法，最早的决定权在自己身上，很少出错，而一旦交给下面的人做，出错之后再修改自然会影响工作效率，但公司需要经历这样的过渡。
宗庆后见证并推动了食品饮料行业在中国的发展，他对中国食品饮料行业以及中国的经济发展有着清醒的认知。“我们的食品饮料行业目前在世界上已经处于领先水平，创造了很多好产品。因为中国人是最会吃、吃得最好的，所以也带动了世界范围内整个行业的发展。比如美国以前饮料品种很单一，就可乐、橙汁、雪碧，现在也有了很多别的种类。”
“中国的经济永远不会差，因为中国人勤奋、聪明，而且人人都想当老板，人人都想当富豪，所以都在拼命，都在创造财富。政府也鼓励老百姓勤劳致富，会逐渐放开审批权限，给企业营造更好的发展环境，这样经济很快就上来了。”真正见证了中国从“站起来”到“富起来”的宗庆后坚信，中国“强起来”的这一天并不遥远。
中国的改革开放已经到了第40个年头，这40年里，在广袤的中国大地上，无数人靠勤劳和智慧改变了命运。宗庆后便是这个大时代里，通过个人奋斗实现人生价值的一个缩影。当他首次问鼎“首富”宝座的时候，曾有人问他为什么会有今日的成就。他回答：“其实我并不比别人聪明，我所有的只是一门心思地做成一件事的冲动，并且甘愿为此冒险。我还有‘只争朝夕’的精神。”
欲并购娃哈哈的宗馥莉
随着时代的远去，娃哈哈的代言人物除了宗庆后，再增加了一个名字，那就是宗馥莉。
这位出生于1982年的娃哈哈集团“公主”，有着独立、自信、果敢的风格。说到这种个性的由来是否与她的成长经历与接受西方教育有关时，宗馥莉说她并不觉得自己和别的孩子有什么特别的不一样，一定要说有，那就是更独立。当她正在读小学的时候，宗庆后还在为了事业而打拼，完全无暇顾及这位独生女，独立的个性似乎就在此埋下了伏笔。
1996年，宗馥莉初中毕业，这个时候娃哈哈已经成为全国的知名品牌，宗庆后也已经富甲一方了。宗馥莉被宗庆后送到美国去读书，在美国读完了4年高中后，她又在美国继续读大学。
宗馥莉在食品及饮料业务拥有逾10年的经验。在2004年大学毕业后回国不满1年，她开始担任娃哈哈萧山二号基地管委会副主任，4个月之后兼任杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化有限公司总经理。
2010年，宗馥莉成为杭州宏胜饮料集团有限公司总裁，承担娃哈哈集团1/3的产品代加工业务。同时主营食品香料、机械模具、印刷包装和饮料生产等。2015年，宏胜饮料入选“2015中国民营500强企业”榜单，排名484位，营收约100亿元。
2016年，宗馥莉推出以自己英文名Kelly命名的全新品牌——“Kellyone”个人定制果蔬汁，并注册了宁波宏胜优品电子商务有限公司来运营。2013年，宗馥莉所管辖的娃哈哈萧山二号基地有6家分公司，分属于饮料、方便食品、童装、日化行业。
外界对这位民营企业家二代、富家女的评价多是正面詞汇——严肃、利落、勤奋。她几乎是公司每天到得最早、走得最晚的人。她的“工作狂”劲头，与其父简直如出一辙。
由于长期受到西方成熟市场经济运行和社会文化理念的影响，宗馥莉与重视人情的父亲大不相同，她更尊崇严格的规章制度；与中国人习惯含蓄表达的方式不同，她更喜欢直来直往；与父亲重视实业盈利不同，在娃哈哈集团内部，宗馥莉更懂得利用资本市场来推动公司发展。
两人经常发生的一个分歧是，现代管理主义的宗馥莉认为娃哈哈应该以岗位定人，但本土创业的宗庆后却认为应该以人定岗位。一些在外地驻守了多年的老臣年迈后回到娃哈哈杭州总部，宗馥莉理所当然地认为应该让他们领取厚薪退休，但宗庆后却总是为这批老臣增设一些顾问之职，让他们留在公司里。“这一点我还是没能很成功地说服我爸，但是我也没有改变自己的想法。”
宗馥莉曾经说过，父亲对她最大的信任就是不管她。她默默推进自己的版图，他默默等待最终的结果，这对父女沟通的方式仍然是高手过招：毕竟，表面不理不顾和放手不管，有着微妙差异。
宗馥莉和父亲用竞争的方式合作。“我很少向父亲要求什么。提出参与扩张，最初是因为我看不上我爸选的那些厂址，地址太偏，水电都不通，运费成本比别的产品高，离省会城市那么远，成本就更高。但我不会和他辩论。他做他的，我做我的。没必要起内部冲突嘛！”包括父亲的投资协议，她也觉得不够完美。“我就自己写一个。他一看，不错哦，下次就拿这个做范本了！”
“我父亲实现了他们那代企业家的梦想，但我们是不同的两代人，成长环境不同，观念、思维方式也不同。企业管理应该既讲传承，也讲创新，只有这样，企业才能有长远发展。如果下一代完全附和并照搬上一代的思想，企业就失去了发展创新的可能。”宗馥莉对自己与父亲在管理理念上存在的差别直言不讳。
“与父亲相比，我更接近一个完美主义者。管理团队里如果有人管理方面有明显不足，我可能会对其另作考虑。而父亲在管理方面，尤其用人上，态度比较宽容，更能体现中国的中庸之道。假如他认为一个干部的道德品质没问题，公司也建立起了到位的监督机制，就像诸葛亮用魏延，取其勇，同时就要容忍其缺点。”
尽管宗馥莉和父亲宗庆后存在着很多不同，但不可否认的是，宗庆后的许多优秀品质也对宗馥莉产生了潜移默化的影响。宗馥莉自己也坦承，父亲的许多观点和理念确实很值得学习和借鉴，“父亲的管理理念中体现出一种中国传统的‘中庸之道’，而这一点，也正是需要我用很多年去学习和领悟的”。 “我知道大家看到我，还是把我跟娃哈哈放在一起，但我不需要证明什么了，我现在拥有的一切就是最好的证明。目前我最需要的是挑战一下自己。” 宗馥莉刻意强调两个概念的不同，“证明和挑战，这是完全不一样的命题。”
事实也的确如此，宗馥莉作为宏胜饮料董事长，带领宏胜饮料保持着不俗的营收增长：2009年，41亿元；2010年，64.37亿元；2011年，81.83亿元；2012年，108.74亿元。2015年，宏胜饮料入选中国民营500强企业榜单，排名484位，营收约100亿元。
自2005年进入父亲一手创造的娃哈哈“帝国”以来，宗馥莉一直被外界视为宗庆后的接班人。宗馥莉并不愿意对她与娃哈哈如此定位。宗馥莉曾对媒体公开表示：“我不想做个继承者。为什么一定要继承呢？我不想去继承一家公司，但是我可以去拥有它。如果我做得成功，我希望能够去并购娃哈哈。”
宗馥莉希望人们抛开她的家庭，重新认识作为“宗馥莉”的她本人。
事实上，正如宗馥莉所言，经过近5年的历练，如今的她已日臻成熟。她重视和把握好每一个学习机会，不断地充实和完善着自己，从不允许自己有丝毫懈怠。曾有员工如此评价与宗馥莉共事的感受：“除非你已做好了十足的功课与准备，否则就别试图就她已决定的事与她争论，因为她在做决定前早已做了很多功课。”
2012年，《福布斯》亚洲版在新加坡发布一份“亚太区女性商界领袖50强”榜单，中国有21人上榜；而在未来值得关注的15人名单上，中国也有5人入选，其中包括"首富"宗庆后之女宗馥莉。
2013年1月16日，由浙江广电集团主办，浙江经视、《钱江晚报》、《浙商》杂志共同承办的“2012年度风云浙商”评选活动揭晓。10年前，宗馥莉的父亲宗庆后荣获首届“风云浙商”；10年后，宗庆后目睹女儿宗馥莉成为首个获此殊荣的“80后”。
宗馥莉不介意自己是网红，但必须要有区别。宗馥莉说：“我不介意成为网红，但是我想要成为一个和人家不太一样的网红。”她把自己叫作“多细胞动物”，意思是自己“喜欢持续挖掘不同的东西，那才能让我开心”。她并不回避传承话题，“传承的确是重要的命题，但是这并不代表着我们一定要接受所有旧的东西，对吧？”
她也从不回避自己的“富二代”标签，但她想要在“富”以外拥有自己的个性与形象。在宗馥莉看来，“富”只是个静态的形容词，表示此刻拥有财富；而“创”是一个充满活力的动词，它表示创新、创造、创意。她说她理解的“创二代”代表着物质之外，独立的、强者的人格。
站在娃哈哈这样一家大企业新起点上的宗馥莉，在思考“富二代”可以有的作为。在她看来，“我们这一代比父辈有更好的教育机会与创业创新平台。我们这一代企业家应该具备的品质，是卓尔不群，有明确的人生目标，有实现个人价值的追求，也有实现作为一个企业家的社会价值的理想”。
文化的傳承
在宗庆后看来，民营企业的传承并不仅仅是财富和创新的传承，更重要的是优良传统和文化的传承。
娃哈哈“家文化”是自娃哈哈集团成立以来，宗庆后就致力推动的企业文化。随着多年的潜移默化，娃哈哈“家文化”打造出的一支3万员工高凝聚力的队伍，成为不俗成绩背后的最大推动力。
每年除夕，宗庆后都会与一线的员工共度新年，派发红包拜年也送上问候。这一做就是20多年，成为娃哈哈“家文化”的传统。在娃哈哈的“家文化”中，因为拥有宗庆后这样一个有魄力的“家长”，员工深以为傲。公司里有一条至理名言：不抛弃、不放弃。宗庆后规定，45岁以上的员工不能辞退。
从1993年开始，宗庆后就在娃哈哈集团实行全员持股，这在中国的民营企业里极为罕见。现在，近2万名员工持有娃哈哈的股份。在娃哈哈集团工作满1年，通过考核的员工，都可以购买一定数量的娃哈哈集团股份，每股1元，回报率50%～70%，每年分红，很多员工的分红比工资还要高。
宗庆后认为，把员工的利益与企业捆绑在一起，打造利益共同体，他们会更加努力，企业的效率也将大大提高。
“要让员工成为企业真正的主人，共享企业发展成果。”宗庆后说，实现“企业的事情员工管”，亦要做到“员工的事情企业管”，即从企业增效员工增收、帮助员工实现自我价值、解决员工后顾之忧、构建和谐劳动关系等方面来全方位地关爱员工，让企业创造更高的价值，为社会提供高质量的服务与产品，实现创新驱动发展。
谈到企业传承，宗庆后强调，传承是企业永恒的话题。在他看来，“一个好的、长寿的企业需要几代人为之奋斗。关键在于要实干，有恒心、有目标，传承第一代民营企业家开拓进取、坚守执着、精益求精的精神”。
宗庆后一直有个朴素的财富分享理念：有钱人应该创造平台，帮助未富人群共同富裕。作为一家年产销值达数百亿的饮料巨头，娃哈哈集团在中国29个省市自治区建有70多家生产基地、170家子公司，直接吸纳了近3万名员工就业，其中来自欠发达地区的员工占80%以上。
“首富只是代表对公司价值的认可，其实我个人不像他们所说的有那么多钱。而且钱多到一定程度之后，就不是属于自己的，而是整个社会的。”宗庆后曾多次公开表示。
此前，宗庆后曾因要参加福布斯CEO大会而婉拒“巴比慈善宴”，并公开表示不赞赏动辄捐资产的慈善行为。在他看来，这种行为不过是为了避免支付高额的遗产税和企业避税的变通之法，并不是真慈善。而只有持续地为社会创造财富，才是真正的慈善。 虽然表示不赞赏捐赠资产，但娃哈哈集团自从创办以来，在慈善事业上从不马虎，每年花在慈善上的投入绝非小数，宗庆后本人更是身体力行。
2008年1月大雪灾时，宗庆后亲自到杭州体育馆和杭州火车站天桥下的滞留旅客安置点；汶川大地震刚刚发生时，宗庆后即发出“举全国企业之力，托起灾民之家，为国家分忧解难”的号召，在中国扶贫基金会“众志成城，抗震救灾特别节目”现场接受采访时潸然泪下，当场捐赠400万元，并先后在汶川大地震中捐资1500万元。
从1989年到2010年，娃哈哈集团在社会公益方面的投入总计高达2.86亿元，其中捐助教育项目1.8亿元，非教育项目1.06亿元。
父亲宗庆后多年坚持做慈善的行为，也深深影响着女儿宗馥莉。“父亲很注重引导我做慈善，我最早也是从父亲身上看到了慈善精神的闪光。”提起慈善事业，宗馥莉甚至显示出了比对企业管理更大的兴趣。
宗馥莉从20多岁的时候，就非常热心公益事业。宗馥莉曾说：“有人可以用1亿元去买一架私人飞机，或者一艘豪華游艇，但对我来说，捐赠高校来培养食品领域的职业人才更有意义。”
在她刚刚回到中国不久，她就捐出了7000万元给浙江大学；2007年，她又捐出了1000万元成立了宗馥莉基金会；之后，在此基础上还成立了“浙江馥莉慈善基金会”。
在慈善事业的方向选择上，宗馥莉更偏重于教育方向。“在慈善理念方面，我受父亲的影响很大，而且我和父亲有着一样的教育情结。这一方面因为娃哈哈起源于一家教育局下属企业；同时，教育又代表着未来，所以我们都特别关注教育。”
基于此，“馥莉慈善基金”主要偏重于对大学生、对城市中新一代的关注，目前已在浙江大学与浙江工业大学设立助学金，每年计划援助家庭困难的大学生36名。“创立这个基金，就是希望能帮助在校大学生参与社会实践，参与国际交流，开阔他们的视野，以全球化的眼光去选择自己的职业方向。同时启发他们，学习的目的不仅仅局限于赚更多的钱，而是要及早融入社会，以全球化的眼光去选择自己的职业方向，参与国际竞争，从而更好地发展自己、回馈社会。”
宗馥莉一直坚持将“自强”的公益理念渗透进每一个公益项目中，她说：“对于贫困学生的助学行为，我们的模式是‘一年助学金+三年企业实习’，这与目前大部分助学金‘四年一站式帮扶’的方式很不一样。我们觉得助学不是简单的仗义疏财，更不是对贫困学生的怜悯和施舍，而是帮助有向上之心的学生摆脱贫困环境约束而提供的启蒙和助力。‘让受助者自助’是‘自强’精神在助学金项目中的直接体现。”