论文部分内容阅读
编者按：粮食，关乎国计民生，乃天大之事！然而在商品社会中，粮食又被看作是初级产品，在市场经济飞速发展的今天，粮食对于一个当代企业家来说，又有多少吸引力呢？京粮集团总经理王国丰却不这样看，5年多的努力与实践，通过突出主业，做强产业，做大企业，京粮集团由原来连年亏损的老国企，成为拥有总资产55亿元，净资产近20亿元，下设全资及控股子公司18个，主要涉及粮油、食品加工、销售、粮油仓储以及饲料经营等领域，年销售额近40亿元的粮食集团公司。王国丰，他是如何做到的呢？在这篇专访中，他会用5年多的亲身经历告诉我们，他是如何把一个初级产品做出大文章的。
在京粮集团总经理王国丰看来，粮食是初级产品，科技含量不高，因此企业核心的竞争力主要依靠的就是品牌、销售网络以及理念
京粮应运而生
《科技智囊》：说起粮食，一般上了岁数的人都还记得，一到过节，每人只能供应5斤富强粉、5斤圆粒大米，另外香油、芝麻酱、花生、瓜子什么的全要凭票、凭本供应。因为粮食是战略资源，所以作为粮食行业的国企，情况比较特殊，改革的难度也比较大。
王国丰：一直以来，粮食行业主要实行的是“统购统销”政策，“购、销、调、存、加”就是当时的主要工作。当时想的就是如何管住。1998年以前也谈改革，但是不彻底。一来粮食产品单一，就是“两白一黄”；二来改革的空间也太小，说提高服务质量就是少排队、足斤足两，说话客气。而从1998年“粮改”开始，改革，特别是在体制上的力度加大，2002年、2003年“销区”放开，2004年全面放开。农业发展了，收购、销售放开了，粮食系统才有了深化改革的基础。国家的“三项政策一项改革”把企业推向了市场，也把全国粮食系统380万职工推向了市场。“经营市场化，竞争主体多元化”把国企一下子从垄断地位上拉了下来，当时，感到不适应了。
《科技智囊》：思想禁锢了可能是最大的问题。一方面，过去粮食不是商品，只是满足温饱需求的产品，提的就是“保障供应”；另一方面，多年来国企“一家独大”，没有竞争，改革也无从谈起。这时候京粮集团成立的处境应该是很艰难的。
王国丰：1999年6月集团成立时，面临的形势确实很困难。职工将近2万人， 85%以上企业亏损，处于停产、半停产状态，集团当年亏损近1亿元。但是我们没有退路：企业作为政府附属物，靠政策吃饭的日子没有了，要依靠自己的竞争能力，按市场竞争规律办事，追求经济效益，走企业化、市场化之路。
靠规划统一思想
《科技智囊》：过去讲，要干得好，就要求大家心往一处想、劲往一处使。说到底，关键在人，在思想。在过去这对国企应该是最具优势的，但在转轨时期要做到“上下同欲”可能难度相当大。
王国丰：从1999年下半年开始，在理清思路后，集团狠抓建章建制，建立各种管理制度，考核方案。但在我看来，制定发展战略很关键，它决定企业方向，特别是在制定发展战略过程中转变观念、在碰撞中统一思想的意义就更大了。因为思想转变是做好企业的基础。我们请来了北大的课题组。当时北大经济学院的郑院长态度很婉转，说时间忙，做做顾问就行了。说白了还是对国企改革没有信心。后来我把关于集团发展的一些成型思路告诉了他，他很兴奋，决定加入进来，并且要给予一定的理论提升。 既然干就干一流的。我们请课题组下企业、到政府和行业中了解情况。最后拿出了一个70多页的战略规划，在北大开了论证会。
战略规划最终是要和它的实践者们见面的。2001年年初在集团工作会的时候，我们把这个规划拿了出来，在全系统进行讨论。北大的周健波教授在上面讲解介绍，他讲到企业的劣势：思想观念陈旧、格格不入；体制、机制不顺；集而不团，没有合力，不是“母子公司”，只是行政管理，没有资产纽带；产业结构、产品结构不合理；虽然有资源优势，但是不清楚怎么转换为经济优势……还讲到企业的发展方向，特别是讲到“以商贸为龙头，工业转移调整”这个战略时，一些工业企业的领导当场表示不能理解。半天下来，我就忙着递条子，让教授讲课的口气客气点。即使如此，我也没有急于总结，而是鼓励大家继续讨论，一个问题一个问题过，本来就是为了统一思想，不碰撞，没法推进。这个战略规划从制定到讨论修改定稿，用了将近一年的时间。因为我知道，发展战略的制定过程就是统一思想，转变观念的过程。结果固然重要，但过程更重要。
《科技智囊》：大家的难以接受，一方面来自于长期以来形成的巨大惯性；另一方面恐怕还是对实行现代企业制度心中没底，毕竟对多年沉浸于计划经济中的国企来说它是个全新的东西。
王国丰：现代企业制度对谁都是陌生的，没干过并不可怕，可怕的是认识不到不足，只看到优势，看不到劣势。要发展，必须根据形势转变观念，要有信心，还要有再学习的能力。所以我讲“三思”：思危、思进、思变，就是让大家有这个共识。
“三做”体现执行
《科技智囊》：按照现代管理的运行模式，在思想统一、战略规划制定之后，接下来就是“执行”了，可面对一个积重难返的老国企，在执行方面可谓千头万绪，你又是从何开始的呢？
王国丰：要让这个老国企旧貌换新颜，整体推向市场，没有新思路、新办法是不行的。所以首先就是要把企业发展的思路、方向搞对头。我特别认可的一句话就是：“做正确的事比正确地做事更重要。”在请北大做的企业发展战略中，非常明确地提出这一点：通过实施品牌战略把粮油食品工业带动起来。做市场、做品牌、做资本，是京粮集团的工作重点，三者是相辅相成，密不可分的。 但是光有好的想法而不能落实也是于事无补，所以我们在执行上狠下工夫。
首先是在管理层落实用人机制。从领导班子做起，副总经理竞争上岗，中层干部竞争上岗，搞民主推荐，答辩，发表施政纲领，做到公开透明。干部一届任期三年，搬掉了铁交椅，观念上从领导“要我干”转变为“我要干”的主动意愿，工作的主动性和积极性得到了有效激发。
其次就是减员分流，过去集团冗员包袱严重，集团有近2万人，仅面粉公司就有6000人。后来集团采用新的用工机制，实行竞争上岗。在一两年间减了13000多人，由于思想工作到位，以及有一整套比较完善的分流方案，减员比较平稳。虽然通过自谋职业等手段使减员成本提高，但对长期发展有利。
《科技智囊》：减员往往是一个企业扭亏的第一刀。但光靠减员救不了企业，还必须进行相应的调整。
王国丰：没错！我们在减员的同时就对产业结构进行了调整。由于工业产能过剩，纺织搞压“锭”，粮食就是压“磨”。集团先关了4个厂，保证大厂吃饱，开满车，小的实行分流，搞土地开发。对于像面粉三厂、五厂、油厂、饲料厂这些亏损严重的企业全部关停，关停了60多家企业。破产饲料公司。集团由此甩掉了20几亿的包袱，压力大大缓解，资产质量上升。如果没有当初的“置之死地而后生”，也就没有京粮集团的今天。
仓储布局也在调整，实行“退四”、“进六”，把四环以内、污染扰民的粮库迁出去，向远郊区县发展。在原来的位置上搞土地开发、搞现代物流业。调整产业结构后，布局更加合理。
产权结构的调整也是集团改革的重头戏。集团特别强调重组后要体现出“亮点”，这样有利于自己做强，吸引外资也容易。“古船”就是一个成功的案例。对原亏损严重的古船集团进行“脱壳”改制，注册一个新的古船食品公司，然后通过租赁方式盘活老企业。 而新的企业实行竞聘上岗，一律招标。副总由总经理提名，中层干部和职工竞聘上岗。企业完全面对市场，原来在岗的1400名职工，用了不到400人，集团拨钱帮助分流富余人员。尝试是喜人的，新企业每年销售量以50%以上的速度增长，两年利润增长到1000万元。新“古船”迅速成为了完整的现代企业，这也是“死一块，活一块”的力证。
做品牌，做市场
《科技智囊》：优质资产剥离是很多国企改制的思路，但实际运行中并不容易。经常会出现失控的局面，“儿子”比“老子”强大，而“老子”又一点办法没有。
王国丰：“集团起决定性作用”。我们要求集团的指令必须得到执行。集团始终把“三做”的控制权掌握在集团手中。机制转换后，集团是大股东、出资人，不是过去的上下级关系。因此，要把握企业的发展方向，比如古船企业的5年发展规划、每年行动方案、指标的制定都由集团来做，因为古船是支柱企业，其发展要符合集团的战略要求，要体现出集团的经营理念和意志，不管不行。但所有这些的具体执行在企业，企业的重大事项由集团派驻的财务总监与企业一把手联签，集团只管一把手。
《科技智囊》：一直以来，大家都知道粮食作为初级产品，没有，也不重视品牌建设工作，而京粮集团在这方面下的力气却最大，成效也最显著。2003年年底，在北京名牌资产评估公司评选的32个“中国最有价值品牌”中，北京粮食集团旗下的古船面粉以15.56亿元的身价，成为中国粮食行业最有价值品牌。2004年，品牌价值再度提升，达到17.66亿，被评为最有发展潜力的品牌之一。
王国丰：2001年集团确立了工作重点就是做品牌。粮食是初级产品，科技含量不高，因此企业核心的竞争力依靠的就是品牌和销售网络。而且初级产品也要有品牌。面对假冒伪劣的粮油恶性事件，老百姓也亟需一个值得信赖的品牌出现，京粮集团带给消费者的品牌核心理念就是：安全、健康、放心。
粮食现在讲安全，借这个概念打牌子在市场上得到的关注度是显而易见的。我们的产品几十年来供应北京的粮油市场，产品质量是可靠有保证的。但是如何将这种优势赋予市场经济的新理念是很关键的问题。为此，我们对原有的30多个品牌进行了整合，建立了以“京粮”为母品牌，以“古船”、“统一”、“正大”、“火鸟”、“华藤”、“绿宝”等产品品牌和“环京物流”、“京粮仓储”等服务品牌为子品牌的母子品牌系统，确立以“健康”为主题的品牌概念，以集团形象和企业产品组成让消费者放心的健康保证体系。
京粮集团将“以无形资产盘活有形资产”作为一个非常有效的战略思路。选择以“古船”品牌为突破口，作为一个极具战略意义的无形资产来重点培养扶持。现在一提到古船品牌，消费者不单单想到的是米、面、油、食品。而且想到了古船是可以信赖的，古船是放心的，古船是高质量的概念，下一步京粮集团还要开发一些绿色营养食品，力图将古船这个品牌从安全放心的品牌提升到营养健康的层面，从单一品种提升到综合食品的品牌形象。这种从产品向品牌的过渡，从生产经营的角度来看，则是向无形资本运营的过渡。
集团在品牌推广上投入很大，在电台、媒体以及户外流动和固定广告上每年都有投放计划，仅去年下半年集中一个品牌在交通台做广告，每天就达47次。产品的超市覆盖率达90%以上，外省销量大幅度增加，2004年增长率达90%以上。在品牌的带动下，集团提出了“立足北京，走向全国”。已经辐射到三北地区，长江沿线。去年，“按照先有市场，再建工厂”的思路，在山西建了当地最大的面粉厂，今年4、5月将投入运行。
理念也是核心竞争力
《科技智囊》：我们看到京粮集团制作的《企业文化手册》，它集中体现和概括了京粮集团的企业核心内涵。同时我们也看到，手册中理念的表述占到了70%以上。有许多人认为理念这个东西很虚，尤其是国企，以前不乏所谓的思想教育，你现在为何如此强调理念呢？
王国丰：的确，现在做事大家都讲究个实际，但我在这里可以说，未来企业的竞争中，理念是重要的一块。尤其对粮食集团这样的所谓从事初级产品业务的企业。为此，我要强调，除了前面讲的思危、思进、思变以外，我还有一个“三思”，就是思路、思考、思维，合起来讲就是一个对理念的认识。思路决定出路，思路从思考而来，思维模式决定着思考的质量，决定着思路的正确与否。运用积极的思维模式就会在任何困难面前找到机会。在战略制定阶段讲发散思维，在执行阶段讲集中思维。以此来统一思想，凝聚人心。
虽然不同时期理念不同，但前后理念是递进式的，有延续性的。现在正在做集团“二五”期间的战略，还是强调做正确的事；还要继续加大“三做”，但“做资本”会放到第一位，实施对外扩张。提升做市场的能力，强调在必须当中创造必然。在用人理念上强调，岗位靠竞争，收入凭贡献，赛马不相马，成果论英雄。其管理理念就是：“战略统领、策略保证，执行到位，效率优先”。 品牌上突出健康理念——“为健康的每一天”，这也是我们的经营理念。这个理念来源于广大员工的实践，像“古船相伴，健康永远”这名知名度比较高的广告语就是古船油脂销售部经理提出来的。
配合这个思路，在推广上特别做了“安全放心粮油工程”。这可能就是品牌务“实”的典型表现了。“安全放心粮油工程”本身即是以行业自律、企业合作、社会参与、群众监督的社会工程，京粮集团在北京正式启动以来，受到了市政府及社会各界的广泛关注，实现了社会效益和经济效益的双丰收，极大地提高了国营粮油主渠道的社会影响力。
京粮集团对旗下各生产企业的产品质量十分注重，把“京粮——为健康的每一天”的服务理念贯穿到企业的生产经营全过程。让消费者买得称心，吃得放心，让古船等粮油品牌深入人心。 未来5年集团将不断提高完善产业链，突出主业，做强产业，做大企业。构造以粮油购入—储存—加工—销售为产业链条的经营格局，同时将主业向上下游延伸，上游适应农业产业结构调整需要，与粮油产地建立订单农业，发展粮油绿色食品；下游适应市场需要，发展食品业和饲料养殖业。
《科技智囊》：今年以来，许多跨国公司都在提倡企业责任，作为国企的领导者，你认为应该承担的什么样的企业责任？
王国丰：不管什么性质的企业，企业家做企业的最终目的是回馈社会，为社会做贡献。而国企更是承担着国有资产保值增值，为行业做贡献的责任。粮食虽然是初级产品，但做好照样有竞争力，京粮集团会努力创新，提升企业的核心竞争力，在政府的粮食安全流通体系中发挥主渠道作用。
京粮集团
京粮集团是根据国务院、市政府关于深化粮食流通体制改革的精神，与北京市粮食局政企分开，由北京市政府出资于1999年6月组建的大型国有独资企业，拥有总资产55亿元，净资产近20亿元，下设全资及控股子公司18个，主要涉及粮油和食品加工、销售，粮油仓储以及饲料经营，涉足现代物流业等领域，年销售额近40亿元。 目前，集团产品品种170余个，其中古船、绿宝、火鸟、华滕等知名品牌产品首批获得中国粮食行业协会颁发的“放心粮油”证书。
京粮集团企业理念
企业愿景：打造中国最具竞争力
的现代粮食产业集团
企业使命：为民承重 兴粮富国
企业价值观：粮比天大 信比物重
企业精神： 思危 思进 思变
经营理念：在必须中创造必然
品牌理念：用精良铸就京粮
管理理念：战略统领 策略保证
执行到位 效率优先
人才理念：有效为才 重才施能
形象代言：为健康的每一天
在京粮集团总经理王国丰看来，粮食是初级产品，科技含量不高，因此企业核心的竞争力主要依靠的就是品牌、销售网络以及理念
京粮应运而生
《科技智囊》：说起粮食，一般上了岁数的人都还记得，一到过节，每人只能供应5斤富强粉、5斤圆粒大米，另外香油、芝麻酱、花生、瓜子什么的全要凭票、凭本供应。因为粮食是战略资源，所以作为粮食行业的国企，情况比较特殊，改革的难度也比较大。
王国丰：一直以来，粮食行业主要实行的是“统购统销”政策，“购、销、调、存、加”就是当时的主要工作。当时想的就是如何管住。1998年以前也谈改革，但是不彻底。一来粮食产品单一，就是“两白一黄”；二来改革的空间也太小，说提高服务质量就是少排队、足斤足两，说话客气。而从1998年“粮改”开始，改革，特别是在体制上的力度加大，2002年、2003年“销区”放开，2004年全面放开。农业发展了，收购、销售放开了，粮食系统才有了深化改革的基础。国家的“三项政策一项改革”把企业推向了市场，也把全国粮食系统380万职工推向了市场。“经营市场化，竞争主体多元化”把国企一下子从垄断地位上拉了下来，当时，感到不适应了。
《科技智囊》：思想禁锢了可能是最大的问题。一方面，过去粮食不是商品，只是满足温饱需求的产品，提的就是“保障供应”；另一方面，多年来国企“一家独大”，没有竞争，改革也无从谈起。这时候京粮集团成立的处境应该是很艰难的。
王国丰：1999年6月集团成立时，面临的形势确实很困难。职工将近2万人， 85%以上企业亏损，处于停产、半停产状态，集团当年亏损近1亿元。但是我们没有退路：企业作为政府附属物，靠政策吃饭的日子没有了，要依靠自己的竞争能力，按市场竞争规律办事，追求经济效益，走企业化、市场化之路。
靠规划统一思想
《科技智囊》：过去讲，要干得好，就要求大家心往一处想、劲往一处使。说到底，关键在人，在思想。在过去这对国企应该是最具优势的，但在转轨时期要做到“上下同欲”可能难度相当大。
王国丰：从1999年下半年开始，在理清思路后，集团狠抓建章建制，建立各种管理制度，考核方案。但在我看来，制定发展战略很关键，它决定企业方向，特别是在制定发展战略过程中转变观念、在碰撞中统一思想的意义就更大了。因为思想转变是做好企业的基础。我们请来了北大的课题组。当时北大经济学院的郑院长态度很婉转，说时间忙，做做顾问就行了。说白了还是对国企改革没有信心。后来我把关于集团发展的一些成型思路告诉了他，他很兴奋，决定加入进来，并且要给予一定的理论提升。 既然干就干一流的。我们请课题组下企业、到政府和行业中了解情况。最后拿出了一个70多页的战略规划，在北大开了论证会。
战略规划最终是要和它的实践者们见面的。2001年年初在集团工作会的时候，我们把这个规划拿了出来，在全系统进行讨论。北大的周健波教授在上面讲解介绍，他讲到企业的劣势：思想观念陈旧、格格不入；体制、机制不顺；集而不团，没有合力，不是“母子公司”，只是行政管理，没有资产纽带；产业结构、产品结构不合理；虽然有资源优势，但是不清楚怎么转换为经济优势……还讲到企业的发展方向，特别是讲到“以商贸为龙头，工业转移调整”这个战略时，一些工业企业的领导当场表示不能理解。半天下来，我就忙着递条子，让教授讲课的口气客气点。即使如此，我也没有急于总结，而是鼓励大家继续讨论，一个问题一个问题过，本来就是为了统一思想，不碰撞，没法推进。这个战略规划从制定到讨论修改定稿，用了将近一年的时间。因为我知道，发展战略的制定过程就是统一思想，转变观念的过程。结果固然重要，但过程更重要。
《科技智囊》：大家的难以接受，一方面来自于长期以来形成的巨大惯性；另一方面恐怕还是对实行现代企业制度心中没底，毕竟对多年沉浸于计划经济中的国企来说它是个全新的东西。
王国丰：现代企业制度对谁都是陌生的，没干过并不可怕，可怕的是认识不到不足，只看到优势，看不到劣势。要发展，必须根据形势转变观念，要有信心，还要有再学习的能力。所以我讲“三思”：思危、思进、思变，就是让大家有这个共识。
“三做”体现执行
《科技智囊》：按照现代管理的运行模式，在思想统一、战略规划制定之后，接下来就是“执行”了，可面对一个积重难返的老国企，在执行方面可谓千头万绪，你又是从何开始的呢？
王国丰：要让这个老国企旧貌换新颜，整体推向市场，没有新思路、新办法是不行的。所以首先就是要把企业发展的思路、方向搞对头。我特别认可的一句话就是：“做正确的事比正确地做事更重要。”在请北大做的企业发展战略中，非常明确地提出这一点：通过实施品牌战略把粮油食品工业带动起来。做市场、做品牌、做资本，是京粮集团的工作重点，三者是相辅相成，密不可分的。 但是光有好的想法而不能落实也是于事无补，所以我们在执行上狠下工夫。
首先是在管理层落实用人机制。从领导班子做起，副总经理竞争上岗，中层干部竞争上岗，搞民主推荐，答辩，发表施政纲领，做到公开透明。干部一届任期三年，搬掉了铁交椅，观念上从领导“要我干”转变为“我要干”的主动意愿，工作的主动性和积极性得到了有效激发。
其次就是减员分流，过去集团冗员包袱严重，集团有近2万人，仅面粉公司就有6000人。后来集团采用新的用工机制，实行竞争上岗。在一两年间减了13000多人，由于思想工作到位，以及有一整套比较完善的分流方案，减员比较平稳。虽然通过自谋职业等手段使减员成本提高，但对长期发展有利。
《科技智囊》：减员往往是一个企业扭亏的第一刀。但光靠减员救不了企业，还必须进行相应的调整。
王国丰：没错！我们在减员的同时就对产业结构进行了调整。由于工业产能过剩，纺织搞压“锭”，粮食就是压“磨”。集团先关了4个厂，保证大厂吃饱，开满车，小的实行分流，搞土地开发。对于像面粉三厂、五厂、油厂、饲料厂这些亏损严重的企业全部关停，关停了60多家企业。破产饲料公司。集团由此甩掉了20几亿的包袱，压力大大缓解，资产质量上升。如果没有当初的“置之死地而后生”，也就没有京粮集团的今天。
仓储布局也在调整，实行“退四”、“进六”，把四环以内、污染扰民的粮库迁出去，向远郊区县发展。在原来的位置上搞土地开发、搞现代物流业。调整产业结构后，布局更加合理。
产权结构的调整也是集团改革的重头戏。集团特别强调重组后要体现出“亮点”，这样有利于自己做强，吸引外资也容易。“古船”就是一个成功的案例。对原亏损严重的古船集团进行“脱壳”改制，注册一个新的古船食品公司，然后通过租赁方式盘活老企业。 而新的企业实行竞聘上岗，一律招标。副总由总经理提名，中层干部和职工竞聘上岗。企业完全面对市场，原来在岗的1400名职工，用了不到400人，集团拨钱帮助分流富余人员。尝试是喜人的，新企业每年销售量以50%以上的速度增长，两年利润增长到1000万元。新“古船”迅速成为了完整的现代企业，这也是“死一块，活一块”的力证。
做品牌，做市场
《科技智囊》：优质资产剥离是很多国企改制的思路，但实际运行中并不容易。经常会出现失控的局面，“儿子”比“老子”强大，而“老子”又一点办法没有。
王国丰：“集团起决定性作用”。我们要求集团的指令必须得到执行。集团始终把“三做”的控制权掌握在集团手中。机制转换后，集团是大股东、出资人，不是过去的上下级关系。因此，要把握企业的发展方向，比如古船企业的5年发展规划、每年行动方案、指标的制定都由集团来做，因为古船是支柱企业，其发展要符合集团的战略要求，要体现出集团的经营理念和意志，不管不行。但所有这些的具体执行在企业，企业的重大事项由集团派驻的财务总监与企业一把手联签，集团只管一把手。
《科技智囊》：一直以来，大家都知道粮食作为初级产品，没有，也不重视品牌建设工作，而京粮集团在这方面下的力气却最大，成效也最显著。2003年年底，在北京名牌资产评估公司评选的32个“中国最有价值品牌”中，北京粮食集团旗下的古船面粉以15.56亿元的身价，成为中国粮食行业最有价值品牌。2004年，品牌价值再度提升，达到17.66亿，被评为最有发展潜力的品牌之一。
王国丰：2001年集团确立了工作重点就是做品牌。粮食是初级产品，科技含量不高，因此企业核心的竞争力依靠的就是品牌和销售网络。而且初级产品也要有品牌。面对假冒伪劣的粮油恶性事件，老百姓也亟需一个值得信赖的品牌出现，京粮集团带给消费者的品牌核心理念就是：安全、健康、放心。
粮食现在讲安全，借这个概念打牌子在市场上得到的关注度是显而易见的。我们的产品几十年来供应北京的粮油市场，产品质量是可靠有保证的。但是如何将这种优势赋予市场经济的新理念是很关键的问题。为此，我们对原有的30多个品牌进行了整合，建立了以“京粮”为母品牌，以“古船”、“统一”、“正大”、“火鸟”、“华藤”、“绿宝”等产品品牌和“环京物流”、“京粮仓储”等服务品牌为子品牌的母子品牌系统，确立以“健康”为主题的品牌概念，以集团形象和企业产品组成让消费者放心的健康保证体系。
京粮集团将“以无形资产盘活有形资产”作为一个非常有效的战略思路。选择以“古船”品牌为突破口，作为一个极具战略意义的无形资产来重点培养扶持。现在一提到古船品牌，消费者不单单想到的是米、面、油、食品。而且想到了古船是可以信赖的，古船是放心的，古船是高质量的概念，下一步京粮集团还要开发一些绿色营养食品，力图将古船这个品牌从安全放心的品牌提升到营养健康的层面，从单一品种提升到综合食品的品牌形象。这种从产品向品牌的过渡，从生产经营的角度来看，则是向无形资本运营的过渡。
集团在品牌推广上投入很大，在电台、媒体以及户外流动和固定广告上每年都有投放计划，仅去年下半年集中一个品牌在交通台做广告，每天就达47次。产品的超市覆盖率达90%以上，外省销量大幅度增加，2004年增长率达90%以上。在品牌的带动下，集团提出了“立足北京，走向全国”。已经辐射到三北地区，长江沿线。去年，“按照先有市场，再建工厂”的思路，在山西建了当地最大的面粉厂，今年4、5月将投入运行。
理念也是核心竞争力
《科技智囊》：我们看到京粮集团制作的《企业文化手册》，它集中体现和概括了京粮集团的企业核心内涵。同时我们也看到，手册中理念的表述占到了70%以上。有许多人认为理念这个东西很虚，尤其是国企，以前不乏所谓的思想教育，你现在为何如此强调理念呢？
王国丰：的确，现在做事大家都讲究个实际，但我在这里可以说，未来企业的竞争中，理念是重要的一块。尤其对粮食集团这样的所谓从事初级产品业务的企业。为此，我要强调，除了前面讲的思危、思进、思变以外，我还有一个“三思”，就是思路、思考、思维，合起来讲就是一个对理念的认识。思路决定出路，思路从思考而来，思维模式决定着思考的质量，决定着思路的正确与否。运用积极的思维模式就会在任何困难面前找到机会。在战略制定阶段讲发散思维，在执行阶段讲集中思维。以此来统一思想，凝聚人心。
虽然不同时期理念不同，但前后理念是递进式的，有延续性的。现在正在做集团“二五”期间的战略，还是强调做正确的事；还要继续加大“三做”，但“做资本”会放到第一位，实施对外扩张。提升做市场的能力，强调在必须当中创造必然。在用人理念上强调，岗位靠竞争，收入凭贡献，赛马不相马，成果论英雄。其管理理念就是：“战略统领、策略保证，执行到位，效率优先”。 品牌上突出健康理念——“为健康的每一天”，这也是我们的经营理念。这个理念来源于广大员工的实践，像“古船相伴，健康永远”这名知名度比较高的广告语就是古船油脂销售部经理提出来的。
配合这个思路，在推广上特别做了“安全放心粮油工程”。这可能就是品牌务“实”的典型表现了。“安全放心粮油工程”本身即是以行业自律、企业合作、社会参与、群众监督的社会工程，京粮集团在北京正式启动以来，受到了市政府及社会各界的广泛关注，实现了社会效益和经济效益的双丰收，极大地提高了国营粮油主渠道的社会影响力。
京粮集团对旗下各生产企业的产品质量十分注重，把“京粮——为健康的每一天”的服务理念贯穿到企业的生产经营全过程。让消费者买得称心，吃得放心，让古船等粮油品牌深入人心。 未来5年集团将不断提高完善产业链，突出主业，做强产业，做大企业。构造以粮油购入—储存—加工—销售为产业链条的经营格局，同时将主业向上下游延伸，上游适应农业产业结构调整需要，与粮油产地建立订单农业，发展粮油绿色食品；下游适应市场需要，发展食品业和饲料养殖业。
《科技智囊》：今年以来，许多跨国公司都在提倡企业责任，作为国企的领导者，你认为应该承担的什么样的企业责任？
王国丰：不管什么性质的企业，企业家做企业的最终目的是回馈社会，为社会做贡献。而国企更是承担着国有资产保值增值，为行业做贡献的责任。粮食虽然是初级产品，但做好照样有竞争力，京粮集团会努力创新，提升企业的核心竞争力，在政府的粮食安全流通体系中发挥主渠道作用。
京粮集团
京粮集团是根据国务院、市政府关于深化粮食流通体制改革的精神，与北京市粮食局政企分开，由北京市政府出资于1999年6月组建的大型国有独资企业，拥有总资产55亿元，净资产近20亿元，下设全资及控股子公司18个，主要涉及粮油和食品加工、销售，粮油仓储以及饲料经营，涉足现代物流业等领域，年销售额近40亿元。 目前，集团产品品种170余个，其中古船、绿宝、火鸟、华滕等知名品牌产品首批获得中国粮食行业协会颁发的“放心粮油”证书。
京粮集团企业理念
企业愿景：打造中国最具竞争力
的现代粮食产业集团
企业使命：为民承重 兴粮富国
企业价值观：粮比天大 信比物重
企业精神： 思危 思进 思变
经营理念：在必须中创造必然
品牌理念：用精良铸就京粮
管理理念：战略统领 策略保证
执行到位 效率优先
人才理念：有效为才 重才施能
形象代言：为健康的每一天