论文部分内容阅读
最近几年，中国的房地产业发展如火如荼，但跟很多发展迅速的行业相似的是，企业业绩增长迅速的同时管理却远远没有跟上。特别是在人力资源管理上，粗放的管理方式仍然被多数企业所采用。前两天，一位地产行业的人力资源的朋友来问我：房地产行业的人员应该如何配置？人工成本应该如何确定？员工薪酬应该如何给付？绩效考核应该如何建立？
看起来都还是些很基础的人力资源管理问题。其实，即便是一些即将上市的地产公司，也未必能在基础人力资源管理上理清头绪——一家预计未来一两年上市的公司突然发现公司的净利润率将影响到市盈率，一经核算才知道：影响经营结果中关于费用的事宜——人工成本竟然占到了近50%。如果不能开源，节流就是必然的，那么如何合理压缩人工成本呢？
带着这些问题，我们不禁会想：这其实是在衡量一个组织的管理效能与经营效能。而就我十年的人力资源管理经验来看，一个组织效能的最大化主要取决于以下四个因素：
第一，组织的管理模式——
决定了组织架构及定编
组织的管理模式指组织的设计方法，它是根据企业不同的发展阶段、经营策略、短中期规划、亟需解决的问题等多方面予以考虑，它是组织机构设立之前需要统筹考虑的核心问题。比如：是矩阵式还是垂直管理，是弱矩阵还是强矩阵；是以品牌为导向还是以市场为导向；集权制还是分权制等等。这些事宜的确认，将决定了组织机构的具体设计。
如需强化总部的管理职能，则应设计为垂直管理的模式；如是强化各地方的运营职能，则应设计为矩阵管理的模式。而模式又决定了组织机构中岗位的设置及人数的设置，组织管理模式的设计将最大程度的决定了管理层级的宽窄、人员数量的多少等等。
第二，审批流程及授权——
决定了工作效率及体系的规范性
审批流程及授权是公司对于每件事情管理思想的体现，即每件事情由谁发起，经过哪些环节，最终到哪儿审批结束。它的设计及使用，将最大程度地提升组织的管理效率，同时也可以逆向审视组织的效率。我们往往习惯于审批文件时，按照横向一层一层地切割，即分公司层面的所有人员先签字再转至总部各个层面签字，但这样往往产生扯皮现象，虽然分公司的总经理都已经签了字，但不排除总部的对口专业部门没有其它的意见及建议。因此，在做审批流程及授权时，首先要考虑每件事情的逻辑关系，即建议先由对口部门研讨意见，并提出专业建议，然后再按照行政审批执行，以提升审批效率。
其实我们不难发现：很多企业之所以管理成本高，一个很重要的原因，即为内部沟通成本高，俗称内耗。一个顺畅的审批流程及授权，将会解决这方面的问题。
另外，目前中国的企业发展及变化很快，我们的制度建设已经跟不上企业的变革及发展，而制度体系又是支撑公司发展的基本纲要，如何能够找到一个最快最有效的管理手段，成为很多企业面临的棘手问题。而审批流程及授权则解决了这个难题，它的优势是：修改灵活性更强、结构更清晰。
第三，业务及管理发展策略——
决定了事业的广度及深度
每个企业的资源都是有限的，而如何将有限的资源投入到无限的企业发展中去，使其利益最大化，又成为我们关注的一个焦点。每个企业都有短、中、长期的规划，而这些规划之间的平衡关系，将直接影响到组织的规模及人数的多少。尤其是管理上的投入，往往不会立竿见影，当期的投入其产出将在一年甚至更长时间以后，因此很多组织遇到这样的一些麻烦及问题，即：又想完成当期的经营指标，又不愿意放弃企业长期的发展。这些矛盾接踵而至，也非常考验我们的管理者及人力资源从业人员。所以我认为管理其实不仅是艺术，更是平衡的过程。如果能够达到一个平衡的支点，则问题将迎刃而解。而导致我们不能平衡的原因是：我们往往希望鱼与熊掌兼得。
举个简单的例子：一个企业希望建立一个呼叫中心，以获得更高的客户满意度。呼叫中心可以具备呼出、呼入双重职能，而呼出原则上又是实现二次销售的一个渠道。但这些目标的建立，需要一个庞大的呼叫中心组织，且当年属于建立的过程，并不能最直接产生经济效应。但这件事情对公司的未来发展将起到关键的作用，而企业又有当期的经营压力。比如：净利润的指标，这个时候则需要权衡呼叫中心到底做到什么程度，实现什么样的一个结果，这就是我指的广度及宽度。一旦这一点确立了，则使用的人员数量、质量、架构、人工成本，则可应运而生。
第四，培训、培养与发展——
决定了企业中的人岗匹配程度
几乎没有一个企业，是所有的人才都从外部猎取的。这样做的成本太高，而文化的融合又需要一个较长的时间——找志同道合的人是一个难且漫长的过程。因此，很多企业都在自己培养人才，这也成为了一种趋势。因为我们清醒地看到，文化的认同，价值观的一致，往往比能力及经验更重要，尤其是相对重要的一些角色。然而，往往因为企业的发展速度，造成了很多内部人才的“揠苗助长”。这个时候，企业最需要做的事即为对人才的培养。当然，培养不是简单的培训，而是一个全方位的立体式的过程。这时，行动学习的方法则更加有效，且辅以师带徒、轮岗等，只有人岗匹配才能提升管理效率，否则很多企业的方法是用两个人去做一个人应该做的事，表象上看似乎成本一致，但事实上隐性成本非常高。比如：管理一个人和两个人所付出的辛苦不一样。比如：这两个人使用的办公费用一定高于一个人等等。
用人没有定论，管理更没有绝对的规矩。很多企业天天在谈四定（定编、定岗、定员、定薪），殊不知，做好四定的前提是想好这四个问题，如果根找不着，怎么可能种出大树？其实无论是什么类型的企业，处在何种发展阶段，做到以上四点，企业的效率才能得以基本的保障。
责任编辑：李 源
看起来都还是些很基础的人力资源管理问题。其实，即便是一些即将上市的地产公司，也未必能在基础人力资源管理上理清头绪——一家预计未来一两年上市的公司突然发现公司的净利润率将影响到市盈率，一经核算才知道：影响经营结果中关于费用的事宜——人工成本竟然占到了近50%。如果不能开源，节流就是必然的，那么如何合理压缩人工成本呢？
带着这些问题，我们不禁会想：这其实是在衡量一个组织的管理效能与经营效能。而就我十年的人力资源管理经验来看，一个组织效能的最大化主要取决于以下四个因素：
第一，组织的管理模式——
决定了组织架构及定编
组织的管理模式指组织的设计方法，它是根据企业不同的发展阶段、经营策略、短中期规划、亟需解决的问题等多方面予以考虑，它是组织机构设立之前需要统筹考虑的核心问题。比如：是矩阵式还是垂直管理，是弱矩阵还是强矩阵；是以品牌为导向还是以市场为导向；集权制还是分权制等等。这些事宜的确认，将决定了组织机构的具体设计。
如需强化总部的管理职能，则应设计为垂直管理的模式；如是强化各地方的运营职能，则应设计为矩阵管理的模式。而模式又决定了组织机构中岗位的设置及人数的设置，组织管理模式的设计将最大程度的决定了管理层级的宽窄、人员数量的多少等等。
第二，审批流程及授权——
决定了工作效率及体系的规范性
审批流程及授权是公司对于每件事情管理思想的体现，即每件事情由谁发起，经过哪些环节，最终到哪儿审批结束。它的设计及使用，将最大程度地提升组织的管理效率，同时也可以逆向审视组织的效率。我们往往习惯于审批文件时，按照横向一层一层地切割，即分公司层面的所有人员先签字再转至总部各个层面签字，但这样往往产生扯皮现象，虽然分公司的总经理都已经签了字，但不排除总部的对口专业部门没有其它的意见及建议。因此，在做审批流程及授权时，首先要考虑每件事情的逻辑关系，即建议先由对口部门研讨意见，并提出专业建议，然后再按照行政审批执行，以提升审批效率。
其实我们不难发现：很多企业之所以管理成本高，一个很重要的原因，即为内部沟通成本高，俗称内耗。一个顺畅的审批流程及授权，将会解决这方面的问题。
另外，目前中国的企业发展及变化很快，我们的制度建设已经跟不上企业的变革及发展，而制度体系又是支撑公司发展的基本纲要，如何能够找到一个最快最有效的管理手段，成为很多企业面临的棘手问题。而审批流程及授权则解决了这个难题，它的优势是：修改灵活性更强、结构更清晰。
第三，业务及管理发展策略——
决定了事业的广度及深度
每个企业的资源都是有限的，而如何将有限的资源投入到无限的企业发展中去，使其利益最大化，又成为我们关注的一个焦点。每个企业都有短、中、长期的规划，而这些规划之间的平衡关系，将直接影响到组织的规模及人数的多少。尤其是管理上的投入，往往不会立竿见影，当期的投入其产出将在一年甚至更长时间以后，因此很多组织遇到这样的一些麻烦及问题，即：又想完成当期的经营指标，又不愿意放弃企业长期的发展。这些矛盾接踵而至，也非常考验我们的管理者及人力资源从业人员。所以我认为管理其实不仅是艺术，更是平衡的过程。如果能够达到一个平衡的支点，则问题将迎刃而解。而导致我们不能平衡的原因是：我们往往希望鱼与熊掌兼得。
举个简单的例子：一个企业希望建立一个呼叫中心，以获得更高的客户满意度。呼叫中心可以具备呼出、呼入双重职能，而呼出原则上又是实现二次销售的一个渠道。但这些目标的建立，需要一个庞大的呼叫中心组织，且当年属于建立的过程，并不能最直接产生经济效应。但这件事情对公司的未来发展将起到关键的作用，而企业又有当期的经营压力。比如：净利润的指标，这个时候则需要权衡呼叫中心到底做到什么程度，实现什么样的一个结果，这就是我指的广度及宽度。一旦这一点确立了，则使用的人员数量、质量、架构、人工成本，则可应运而生。
第四，培训、培养与发展——
决定了企业中的人岗匹配程度
几乎没有一个企业，是所有的人才都从外部猎取的。这样做的成本太高，而文化的融合又需要一个较长的时间——找志同道合的人是一个难且漫长的过程。因此，很多企业都在自己培养人才，这也成为了一种趋势。因为我们清醒地看到，文化的认同，价值观的一致，往往比能力及经验更重要，尤其是相对重要的一些角色。然而，往往因为企业的发展速度，造成了很多内部人才的“揠苗助长”。这个时候，企业最需要做的事即为对人才的培养。当然，培养不是简单的培训，而是一个全方位的立体式的过程。这时，行动学习的方法则更加有效，且辅以师带徒、轮岗等，只有人岗匹配才能提升管理效率，否则很多企业的方法是用两个人去做一个人应该做的事，表象上看似乎成本一致，但事实上隐性成本非常高。比如：管理一个人和两个人所付出的辛苦不一样。比如：这两个人使用的办公费用一定高于一个人等等。
用人没有定论，管理更没有绝对的规矩。很多企业天天在谈四定（定编、定岗、定员、定薪），殊不知，做好四定的前提是想好这四个问题，如果根找不着，怎么可能种出大树？其实无论是什么类型的企业，处在何种发展阶段，做到以上四点，企业的效率才能得以基本的保障。
责任编辑：李 源