上游生产商穷追猛打，下游零售商倾力围堵，第三方物流大行其道，渠道之变乃大势所趋、不可扭转，传统经销商究竟还能走多远？生存，或者死亡，也许这是一次必须历经的阵痛！
　　
　　近几年，经销商遇到了前所未有的压力。
　　一是由于生产商越来越善于评估经销商的价值，他们在给出较高利润率的同时也要求经销商承担更多的“渠道经营”责任或额外负担，否则就只给予“搬运工”的价钱。
　　二是零售商越来越忽视或不肯承认经销商的价值，视之为“多余的人”。它们先是叫嚷“直接向厂家进货、降低成本”，后又赊帐购物、卖完结账，月结、双月结、季结，账期越拖越长，逐步形成无条件延长账期的交易规则，再后来就是收取进场费、条码费、店庆费等一系列没有回报的费用；更恶劣还有超市倒闭、恶意拖欠，或专玩“蒸发游戏”的“职业零售商”，导致经销商血本无归。
　　渠道上下游在夹击经销商，为什么？两端的合力将会把经销商挤向何处?
　　其实，危机出现的关键因素在于价值链中经销商的部分功能在逐渐贬值，而一些意义重大、不断增值的经销商功能又尚未被完全识别。
　　在商品短缺时代,产品覆盖率、接触面几乎等同于产品的销售量、市场份额，拥有资金实力与网络的经销商自然而然成为渠道中举足轻重的成员；而在市场竞争白热化的今天, 经销商所擅长的分销、物流不再是业绩提升的关键因素，而品牌推广能力则成为业绩提升的关键点，所以，资金实力与网络不再像以前那么重要。相反，当产品没有解决“消费者愿意购买”问题时，资金实力与网络物流能力则成为一种负担。
　　同时，技术的不断进步也推动了新的、成本更低的、对渠道价值链贡献更大的物流商应运而生。这些新型物流商掌握了新型的信息技术和管理技术,通过降低空载率,导入“最佳经济批量”等管理工具,及“管理无缝对接”等业务流程再造与绩效模式改革等手段，在物流成本、货品安全损耗、供应及时性等方面都远远超越了传统经销商，从而形成强大的“第三方物流”及为第三方物流提供智力支持的“第四方物流”。显然，他们更受到大型零售商的青睐。
　　2004年以来，除了“成本竞争点”与“价值链竞争点”以外，零售商们又开始追逐一个新的竞争点：培育自己特有的畅销品牌，以获取比名牌产品更高的利润率，同时避免不知名产品影响零售商自身的品牌形象。
　　因此，拥有“品牌推广能力”的厂商与拥有“培育自己特有的畅销品牌”需求的零售商不谋而合、一见衷情，这种厂商很快成为大型零售商的核心供应商或战略合作伙伴。
　　为适应这种变化，以分销业务为主的经销商，纷纷转型为以营销服务为主,为渠道成员创造更多价值的渠道服务商。而那些普通的、只具备物流能力的供货商，则逐渐淡出零售商的兴奋点，即使给了进场费、给了账期，也未必能得到重视，因为零售商的兴奋点已经从“成本优势”转移到“采购结构差异化”和那些价差大而销量也大的“特有畅销品”上。
　　总之，渠道中间环节的定位变化，意味着经销商团体的重新洗牌：有人要死去，即使资金雄厚、网络庞大；有人要发展，即使目前还很弱小。所谓“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，经销商的业态危机何尝不是一种机会。