论文部分内容阅读
新街公司(化名)是国内知名的商业地产公司，经过十多年的发展，逐步确立了清晰的发展战略———专注于地下商业开发和运营，并且形成“只做地下，不做地上”的商业运营理念。同时，在多年发展过程中，该公司形成了强大的土地拓展能力和营销能力，产品标准不断升级，土地储备量保持增长，项目数量不断增加，企业规模迅速扩大。
然而，随着项目越来越多，公司管控半径不断加大，现有组织架构、管控模式和人员素质日渐成为制约公司发展的瓶颈，主要体现在以下几方面。
一、职能能力建设缺失
这主要表现为总部和项目公司职能建设“上强下弱”，部分核心职能缺失或较弱以及总部组织职能切分较细，组织协调难度加大三个问题。
总部和项目公司职能建设呈现“上强下弱”状态，董事长李明（化名）在招聘公司各中心负责人时，提供很有吸引力的待遇和职位招聘到大量设计、工程、商业运营方面的高级管理人才，这些人都在40岁以上，年富力强，具备扎实的专业能力和丰富的管理经验。职业经理人的引入极大提升了总部各部门的专业能力，建立了从拓展、设计到销售和商业运营全价值链的专业部门和财务、审计等职能支持部门。然而，与公司总部人员配置不断强化，部门逐渐健全形成鲜明对比的是，在建项目的项目公司普遍存在部门设置残缺、职能发育不足的问题，大部分项目公司并未建立起与项目开发建设相匹配的组织架构和人员配置，不少项目公司缺少专门设计管理人员，一般是由总部设计中心直接派驻，这样不仅增加了成本，而且这些派驻人员只在项目上支持一个特定时期，一旦设计人员离开，施工过程当中存在的大量设计变更问题就无法有效解决，导致工程进度和工程质量受到影响。另外，许多项目公司没有专职的采购员，采购权限完全收归总部采购中心，在增加总部工作量的同时，极大影响项目公司运作的效率。
出现“上强下弱”状态的原因主要包括三个方面，一是一般项目以二、三线城市为主，房地产从业人员水平有限，专业从事商业地产的人员更少，而且作为地下商业与普通商业地产在思路、理念上有很大不同，从而导致更加难以招聘到理想人才；二是出于节省成本的考虑，项目公司提供的薪资待遇低于所在地市场水平，难以吸引优秀人才；三是新街公司目前正处于快速发展变革期，组织架构和管控模式都未相对稳定，客观上造成一些远端项目公司难以得到总部足够的重视。这样一种“上强下弱”的管理模式并非一般房地产企业常用的“强总部、弱公司”的管控模式，从人员到专业能力都未形成有效沉淀，为公司以后的管理埋下隐患。
职能缺失主要体现在缺乏计划管理体系。首先是由于缺少专门的计划管理部门，公司总部无法对项目开发全过程进行时间节点的把控，缺少全公司层面的统筹和资源配置。项目进度和质量只由项目公司总经理控制，董事长李明对项目进展的了解通过项目公司总经理定期的电话汇报 形式完成。项目施工过程中，由于项目公司总经理直接向董事长汇报，导致总部工程中心难以对项目质量和进度实施有效监控，不少项目出现拖延甚至停工的现象，严重影响后期销售和开业。由于缺乏制度和机制保障项目推进，加上项目公司总经理和董事长的精力有限，项目开发过程中出现各种各样的问题。而且，由于缺少项目开发计划，无法有效编制项目建造成本和相应的营销、管理费用等实际资金使用的预算和计划，导致在项目开发过程中经常无法控制成本。
职能缺失的另一个主要表现是没有建立成本管理体系。目前新街公司控制成本主要通过结算管理实现部分成本控制职能，而预算和目标成本、动态成本管理等职能并未形成。因此，在施工过程中需要支付工程进度款或材料款时，预决算部门为保证进度款或材料款支付的准确性只能对前期签订合同与实际工程量等进行核对和审查，增加了合同款支付审批时间，拖延了工程进度，不仅影响整个项目的开发节奏，而且由此造成与各项目公司的关系紧张。
总部组织职能切分较细，加大组织协调界面和难度，同时也不利于职能的成长发育。新街公司将一般公司合并的招标采购部门拆分成招投标中心和采购中心。招投标中心主要负责工程、材料设备类招标工作组织，采购中心则定位为监控中心，产生费用的地方采购中心全部都要过问、实施监控，不仅公司日常运营费用都要管理，甚至工程、材料设备这些一般公司需要由招投标部门和成本部门负责的工作都要插手进行核价。由于自身能力限制，许多专业性较强的材料设备采购中心无法实施核价，却需要在审批流程提出审核意见，从而导致增加流程时间，影响项目开发进度，同时还会出现没有提供实际意义的意见却要承担责任的风险。而且由于所有采购相关内容几乎都要经过采购中心，采购部门工作量非常大，在人手有限的情况下并未建立起有效的登记建档管理制度，导致一些归口管理部门都不清楚采购了多少物资，什么时候采购，难以达到实施监控、控制成本的目的。
围绕项目开发的横向协调机制较弱，分管领导管理范围过大、变动频繁，在一定程度上影响横向协调效果以及职能之间磨合发育。项目组进驻新街公司的不到两个月时间内，先后有一位常务副总裁到任，两位副总裁辞职，如此频繁的高层变动固然与企业处于变革转型期有关，但也对项目运作产生了方向性影响。短时间内的人员变动特别是高层人员变动会极大影响项目运作的连续性。
二、管理机制不畅
从少项目到多项目运作，总部各中心的横向协调机制尚未建立，各中心间围绕项目开发的行动步调不一，对效率影响较大。商管中心在项目定位与规划上并未与设计中心建立有效沟通机制，无法在各个设计阶段提供有效的商业设计建议。
由于李明重视价值链后端的销售，营销中心成为公司各部门中最有话语权的部门，而且营销中心由李明直接管理，许多情况下营销中心工作会绕开其他中心而独立开展，最终影响项目整体运作效率和公司品牌形象。实际操作过程中由于过于侧重销售，不少项目都是根据营销中心并非设计中心制作的销售图即进行销售，到项目交房时常出现大量商铺实际面积、位置与合同不符的情况，导致大量租户退房，严重影响公司品牌形象。
三、员工管理混乱
业务规模的成长和大量职业经理人的引入，造成新街公司处于新旧文化的磨合更替期。在系统的管理制度尚未建立和有效实施的情况下，容易出现职责、权限不清的问题，影响员工效能发挥。新街公司在近一年时间引入大量职业经理人，特别是各中心的负责人，有的来自香港房地产公司，有的来自具有国企性质的知名设计院，有的来自国内著名房地产公司，还有的来自外资企业，并且这些人在原公司都担任重要职务，早已形成自己的工作习惯、管理方法和项目开发操作模式。与此同时，新街公司一些部门负责人、核心员工和项目公司大量充斥着追随董事长李明多年的老员工，这些人在管理水平和商业地产项目开发经验上都与职业经理人存在较大差距，但 却有着让老板更加信任的背景和资历。可以想见，这样两种势力带来的新旧文化冲突。李明出于信任，将这些老员工放到了各项目公司总经理的位置，但由于这些人缺乏项目运作经验，本应是项目公司解决的问题，特别是设计、工程等技术问题，却常常需要总部各中心提供帮助，在增加总部各中心工作量的同时，也降低了项目开发效率。然而，这些项目公司总经理却常绕开总部各中心而直接向李明汇报项目进展等情况，并且当经理人与老员工意见相左时，李明更倾向于听取老员工的意见，甚至有些项目公司总经理做出利用职务之便公饱私囊，严重影响公司整体利益的事情，李明也出于既往交情，采取“睁一只眼，闭一只眼”的态度，极大挫伤职业经理人工作的积极性。
四、优化建议
针对新街公司在组织管控方面存在的主要问题，本文从职能能力建设、管理机制和员工管理三个方向提出优化方案：
第一，在职能能力建设方面，应成立专门的营运中心，全面负责项目计划管理体系的搭建和维护，并通过在营运中心中成立若干项目小组对各个项目进行管理，每个小组由一名项目运营总监负责，项目运营总监负责编制项目开发总体计划，督促项目按计划节点推进，并协助项目公司总经理处理与总部各中心沟通的任务。通过成立项目小组和运营总监为未来项目公司总经理进行人才储备和培养。随着运作项目数量逐渐增多，这些小组的成员可以成长为新项目公司的核心管理人员，不仅提升项目公司管理能力，为职能健全奠定基础，而且从根本上解决总部和项目公司职能建设“上强下弱”的问题。另外，将预结算中心和招投标中心合并为成本控制中心，通过组织手册和权限表将采购与招投标职能界定清楚，由同一领导管理降低部门间协调难度，而且将采购中心职能定位梳理清晰，减少工作内容，将主要精力放在未来项目的甲供材采购管理上，改变原先表面看来监督采购全过程、实则形式大于内容的情况。
第二，管理机制的完善主要通过权限表的形式将项目开发过程中所有关键权限进行规划，按照重要性和风险控制对项目开发全过程中的重要事项进行梳理，确定哪些关键事项需要上升到董事长，哪些由总裁或相关负责人可以直接决定；哪些事项由总部完成，哪些事项由项目公司负责完成，通过权限表改变现在李明事事过问、精力难以保证导致的运营效率低下问题，通过放权激励员工工作积极性。
第三，针对目前职业经理人与老员工在新旧文化之间磨合的问题，首先，确立未来职业经理人为管理核心的理念，解决部分新旧文化的矛盾问题。其次，在职能建设方面引入计划管理和绩效管理两个职能，强化计划管理理念，通过项目开发计划和年度经营计划将项目公司和总部各中心串联起来，以按时间节点完成计划为目标，并且设置与开发节点相关联的绩效指标将项目完成情况纳入员工绩效考核当中与薪酬挂钩，建立围绕项目开发计划为主线的工作机制，激励员工工作积极性。通过建立相应的项目运营会议制度，将重要决策和项目运营信息都以会议形式而非电话汇报的形式达成，通过制度设计降低决策的主观性，提高项目运营效率。
然而，随着项目越来越多，公司管控半径不断加大，现有组织架构、管控模式和人员素质日渐成为制约公司发展的瓶颈，主要体现在以下几方面。
一、职能能力建设缺失
这主要表现为总部和项目公司职能建设“上强下弱”，部分核心职能缺失或较弱以及总部组织职能切分较细，组织协调难度加大三个问题。
总部和项目公司职能建设呈现“上强下弱”状态，董事长李明（化名）在招聘公司各中心负责人时，提供很有吸引力的待遇和职位招聘到大量设计、工程、商业运营方面的高级管理人才，这些人都在40岁以上，年富力强，具备扎实的专业能力和丰富的管理经验。职业经理人的引入极大提升了总部各部门的专业能力，建立了从拓展、设计到销售和商业运营全价值链的专业部门和财务、审计等职能支持部门。然而，与公司总部人员配置不断强化，部门逐渐健全形成鲜明对比的是，在建项目的项目公司普遍存在部门设置残缺、职能发育不足的问题，大部分项目公司并未建立起与项目开发建设相匹配的组织架构和人员配置，不少项目公司缺少专门设计管理人员，一般是由总部设计中心直接派驻，这样不仅增加了成本，而且这些派驻人员只在项目上支持一个特定时期，一旦设计人员离开，施工过程当中存在的大量设计变更问题就无法有效解决，导致工程进度和工程质量受到影响。另外，许多项目公司没有专职的采购员，采购权限完全收归总部采购中心，在增加总部工作量的同时，极大影响项目公司运作的效率。
出现“上强下弱”状态的原因主要包括三个方面，一是一般项目以二、三线城市为主，房地产从业人员水平有限，专业从事商业地产的人员更少，而且作为地下商业与普通商业地产在思路、理念上有很大不同，从而导致更加难以招聘到理想人才；二是出于节省成本的考虑，项目公司提供的薪资待遇低于所在地市场水平，难以吸引优秀人才；三是新街公司目前正处于快速发展变革期，组织架构和管控模式都未相对稳定，客观上造成一些远端项目公司难以得到总部足够的重视。这样一种“上强下弱”的管理模式并非一般房地产企业常用的“强总部、弱公司”的管控模式，从人员到专业能力都未形成有效沉淀，为公司以后的管理埋下隐患。
职能缺失主要体现在缺乏计划管理体系。首先是由于缺少专门的计划管理部门，公司总部无法对项目开发全过程进行时间节点的把控，缺少全公司层面的统筹和资源配置。项目进度和质量只由项目公司总经理控制，董事长李明对项目进展的了解通过项目公司总经理定期的电话汇报 形式完成。项目施工过程中，由于项目公司总经理直接向董事长汇报，导致总部工程中心难以对项目质量和进度实施有效监控，不少项目出现拖延甚至停工的现象，严重影响后期销售和开业。由于缺乏制度和机制保障项目推进，加上项目公司总经理和董事长的精力有限，项目开发过程中出现各种各样的问题。而且，由于缺少项目开发计划，无法有效编制项目建造成本和相应的营销、管理费用等实际资金使用的预算和计划，导致在项目开发过程中经常无法控制成本。
职能缺失的另一个主要表现是没有建立成本管理体系。目前新街公司控制成本主要通过结算管理实现部分成本控制职能，而预算和目标成本、动态成本管理等职能并未形成。因此，在施工过程中需要支付工程进度款或材料款时，预决算部门为保证进度款或材料款支付的准确性只能对前期签订合同与实际工程量等进行核对和审查，增加了合同款支付审批时间，拖延了工程进度，不仅影响整个项目的开发节奏，而且由此造成与各项目公司的关系紧张。
总部组织职能切分较细，加大组织协调界面和难度，同时也不利于职能的成长发育。新街公司将一般公司合并的招标采购部门拆分成招投标中心和采购中心。招投标中心主要负责工程、材料设备类招标工作组织，采购中心则定位为监控中心，产生费用的地方采购中心全部都要过问、实施监控，不仅公司日常运营费用都要管理，甚至工程、材料设备这些一般公司需要由招投标部门和成本部门负责的工作都要插手进行核价。由于自身能力限制，许多专业性较强的材料设备采购中心无法实施核价，却需要在审批流程提出审核意见，从而导致增加流程时间，影响项目开发进度，同时还会出现没有提供实际意义的意见却要承担责任的风险。而且由于所有采购相关内容几乎都要经过采购中心，采购部门工作量非常大，在人手有限的情况下并未建立起有效的登记建档管理制度，导致一些归口管理部门都不清楚采购了多少物资，什么时候采购，难以达到实施监控、控制成本的目的。
围绕项目开发的横向协调机制较弱，分管领导管理范围过大、变动频繁，在一定程度上影响横向协调效果以及职能之间磨合发育。项目组进驻新街公司的不到两个月时间内，先后有一位常务副总裁到任，两位副总裁辞职，如此频繁的高层变动固然与企业处于变革转型期有关，但也对项目运作产生了方向性影响。短时间内的人员变动特别是高层人员变动会极大影响项目运作的连续性。
二、管理机制不畅
从少项目到多项目运作，总部各中心的横向协调机制尚未建立，各中心间围绕项目开发的行动步调不一，对效率影响较大。商管中心在项目定位与规划上并未与设计中心建立有效沟通机制，无法在各个设计阶段提供有效的商业设计建议。
由于李明重视价值链后端的销售，营销中心成为公司各部门中最有话语权的部门，而且营销中心由李明直接管理，许多情况下营销中心工作会绕开其他中心而独立开展，最终影响项目整体运作效率和公司品牌形象。实际操作过程中由于过于侧重销售，不少项目都是根据营销中心并非设计中心制作的销售图即进行销售，到项目交房时常出现大量商铺实际面积、位置与合同不符的情况，导致大量租户退房，严重影响公司品牌形象。
三、员工管理混乱
业务规模的成长和大量职业经理人的引入，造成新街公司处于新旧文化的磨合更替期。在系统的管理制度尚未建立和有效实施的情况下，容易出现职责、权限不清的问题，影响员工效能发挥。新街公司在近一年时间引入大量职业经理人，特别是各中心的负责人，有的来自香港房地产公司，有的来自具有国企性质的知名设计院，有的来自国内著名房地产公司，还有的来自外资企业，并且这些人在原公司都担任重要职务，早已形成自己的工作习惯、管理方法和项目开发操作模式。与此同时，新街公司一些部门负责人、核心员工和项目公司大量充斥着追随董事长李明多年的老员工，这些人在管理水平和商业地产项目开发经验上都与职业经理人存在较大差距，但 却有着让老板更加信任的背景和资历。可以想见，这样两种势力带来的新旧文化冲突。李明出于信任，将这些老员工放到了各项目公司总经理的位置，但由于这些人缺乏项目运作经验，本应是项目公司解决的问题，特别是设计、工程等技术问题，却常常需要总部各中心提供帮助，在增加总部各中心工作量的同时，也降低了项目开发效率。然而，这些项目公司总经理却常绕开总部各中心而直接向李明汇报项目进展等情况，并且当经理人与老员工意见相左时，李明更倾向于听取老员工的意见，甚至有些项目公司总经理做出利用职务之便公饱私囊，严重影响公司整体利益的事情，李明也出于既往交情，采取“睁一只眼，闭一只眼”的态度，极大挫伤职业经理人工作的积极性。
四、优化建议
针对新街公司在组织管控方面存在的主要问题，本文从职能能力建设、管理机制和员工管理三个方向提出优化方案：
第一，在职能能力建设方面，应成立专门的营运中心，全面负责项目计划管理体系的搭建和维护，并通过在营运中心中成立若干项目小组对各个项目进行管理，每个小组由一名项目运营总监负责，项目运营总监负责编制项目开发总体计划，督促项目按计划节点推进，并协助项目公司总经理处理与总部各中心沟通的任务。通过成立项目小组和运营总监为未来项目公司总经理进行人才储备和培养。随着运作项目数量逐渐增多，这些小组的成员可以成长为新项目公司的核心管理人员，不仅提升项目公司管理能力，为职能健全奠定基础，而且从根本上解决总部和项目公司职能建设“上强下弱”的问题。另外，将预结算中心和招投标中心合并为成本控制中心，通过组织手册和权限表将采购与招投标职能界定清楚，由同一领导管理降低部门间协调难度，而且将采购中心职能定位梳理清晰，减少工作内容，将主要精力放在未来项目的甲供材采购管理上，改变原先表面看来监督采购全过程、实则形式大于内容的情况。
第二，管理机制的完善主要通过权限表的形式将项目开发过程中所有关键权限进行规划，按照重要性和风险控制对项目开发全过程中的重要事项进行梳理，确定哪些关键事项需要上升到董事长，哪些由总裁或相关负责人可以直接决定；哪些事项由总部完成，哪些事项由项目公司负责完成，通过权限表改变现在李明事事过问、精力难以保证导致的运营效率低下问题，通过放权激励员工工作积极性。
第三，针对目前职业经理人与老员工在新旧文化之间磨合的问题，首先，确立未来职业经理人为管理核心的理念，解决部分新旧文化的矛盾问题。其次，在职能建设方面引入计划管理和绩效管理两个职能，强化计划管理理念，通过项目开发计划和年度经营计划将项目公司和总部各中心串联起来，以按时间节点完成计划为目标，并且设置与开发节点相关联的绩效指标将项目完成情况纳入员工绩效考核当中与薪酬挂钩，建立围绕项目开发计划为主线的工作机制，激励员工工作积极性。通过建立相应的项目运营会议制度，将重要决策和项目运营信息都以会议形式而非电话汇报的形式达成，通过制度设计降低决策的主观性，提高项目运营效率。