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企业经常用的职工绩效考证方法有多种，不同的职工绩效考评方法都存在着各自的优劣势，本文着重比较了MBO、KPI、BCD 360度绩效考评这几种重要的职工绩效考评方法的优势和劣势，以便帮助企业在构建绩效管理系统时，根据不同方法的差异和适用性，结合企业的战略以及职I岗位差异等对职工绩效考评方法加以选择与组合：以达到合理安排企业的资源，引导职I行为，协调个人行为趋同于组织目标。提高企业绩效，实现企业战略的目的。
MBO(Management by ObJectives)
MBO，即目标绩效管理法，就是每个职工根据企业的总体战略和目标，建立其特定的工作目标，并且自行负责计划、执行、考评的管理方法。简单地说MBO就是引导各级职工的工作趋同于企业整体目标的一种管理方法。MBO的指导思想是以Y理论为基础，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。MBO法中的绩效目标结构如图1。
MBO的优势首先是对技术上具有可分解性的工作，由于责任、任务明确，目此方法常常会起到立竿见影的效果。其次，由于MBO强调自我控制与调节，所以有助于将个人利益和组织利益紧密联系，进而改进组织结构的职责分工并调动职工的主动性、积极性、创造性。再次，MBO促使了过程管理的权力下放，能充分调动基层管理者的積极性和主动性。另外MBOI~促进了职工间的意见交流和相互了解，从而有助于改善人际关系。
MBO法的劣势首先是组织内的诸多目标难于定量和具体化，团队工作在技术上不可分解，也就是说，如果职工在本期内完成了目标，那么领导就倾向于在下一期提高目标水平，反之，领导在下期则倾向于将目标设定在原目标水平上。MBO法的劣势还表现在没有为管理人员提供在职工之间进行相互比较的依据。由于设定目标得工作需要组织内统一认识、、达成共识，是一项很费时费力的工作。当市场环境发生变动，重新设定目标可能增加管理成本另外，每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长急功近利和本位主义的思想。这导致奖惩不一定公正，从而削弱了绩效管理的效果。
KPI(Key Performance Indicator)
KPI，即关键绩效指标，是通过对组织内部菜一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析来衡量与流程绩效相对应的职工绩效的一种目标式量化管理指标。
KPI符合“二八原理”，即对于企业组织而言，其中80％的绩效是由20％的骨干职工创造的；对于个体而言，80％的工作任务是由20％的关键行为完成的。因此，只要抓住了20％的关键并对之进行分析衡量，就抓住了绩效考评的重点。
KPI的优势体现在有助于企业战略目标的实现。将企业目标逐级分解，使企业的战略目标可以精确的、非常有层级的落实到企业的各个层面，有利于管理人员时刻关注影响职工绩效的重要因素并及时发现问题并预先采取应对措施，有利于组织利益与个人利益达成一致并在企业内部形成为共同目标努力的聚合局面。这种方法的劣势表现为没有明确和可操作的制定关键绩效指标的流程，因此在对职工进行绩效考评时可能导致争端和异议。
BSC(Balanced Score Card)
BSC，即平衡记分卡方法。BSC是一个集长期指标和短期指标、财务指标与非财务指标、内部指标与外部指标为一体的战略管理系统。BSC的核心思想是从客户、成长，业绩、财务四个视角审查企业，并就这四方面内容的关键因子建立指标，使指标间通过因果关系紧密结合。BSC使职工明白他们的表现会如何影响到企业发展，也可使管理者了解影响企业进步的各个因子，有助于企业由上到下对风云变幻的外界环境作出最快响应。BSC具体内容构成如图2所示。
图2 BSC的内容
BSC的优势表现为其实现了财务指标与非财务指标的平衡。在平衡计分卡中，既包括营业收入、利润、投资回报率等财务指标，也包括客户保留率、产品合格率、职工满意度等非财务指标，体现了财务指标与非财务指标的平衡。BSC表明了源于战略的一切因果关系，发展和强化了战略管理系统。具体体现在利用平衡计分卡可以阐明战略并在整个组织中传播以达成共识；利用平衡计分卡可以把部门目标、个人目标与企业的战略发展目标相联系；利用平衡计分卡可以对战略计划加以确认和联系，进行定期的和有条不紊的总结；利用平衡计分卡可以将战略目标与长期的具体化目标和年度预算相衔接，还可以为了调整和改进战略而及时获得有效反馈。BSC借鉴了MBO的思想，对目标进行分解、对目标实施过程进行控制、对目标的实现结果进行考核和反馈，有效的克服了传统绩效考评的主观性、片面性。BSC各维度之间贯穿着因果关系。在一个结构合理的平衡计分卡中，四个方面的目标和衡量指标既保持一致又互为因果，彼此之间存在着紧密的因果关系，系统的传达了企业的战略。
BSC的劣势首先表现为实施难度大。实施BSC要求高层管理者具备分解和沟通战略的能力与意愿，中层管理者具有指标创新的能力与意愿，基层管理者具有实施目标以及随机应变的能力，这使得BSC实施具有很大的难度。BSC的劣势其次表现为实施BSC的工作量极大，表现在企业在对自身战略深刻理解的基础上，需要消耗大量的时间和精力把它分解到部门，并找出恰当的指标。BSC的劣势还表现在实施周期较长，这是因为BSC是一种战略绩效管理工具，而战略是属于长期规划范畴，短期内很难见到效果。另外，BSC对职工的激励作用有限，因为BSO中指标的制定是在高层管理者中进行的，并且各项指标自上而下逐层分解、展开，职工参与少，比较被动，不利于调动他们的积极性、创造性，因此不利于目标的实现。
360度绩效考评
360度绩效考评，也叫多视角考核或多考核者考核，考核的主体很全面，考核者可以是被考核者的上级、下级、同级和外部考核者等。通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极的反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。传统绩效考评信息来源单一且误差较大，而360度绩效考评法将考核者的范围扩大了，所以只要考核者的人数足够多，理论上考核误差是可以相互抵消的，使得考核结果相对更加接近真实情况。360度绩效考评理念框架如图3所示。
360度绩效考评的优势首先表现为可以全面的了解职工，发现职工的优势和问题。组织内任何两个职工之间的接触都是相对有限的，单个人提供的评价难免片面。而利用360度绩效考评法收集来自多个考核主体的信息，公平、公开、公正，使人力资源部门形成对被考核职工相对全面的了解，更容易找出职工存在的优势和问题，职工接受度高。360度绩效考评的信息来自多个人、多个层次，而不是单纯的上级，降低了存在偏见的可能，在一定程度上减少了考核误差，比较公平公正，使职工更容易接受考核结果。有利于职工个人发展。多方位、多角度的考核使职工更全面的了解自己的优势和劣势，有利于职工个人发展。同时，也使得职工在以后的工作中注意从同事、下级等多个角度出发考虑问题、处理问题，减少了组织内部冲突，加强了合作。有利于加强沟通。另外，360度绩效考评者来自不同层次和部门的职工，有利于同事、部门、上下级之间的沟通与组织气氛的和谐。
360度绩效考评的劣势首先表现为定性指标较多，定量指标少。这种绩效考评的劣势还表现为一把“双刃剑”，即既有利于职工之间的沟通，又可能导致职工之间的相互猜忌、报复、冲突。另外，360度绩效考评的操作较复杂，表现为不同类型考核者的考核内容和权重有所不同且考核者人数较多，故而数据处理较为烦琐，客观上还加大了考核的成本。(作者单位浙江联达化纤有限公司总裁)
MBO(Management by ObJectives)
MBO，即目标绩效管理法，就是每个职工根据企业的总体战略和目标，建立其特定的工作目标，并且自行负责计划、执行、考评的管理方法。简单地说MBO就是引导各级职工的工作趋同于企业整体目标的一种管理方法。MBO的指导思想是以Y理论为基础，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。MBO法中的绩效目标结构如图1。
MBO的优势首先是对技术上具有可分解性的工作，由于责任、任务明确，目此方法常常会起到立竿见影的效果。其次，由于MBO强调自我控制与调节，所以有助于将个人利益和组织利益紧密联系，进而改进组织结构的职责分工并调动职工的主动性、积极性、创造性。再次，MBO促使了过程管理的权力下放，能充分调动基层管理者的積极性和主动性。另外MBOI~促进了职工间的意见交流和相互了解，从而有助于改善人际关系。
MBO法的劣势首先是组织内的诸多目标难于定量和具体化，团队工作在技术上不可分解，也就是说，如果职工在本期内完成了目标，那么领导就倾向于在下一期提高目标水平，反之，领导在下期则倾向于将目标设定在原目标水平上。MBO法的劣势还表现在没有为管理人员提供在职工之间进行相互比较的依据。由于设定目标得工作需要组织内统一认识、、达成共识，是一项很费时费力的工作。当市场环境发生变动，重新设定目标可能增加管理成本另外，每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长急功近利和本位主义的思想。这导致奖惩不一定公正，从而削弱了绩效管理的效果。
KPI(Key Performance Indicator)
KPI，即关键绩效指标，是通过对组织内部菜一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析来衡量与流程绩效相对应的职工绩效的一种目标式量化管理指标。
KPI符合“二八原理”，即对于企业组织而言，其中80％的绩效是由20％的骨干职工创造的；对于个体而言，80％的工作任务是由20％的关键行为完成的。因此，只要抓住了20％的关键并对之进行分析衡量，就抓住了绩效考评的重点。
KPI的优势体现在有助于企业战略目标的实现。将企业目标逐级分解，使企业的战略目标可以精确的、非常有层级的落实到企业的各个层面，有利于管理人员时刻关注影响职工绩效的重要因素并及时发现问题并预先采取应对措施，有利于组织利益与个人利益达成一致并在企业内部形成为共同目标努力的聚合局面。这种方法的劣势表现为没有明确和可操作的制定关键绩效指标的流程，因此在对职工进行绩效考评时可能导致争端和异议。
BSC(Balanced Score Card)
BSC，即平衡记分卡方法。BSC是一个集长期指标和短期指标、财务指标与非财务指标、内部指标与外部指标为一体的战略管理系统。BSC的核心思想是从客户、成长，业绩、财务四个视角审查企业，并就这四方面内容的关键因子建立指标，使指标间通过因果关系紧密结合。BSC使职工明白他们的表现会如何影响到企业发展，也可使管理者了解影响企业进步的各个因子，有助于企业由上到下对风云变幻的外界环境作出最快响应。BSC具体内容构成如图2所示。
图2 BSC的内容
BSC的优势表现为其实现了财务指标与非财务指标的平衡。在平衡计分卡中，既包括营业收入、利润、投资回报率等财务指标，也包括客户保留率、产品合格率、职工满意度等非财务指标，体现了财务指标与非财务指标的平衡。BSC表明了源于战略的一切因果关系，发展和强化了战略管理系统。具体体现在利用平衡计分卡可以阐明战略并在整个组织中传播以达成共识；利用平衡计分卡可以把部门目标、个人目标与企业的战略发展目标相联系；利用平衡计分卡可以对战略计划加以确认和联系，进行定期的和有条不紊的总结；利用平衡计分卡可以将战略目标与长期的具体化目标和年度预算相衔接，还可以为了调整和改进战略而及时获得有效反馈。BSC借鉴了MBO的思想，对目标进行分解、对目标实施过程进行控制、对目标的实现结果进行考核和反馈，有效的克服了传统绩效考评的主观性、片面性。BSC各维度之间贯穿着因果关系。在一个结构合理的平衡计分卡中，四个方面的目标和衡量指标既保持一致又互为因果，彼此之间存在着紧密的因果关系，系统的传达了企业的战略。
BSC的劣势首先表现为实施难度大。实施BSC要求高层管理者具备分解和沟通战略的能力与意愿，中层管理者具有指标创新的能力与意愿，基层管理者具有实施目标以及随机应变的能力，这使得BSC实施具有很大的难度。BSC的劣势其次表现为实施BSC的工作量极大，表现在企业在对自身战略深刻理解的基础上，需要消耗大量的时间和精力把它分解到部门，并找出恰当的指标。BSC的劣势还表现在实施周期较长，这是因为BSC是一种战略绩效管理工具，而战略是属于长期规划范畴，短期内很难见到效果。另外，BSC对职工的激励作用有限，因为BSO中指标的制定是在高层管理者中进行的，并且各项指标自上而下逐层分解、展开，职工参与少，比较被动，不利于调动他们的积极性、创造性，因此不利于目标的实现。
360度绩效考评
360度绩效考评，也叫多视角考核或多考核者考核，考核的主体很全面，考核者可以是被考核者的上级、下级、同级和外部考核者等。通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极的反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。传统绩效考评信息来源单一且误差较大，而360度绩效考评法将考核者的范围扩大了，所以只要考核者的人数足够多，理论上考核误差是可以相互抵消的，使得考核结果相对更加接近真实情况。360度绩效考评理念框架如图3所示。
360度绩效考评的优势首先表现为可以全面的了解职工，发现职工的优势和问题。组织内任何两个职工之间的接触都是相对有限的，单个人提供的评价难免片面。而利用360度绩效考评法收集来自多个考核主体的信息，公平、公开、公正，使人力资源部门形成对被考核职工相对全面的了解，更容易找出职工存在的优势和问题，职工接受度高。360度绩效考评的信息来自多个人、多个层次，而不是单纯的上级，降低了存在偏见的可能，在一定程度上减少了考核误差，比较公平公正，使职工更容易接受考核结果。有利于职工个人发展。多方位、多角度的考核使职工更全面的了解自己的优势和劣势，有利于职工个人发展。同时，也使得职工在以后的工作中注意从同事、下级等多个角度出发考虑问题、处理问题，减少了组织内部冲突，加强了合作。有利于加强沟通。另外，360度绩效考评者来自不同层次和部门的职工，有利于同事、部门、上下级之间的沟通与组织气氛的和谐。
360度绩效考评的劣势首先表现为定性指标较多，定量指标少。这种绩效考评的劣势还表现为一把“双刃剑”，即既有利于职工之间的沟通，又可能导致职工之间的相互猜忌、报复、冲突。另外，360度绩效考评的操作较复杂，表现为不同类型考核者的考核内容和权重有所不同且考核者人数较多，故而数据处理较为烦琐，客观上还加大了考核的成本。(作者单位浙江联达化纤有限公司总裁)