中国物流企业应该走专业化、整合化、绿色物流之路，并且中国物流企业实现供应链管理需要一个过程。
　　
　　物流的演变史
　　从发达国家企业物流管理发展的历史来看，其经历了以下五个阶段：
　　物流功能个别管理阶段（TransportationandWarehousing）：在这个阶段，真正意义上的物流概念和物流管理意识还没有出现，降低成本不是以降低物流总成本为目标，而是分别停留在降低运输成本和保管成本等个别环节上。降低运输成本的途径也局限在要求降低运价或者寻求价格更低的运输业者上。企业对于物流的意识程度还很低。物流受生产和销售部门的影响极大。
　　物流功能系统化管理阶段（P.D Management）：进入这个阶段的一个重要标志是物流概念开始出现，时间大概在20世纪50年代以后，这个阶段的特点是：企业内设置了专门的物流管理部门，运用系统的思考方法将整个企业的物流看作是一个整体，实现物流各个功能的最佳组合。但是物流合理仅局限在物流部门内部，是在不涉及生产和销售部门的情况下的合理化。
　　管理领域扩大阶段（介于P.D和Logistics之间）：在这个阶段物流部门可以出于物流合理化的目的向生产和销售部门提出自己的看法，比如：对生产部门提出的建议包括：从产品的设计阶段就考虑物流效率，实现包装的标准化、生产计划要具备柔性等等；向销售部门的建议包括：尽可能按计划接受订货、提高订货批量、规定送货期限并严格遵守等等。这些看法会影响到采购、生产和销售计划或方式的重新考虑。但是，物流部门对于生产和销售部门提出的合作要求在具体实现上也有一定限度。
　　企业内物流一体化管理阶段（LogisticsManagement）：进入这个阶段的主要标志是：美国物流管理协会于1985年率先用“Logistics”取代了“Physical Distribution”。企业内物流一体化是为了实现“只生产、采购、移动在市场上能够销售得出去的商品。”
　　这个阶段具有以下一些特点：物流的范围极其广泛，既包括原材料采购与供应阶段的物流，也包括生产阶段的物流、销售阶段的物流、退货阶段的物流及废弃物处理阶段的物流等整个生产、流通、消费过程的全部物流活动；不仅强调物流各构成要素的整体最佳，而且还强调物流活动与其他生产经营活动之间的整体最佳；强调生产、销售、物流是企业经营的三大支柱，并将物流视为与生产、营销相并列的企业经营战略之一；强调了物流顾客服务的重要性。
　　


　　供应链物流管理阶段（SCM）：进入 20世纪90年代，美国企业的物流系统更加系统化、整合化，互联网技术为供应链管理取得成功提供了有力的支持。
　　什么是供应链呢？供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
　　物流和资金流、信息流一起是供应链的组成部分。在供应链的整合中，物流部分起着非常重要的作用。人们进一步认识到，要把物流与供应链联系在一起，物流系统的覆盖面不仅贯穿一个企业的供应、生产和销售全过程，而且要覆盖供应链的上、下游企业之间。
　　1998年美国物流管理协会的定义：“物流是供应链过程的一部分，是为了满足客户需求而对商品、服务及相关信息从原产地到消费地的高效率、高效益的正向和反向流动及储存进行的计划、执行与控制的过程，其目的是满足客户要求。”
　　2005年，美国物流管理协会CLM（1985-2004 COUNCIL OF LOGISITCS MANAGEMENT）更名为美国供应链管理专业协会CSCMP （2005.1.1.— ？COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MNAGEMENT PROFESSIONALS）。
　　供应链物流管理强调的是各个企业之间的联盟合作关系，追求供应链上各企业的整体最佳。
　　发展物流联盟和广泛开展合作关系的思想已成为物流实践的基础。在过去的几十年时间里，业务关系的特点是建立在权利的基础上的对手间的谈判。而今，合作最基本的形式是发展有效的组织间的联合作业，形成多种形式的业务伙伴关系。一方面促使企业从外部资源寻求物流服务以提高效率，降低成本；另一方面促使两个或两个以上的物流供应商与物流需求商组织联合起来。
　　以上是发达国家企业物流管理发展经历的五个阶段，根据迈阿密大学的J.F.Robeson etal 教授在1994年出版的《Logistics 手则》一书中，从Logistics 发展和整合的层面将其分为功能管理、内部整合和外部整合三个阶段。那功能整合阶段是指前面五个阶段中的前两个阶段，内部整合是前面的第三、第四个阶段，外部整合是第五个阶段。
　　从物流发展历程分析，权威物流学者鲍尔索克斯教授对发达国家物流思想的演变过程做了总结：
　　50年代以前：强调运输效率；50年代：强调物流成本、客户服务；60年代：强调综合外包；70年代：强调运作整合、质量；80年代：强调财务表现和运作优化；90年代：强调客户关系和企业延伸；21世纪：强调供应链整合管理。
　　
　　


　　物流系统的演变史
　　另外，从物流系统的发展演变来看，随着经济的不断发展，物流系统也会不断发生变化，而且，在不同时期，物流系统的发展与经济发展、消费生活和环境共生有着不同的联系。
　　物流系统Ⅰ：工业革命以后，人类生产力得到了极大提高，世界经济的发展开始进入了高速成长期。在发达国家工业化过程中，很长一段时期内，物流被看作是与大规模生产和大规模分销相对应的末端或辅助活动，企业里的物流是分散在组织中的一系列互补协调、零散的活动。在这一时期，经济发展是主题，人们认为企业物流活动乃至于整个物流系统只是服务于这一主题的，物流并不会对环境及人们的健康产生危害。
　　物流系统Ⅱ：随着经济的不断发展，特别是第二次世界大战以后的较长一段时间，这时的企业物流和物流系统，不仅要满足经济发展，还要满足消费生活需求。
　　物流系统Ⅲ：到了20世纪70年代，随着经济的发展，人们开始更多地关注经济发展与环境协调问题。因此，企业物流活动乃至于整个社会物流体系的构筑，不但要有利于经济发展，有利于消费生活，更要关注与环境的共生。这就产生了“绿色物流”这一全新的概念。
　　发达国家企业物流管理发展的历史所经历的五个阶段给我们的启示是：中国的物流必须从物流功能个别管理阶段向物流功能系统化管理阶段、管理领域扩大阶段转变。
　　由于多年来中国经济持续、快速、健康的发展，信息网络技术日益成熟，为中国的物流发展，特别是物流企业的发展，提供了更良好的机遇：中国物流企业发展迅速，数量不断增长；一批具有竞争优势的大型物流企业开始涌现；国外物流企业加速进军中国市场。中国的物流企业无论是在数量上、规模上、运行质量上，都有了很大的发展。但是中国物流企业普遍存在着“小”、“少”、“弱”、“散”等方面的不足。“小”即经营规模小；“少”即市场份额少，服务功能少，高素质人才少；“弱”即竞争能力和财务能力弱；“散”即普遍存在可利用资源分散、缺乏网络或网络分散、经营秩序混乱等问题。在美国，大、中、小的物流企业加起来不过六七家，而中国现有的物流企业据不完全统计已达几十万家，但这些企业中大部分规模偏小、功能单一、服务水平和能力不高，有的企业只有几辆车和几十个人，还有一部分企业甚至还不能称其为“物流企业”。
　　


　　


　　而物流是一种网络经济，提高物流服务范围和效率的重要条件之一就是构建现代化的物流网络体系，包括物流设施网络、信息网络和业务经营网络等。物流企业的业务范围一般涉足全国甚至全球市场，这就要求物流企业必须拥有一个遍布全国乃至全球的经营网络体系。否则，中国物流企业的网络化经营程度不够，经营网络有待进一步健全和扩大。因此中国物流企业要做大做强，网络的整合建设将是一个关键。
　　经过入世几年的竞争、发展、磨合，目前国有物流企业、民营物流企业，中外合资与外商独资物流企业都在市场上定了位，各有自己的客户，各有自己的地盘，而且三分天下的格局将维持相当一段时间。根据中国物流产业发展的特点，如何在竞争激烈的市场中，发展中国的物流产业，物流的演变史给我们的启示是：要从管理领域扩大阶段向企业内物流一体化管理阶段、供应链物流管理阶段迈进。
　　即如何把分散的物流企业和各种资源加以整合、改造和提升，增强服务功能，形成具有国际竞争力的物流企业和企业群体，是中国物流发展的重要任务之一。
　　物流企业的内部整合要加强流程管理，完善企业管理制度，不断提高管理水平。物流企业的业务流程是企业内连续的有规则的行动和行动系列。流程决定了企业的效率、效益和对企业提供服务的一致性。中国物流企业在发展过程中要实现三个转变，即从资本管理到资源管理的转变，从功能管理到流程管理的转变，从操作管理到价值管理的转变，其中流程管理是企业管理的重心。
　　要把企业做强做大，物流企业应根据企业的战略目标，对现有的业务流程进行合理重组，精简或者优化物流业务流程，取消流程中不必要的业务环节，实现业务流程的紧密衔接，减少部门之间、不同管理层之间的摩擦、冲突和障碍，最大程度地提高企业效率和效益。
　　加强物流企业流程管理，应树立以客户为中心，一切以方便客户为标准。为了提供给客户最大的服务价值并创造出更多的需求。物流企业在流程管理上要解决三个难题：
　　第一个难题是信息化的基础。所有的企业都意识到自己有大量的数据，而且每天都在变化，但保证它们都是真实的却非常困难。
　　第二个难题是物流企业中的每个人都要有一个市场目标。企业有一个大目标，然后分解到每个人身上，分解到每一天。企业需要把每个人当企业一样来经营，首先明确每个人的目标，然后分三步走：第一步投入是多少；第二步增值是多少；第三步产生的市场效果是多少。这也是非常困难的。
　　第三个难题是每个人都要有市场经营成果表。象企业损益表一样，每个人都要有他自己的损益表，把每个人当作是企业的老板来经营。
　　在这方面，海尔的物流流程再造为我们提供了很好的典范。
　　中国的物流企业除不断整合自身现有资源，还应加快对社会资源的整合，以最快的速度、最少的支出和最有效的方式，扩展服务网络建设，实现企业集团化、规模化经营，巩固和扩大在物流市场中的占有率。
　　总的来说，物流企业扩大规模的方式主要有三种：内部化扩张；企业购并以及联盟合作。
　　首先，内部化扩张主要是通过自身物流资源的整合和核心能力的提高来发展自己，是在不改变企业产权和股权结构的情况下，依靠企业自身的资本积累来完成的。由于不涉及到其他组织，因此内部化扩张战略能够方便、有效地进行控制，且一旦成功，就会带来高收益。然而，内部扩张战略方式具有不可忽视的局限性，实施起来速度缓慢、成本高，且大规模的扩张需要从中国物流企业的现状来看，内部扩张和并购并不适合中国的国情：第一、中国物流企业普遍存在资金、资源不足的情况，因此很难满足内部扩张的资金需要；第二、中国物流企业普遍规模较小，发展水平平均，很难通过企业间的购并达到规模效应。因此，从整体发展来看，要实现规模经济，提高整体效益，应主要采取联盟合作的方式。以下介绍几种合作联盟的方式。
　　企业合营方式。合营企业通常是两个以上的个人或企业联合投入生产要素进行第三方物流活动的组织。它的三个基本构成是共同投资、共同管理、共负盈亏。合营物流企业是物流企业之间进行合作的一种重要形式。它具有明确的产权和法律关系，可操作性强，合作各方的权利和义务可以根据各方的投入比例经过协商和谈判进行调整，具有较大的灵活性。这种形式被广泛采用。合营物流企业通常又分为股权式合营和非股权式合营。股权式合营是指合伙人要订立资本买卖的契约。合伙人在合营中要占有一定的股份，股份的多寡决定了合伙企业对合营企业的控制程度。非股份式合营是指合伙企业之间非资本性资源的互相交换，如技术服务合作、经营管理合作等。合营企业在现实中的代表如：2001年7月，中远、小天鹅、科隆以6:2:2的股比合资成立了安泰达物流公司。
　　企业集团方式：物流企业集团应该是物流行业中以多个具有独立法人资格，并有一个通过各种连接纽带对其成员企业实施控制和影响的核心，具有统一的发展、经营目标和战略，为了共同的利益而互相团结协作的企业组成的经济联合体。物流企业集团是由于经济利益而组建的，集团内的各个企业都是具有独立法人资格的，在法律上是平等的。它们之间又有着共同的利益，经济上是互利的。物流企业集团不是一个完整的经济实体或企业。企业集团中的成员企业之间的互相关系的紧密程度有所不同，一般分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层四个层次。
　　


　　企业集团这种方式，在日本企业界中有着大量的应用。在中国如锦程国际物流集团公司制定的业务整合目标，是与拥有车辆、船舶、场地、飞机等资源的承运人进行相互对接，通过合理的资源整合，降低企业运营成本，提高公司的竞争实力，实现资源利益的多赢共享，发挥核心业务优势，使企业发展成为国际化物流公司。华宇物流集团公司则以整合陆上运输车辆，广布服务网点，为中小生产与流通企业服务为重点，到为大型企业提供服务，使自己的企业不断做强做大。他们的经验具有重要的参考价值。
　　战略联盟方式：组成战略联盟的企业通过股权参与或契约联合，结成较为稳定的集约化物流合作伙伴关系，以达到共同拓展物流市场，降低物流成本，提高物流效益的目的。因此，物流企业的战略联盟既可以像企业并购一样，达到快速进入市场、实现企业间优势互补的目的，同时又可以保持原有企业的经营独立性，从而避免企业组织过大造成的组织失灵以及企业之间的文化冲突。日本的物流企业主要就是通过建立战略联盟的方式来整合物流市场，实现其国际化战略的。例如，2000 年 10 月，日本著名的贸易公司伊藤忠商社(Itochu)与美国的 GATX 物流公司确立了战略联盟关系，以此作为进入北美第三方物流市场的切入点。
　　战略联盟作为一种经营战略或管理方法，多为跨国公司所采用。
　　第四方物流方式：第四方物流实际上是对整个供应链的管理，在管理方式上比第三方物流要复杂得多。它可以说是在第三方物流的基础上发展起来的，是对物流资源的进一步整合。正如王之泰教授所说的那样：在社会分工上，第四方物流是第三方物流的管理和集成者，但是二者在服务上更多应该是互补和合作。
　　中国物流企业还可以选择其他多种经营机制和合作模式，整合社会物流资源，包括通过全资、合资、控股和参股、特许经营等多种方式，在全国范围内规划建设不同层次的物流网点，以形成合理的企业物流运作网络体系。要充分利用社会资源，积极开拓不同的融资渠道，包括内部融资和外部融资，保证企业在物流发展建设中获得足够所需的资金。
　　此外，物流企业间应在资源共享、服务创新、客户服务、信息沟通等方面加强合作，并积极加强与金融、生产制造业、商贸流通业合作，构筑新型战略联盟关系。
　　与此同时，中国物流企业应在更大范围、更广领域和更高层次上开展与国际物流企业的联盟和合作。充分利用国际、国内两个市场、两种资源，优化资源配置，拓宽发展空间，实施“国际化”和“走出去”战略，积极融入世界物流体系中。
　　
　　实现供应链管理需要一个过程
　　物流企业走专业化道路到内部整合再到外部整合直至企业实现供应链的管理都需要一个过程。
　　首先，企业的内部整合就需要一个过程。如海尔的流程再造就经过了以下几个阶段：
　　第一阶段：三化阶段。1998年9月8日——2003年9月8日：以三化（信息化、扁平化、网络化）为宗旨的第一阶段再造。
　　第二阶段：三主阶段。2003年9月8日－2008年：以三主（主体：员工成为经营主体、主线：主线是定单信息流、主旨：员工成为SUB，以自我经营的成果，体现其创新的价值）为宗旨的第二阶段再造。
　　其次，企业物流外包在现实的内外环境上还面临许多困难，如在需求方面，企业受“大而全”、“小而全”的经营观念影响，拥有自己的运输车队、仓库以及配送中心等物流能力成为许多工商企业引以为豪的标志，企业对第三方物流商缺乏信心，自营物流退出障碍制约，担心商业机密外泻；在供给方面，传统的经营概念，信息技术落后，高级专门人才的缺乏；宏观环境方面，物流基础设施薄弱，部门分割、行政分割的制约，信用体系欠缺等 的影响制约了中国第三方物流的发展
　　欧洲和美国的物流产业走在世界的最前沿，他们得益于一套完善的物流市场管理及法制管理体系。但是就美国物流发展的历史来说，就经过了冬眠的50年代、概念化的60年代、发展的70年代、物流革新的80年代和整合的90年代，这么一个长期的历史发展过程。
　　中国物流产业是一个新兴的产业，其发展从宏观上说虽然有政策的支持，但中国地域辽阔，中国的经济发展很不平衡，而物流作为一个服务于经济发展的产业是随着经济的不断发展而发展，且物流是一个跨行业、跨地域的产业，要发展物流产业，其复杂性自不必细说。
　　不同发展程度的企业，应参照企业物流管理发展演变史，根据企业的实际情况，判断企业到底处于哪个发展阶段，就整个竞争的环境，步步为营并制定出不同的物流战略。
　　宅急送快运有限公司总裁陈平先生在“知耻而后勇——谈当前国内物流企业之怪状”中谈到：国内很多物流企业小没做好就做大；“一”没做好就做“二”（“一”是指企业的基础，“二”是指企业的配套）。“土”没做好就做“洋”；内功没练好就称强。他总结道：“怪状是市场初期之规律，任何一个国家，任何一个行业都是由混乱——成熟——健康发展，不必大惊小怪；怪状不是物流市场主流，但是前进中的暗礁险滩，不可掉以轻心；做好前者不等于不去做后者。今日不称强，是为了事后在世界称强。”这也说明了中国企业实现供应链管理需要一个过程。
　　物流系统的发展演变给我们的启示是：中国物流企业的发展趋势是走绿色物流之路。
　　物流不仅是是经济上的“黑色大陆”，而且也是环境上的“黑色大陆”。现代物流活动的诸多方面都会对环境造成负面影响，而且这种影响的程度是随着经济的发展而加剧的，因此，会对社会经济的可持续发展产生消极影响。
　　在社会文明程度日益提高的今天，经济的发展必须建立在维护地球环境的基础上。当代对资源的开发和利用必须有利于下一代环境的维护以及资源的持续利用，因此，可持续型发展就成为社会经济发展的必然选择。
　　所以，除了政府必须在绿色物流管理上采取措施，物流企业也需采取绿色物流管理措施，如进行绿色运输管理，开展共同配送，绿色包装管理，绿色流通加工和废弃物物流的管理等。