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在中航工业洪都转型跨越过程中，曾有这样一些拦路虎：部分型号生产组织方式不合理，资源利用率低，生产能力未能完全释放；传统排产计划拉动作用不足，生产作业过程精细化控制不够易产生质量波动；异常情况的处理缺乏规范的流程和快速响应机制；生产保障体系不够健全，常常因物料、工装、设备等问题影响产品交付周期。对于新洪都的再造来说，中航工业推进的AOS，为企业带来了破茧成蝶的蜕变。
观念转变：从不理解到主动作为
AOS（AVIC Operation Syetem）是中航工业运营管理体系的简称，目的是建立覆盖全集团的运营管理规范体系，实现业务运营的流程化与规范化，统一各企业运营管理模式，使之具备管理输出能力。
对于洪都人来说，一年半时间，AOS已经是认同感的一部分了。2014年3月，洪都被列入中航工业第二批33家试点单位之一。2014年7月，《中航工业洪都AOS试点实施方案》正式发布，按照“点、线、面”结合的思路布局试点工作。围绕L15高教机产品主线，公司在零件生产、部装、总装等关键环节实施AOS工具试点，结合产品和生产模式的特点在试点分厂选取AOS中两个以上工具进行试点，包括能力平衡模型、设备自主维护、产品族划分、精益单元布局、标准作业等。并按照AOS模块成立了总体推进组、生产制造组、工艺管理组、质量管理组、物资配送组、设备维护组六个专业推进组。为强化试点过程监控，公司建立了AOS推进分层例会和可视化管理制度，每周试点例会和公司月度例会持续推进，并将试点工作纳入组织绩效考核。
“基于AOS的方法与工具的实效，已经有更多的工段、分厂主动提出加入AOS的试点工作。这就是我们AOS试点工作取得成效的最直观体现。”洪都总经理助理、AOS总体推进组组长乐阳欣慰地表示。
向技术与管理要效益
对于AOS，洪都人改变的不只是观念，更重要的是大家对管理创新有了更加成体系的认识。“不可能无限制增加人力物力资源，必须向技术与管理要效益。” 洪都副总工程师袁晓杰在谈到AOS变革的缘由时说道。SQCDP可视化工具，将安全、质量、成本、交付和团队五大生产要素动态直观地呈现出来，生产现场的情况和问题都一目了然。
推行AOS是传承与创新，不是推倒重来，是提炼和深化，建立标准和规范，基于累积的管理基础。洪都以AOS试点为契机，聚焦“重宏观、轻细节，重职能、轻流程，重关系、轻价值”等制约企业快速发展的问题，着重进行AOS推进顶层策划。
对于管理板上暴露的问题，大家已经有了新的处理程序，那就是三级团队。一级包括工艺、调度、检验等相关人员，大家每天固定时间到管理板前开会、领取问题；一级团队解决不了的，由掌握更多资源的分厂级团队研究讨论；二级团队仍解决不了的由公司层面各职能部门、配套厂组成的三级团队来解决。
除了在生产制造领域推广AOS，洪都还将目光聚焦于研发设计领域，使AOS全面融入，形成了从研发设计到生产制造到产品交付的一套完整的全价值链业务流程体系，有利于型号研制周期、质量、成本、客户满意度方面成体系的合理管控，从而降低管理复杂度，更加快速地响应市场需求。
最关键的还是要“简单”
AOS体系下两个原则：一是客户服务要有一个标准流程，二是公司内部的运营管理是集约高效的，以围绕价值链、部署创新链的思维在做。
袁晓杰认为，人的思想问题是AOS推行过程中的首要问题，而如何让一线工人理解AOS是让他们成为有力的执行者的重要一步。“我们秉承‘让执行者做最简单的事’的思路，不讲工具原理，不搞复杂化，就让他们执行规定动作，让他们自己体会是不是效率更高，效果更好。工人尝到了甜头，自然就上道了”。
在推行AOS的过程中，洪都飞机部装一厂厂长赵爽深刻地体会到，除了分厂顶层周密策划，推行落地有力度，最为关键的还是要有群众基础，要让一线员工感到简单快速，逐步接受AOS理念，为进一步推广试点AOS形成基础。“在执行的过程中，大家发现新的流程模式简单高效，愿意放弃旧的生产和思维模式，遵循新的规则，才能倒逼抛弃原有流程，促进新流程落地生根。”
“一是流程是权威，职能服从于流程，发生冲突时‘流程大于天’。我们得到的支援就多起来。二是简单就是能力，简单就是目标。AOS系统很复杂，但在我手上，流程已经把复杂的东西变成了简单的动作，方便易行。”一线生产工人谈到AOS时感慨道。
AOS推进是一项需要精心组织、全员参与的系统性工作，通过项目深入开展，能够运用AOS管理理论、思想和基本工具方法去分析、诊断和改进，并提升管理者的能力。与此同时现场操作者的改变最大，人员配置重组优化使他们各尽所能、人尽其用，每一道工序都都有属于他们的烙印，提高了一线操作人员的责任感和存在感。
AOS在现场：专业化整合重要抓手
在L15高教机批产交付环节中，高教机机身整体油箱以结构工艺性较差、工艺流程复杂、密封可靠性要求高、产品质量稳定性差、制造周期长等特点成为型号的关注点和难点。为此，洪都引入精益制造思想和理论，从程序分析、标准作业测定、标准周期、均衡生产、生产组织和质量控制等方面开展高教机机身整体油箱工艺流程优化研究，通过分析油箱装配作业现状，查找工艺流程、生产组织、产品工艺性和产品质量等方面存在的问题，分解站位装配作业，确定工艺分离面，实现整体油箱多站位连续装配作业，实施工艺改进提高产品质量。
通过生产现场的站位划分和工艺调整，形成5个工作班组，实现工作站位式流动。专业化整合使员工的操作成熟度提高了，工作效率提升了20%，出故障审理情况也明显下降了77.3%。
除了部件装配，AOS对L15高教机总装的提速也大有裨益。洪都飞机总装脉动生产线作为中航工业两条总装脉动生产线之一，在过去的一年中，借力AOS工具，实现了管理方式变革、管理效率提高、员工能力素质提升。
根据AOS试点任务，洪都消化AOS生产制造模块的相关标准规范，重新规划了脉动线实施细则的主要内容，就构建一条全新的脉动生产线需要开展的主要工作进行了梳理，编制了新的脉动线实施细则。并在此基础上，就脉动线实施了可视化管理，将计划、问题、形象等站位管理的要素进行分类，列出可视化的图表。在坚持每日、每周更新，做好监督检查的前提下，洪都总装脉动线现已基本实现了站位管理信息可视化的要求，解决了以往现场作业人员作业位置不固定、作业效率不高，操作过程中存在质量安全风险，受缺件、技术、物料及工装等因素影响而导致的生产作业质量、安全、进度等问题。
经过一年多的推进，AOS推进工作在洪都飞机总装厂、数控机加厂、机加二厂等试点线上显现成果。通过能力平衡模型排产，零件生产试点工段计划准时完成率提升30%；站位式装配使整体油箱装配周期缩短1/4，节拍满足了总装脉动要求。结合新厂区的入驻，对精益加工单元、站位式部装单元、脉动式总装线等进行了部署。
新洪都在逐步成型，边生产、边建设、边搬迁的管理挑战中，AOS的出现和它统一管理语言所形成的文化，为全方位立体式重塑新洪都、成体系地实现跨越，注入了新活力，支撑着洪都核心竞争力的持续提升。
观念转变：从不理解到主动作为
AOS（AVIC Operation Syetem）是中航工业运营管理体系的简称，目的是建立覆盖全集团的运营管理规范体系，实现业务运营的流程化与规范化，统一各企业运营管理模式，使之具备管理输出能力。
对于洪都人来说，一年半时间，AOS已经是认同感的一部分了。2014年3月，洪都被列入中航工业第二批33家试点单位之一。2014年7月，《中航工业洪都AOS试点实施方案》正式发布，按照“点、线、面”结合的思路布局试点工作。围绕L15高教机产品主线，公司在零件生产、部装、总装等关键环节实施AOS工具试点，结合产品和生产模式的特点在试点分厂选取AOS中两个以上工具进行试点，包括能力平衡模型、设备自主维护、产品族划分、精益单元布局、标准作业等。并按照AOS模块成立了总体推进组、生产制造组、工艺管理组、质量管理组、物资配送组、设备维护组六个专业推进组。为强化试点过程监控，公司建立了AOS推进分层例会和可视化管理制度，每周试点例会和公司月度例会持续推进，并将试点工作纳入组织绩效考核。
“基于AOS的方法与工具的实效，已经有更多的工段、分厂主动提出加入AOS的试点工作。这就是我们AOS试点工作取得成效的最直观体现。”洪都总经理助理、AOS总体推进组组长乐阳欣慰地表示。
向技术与管理要效益
对于AOS，洪都人改变的不只是观念，更重要的是大家对管理创新有了更加成体系的认识。“不可能无限制增加人力物力资源，必须向技术与管理要效益。” 洪都副总工程师袁晓杰在谈到AOS变革的缘由时说道。SQCDP可视化工具，将安全、质量、成本、交付和团队五大生产要素动态直观地呈现出来，生产现场的情况和问题都一目了然。
推行AOS是传承与创新，不是推倒重来，是提炼和深化，建立标准和规范，基于累积的管理基础。洪都以AOS试点为契机，聚焦“重宏观、轻细节，重职能、轻流程，重关系、轻价值”等制约企业快速发展的问题，着重进行AOS推进顶层策划。
对于管理板上暴露的问题，大家已经有了新的处理程序，那就是三级团队。一级包括工艺、调度、检验等相关人员，大家每天固定时间到管理板前开会、领取问题；一级团队解决不了的，由掌握更多资源的分厂级团队研究讨论；二级团队仍解决不了的由公司层面各职能部门、配套厂组成的三级团队来解决。
除了在生产制造领域推广AOS，洪都还将目光聚焦于研发设计领域，使AOS全面融入，形成了从研发设计到生产制造到产品交付的一套完整的全价值链业务流程体系，有利于型号研制周期、质量、成本、客户满意度方面成体系的合理管控，从而降低管理复杂度，更加快速地响应市场需求。
最关键的还是要“简单”
AOS体系下两个原则：一是客户服务要有一个标准流程，二是公司内部的运营管理是集约高效的，以围绕价值链、部署创新链的思维在做。
袁晓杰认为，人的思想问题是AOS推行过程中的首要问题，而如何让一线工人理解AOS是让他们成为有力的执行者的重要一步。“我们秉承‘让执行者做最简单的事’的思路，不讲工具原理，不搞复杂化，就让他们执行规定动作，让他们自己体会是不是效率更高，效果更好。工人尝到了甜头，自然就上道了”。
在推行AOS的过程中，洪都飞机部装一厂厂长赵爽深刻地体会到，除了分厂顶层周密策划，推行落地有力度，最为关键的还是要有群众基础，要让一线员工感到简单快速，逐步接受AOS理念，为进一步推广试点AOS形成基础。“在执行的过程中，大家发现新的流程模式简单高效，愿意放弃旧的生产和思维模式，遵循新的规则，才能倒逼抛弃原有流程，促进新流程落地生根。”
“一是流程是权威，职能服从于流程，发生冲突时‘流程大于天’。我们得到的支援就多起来。二是简单就是能力，简单就是目标。AOS系统很复杂，但在我手上，流程已经把复杂的东西变成了简单的动作，方便易行。”一线生产工人谈到AOS时感慨道。
AOS推进是一项需要精心组织、全员参与的系统性工作，通过项目深入开展，能够运用AOS管理理论、思想和基本工具方法去分析、诊断和改进，并提升管理者的能力。与此同时现场操作者的改变最大，人员配置重组优化使他们各尽所能、人尽其用，每一道工序都都有属于他们的烙印，提高了一线操作人员的责任感和存在感。
AOS在现场：专业化整合重要抓手
在L15高教机批产交付环节中，高教机机身整体油箱以结构工艺性较差、工艺流程复杂、密封可靠性要求高、产品质量稳定性差、制造周期长等特点成为型号的关注点和难点。为此，洪都引入精益制造思想和理论，从程序分析、标准作业测定、标准周期、均衡生产、生产组织和质量控制等方面开展高教机机身整体油箱工艺流程优化研究，通过分析油箱装配作业现状，查找工艺流程、生产组织、产品工艺性和产品质量等方面存在的问题，分解站位装配作业，确定工艺分离面，实现整体油箱多站位连续装配作业，实施工艺改进提高产品质量。
通过生产现场的站位划分和工艺调整，形成5个工作班组，实现工作站位式流动。专业化整合使员工的操作成熟度提高了，工作效率提升了20%，出故障审理情况也明显下降了77.3%。
除了部件装配，AOS对L15高教机总装的提速也大有裨益。洪都飞机总装脉动生产线作为中航工业两条总装脉动生产线之一，在过去的一年中，借力AOS工具，实现了管理方式变革、管理效率提高、员工能力素质提升。
根据AOS试点任务，洪都消化AOS生产制造模块的相关标准规范，重新规划了脉动线实施细则的主要内容，就构建一条全新的脉动生产线需要开展的主要工作进行了梳理，编制了新的脉动线实施细则。并在此基础上，就脉动线实施了可视化管理，将计划、问题、形象等站位管理的要素进行分类，列出可视化的图表。在坚持每日、每周更新，做好监督检查的前提下，洪都总装脉动线现已基本实现了站位管理信息可视化的要求，解决了以往现场作业人员作业位置不固定、作业效率不高，操作过程中存在质量安全风险，受缺件、技术、物料及工装等因素影响而导致的生产作业质量、安全、进度等问题。
经过一年多的推进，AOS推进工作在洪都飞机总装厂、数控机加厂、机加二厂等试点线上显现成果。通过能力平衡模型排产，零件生产试点工段计划准时完成率提升30%；站位式装配使整体油箱装配周期缩短1/4，节拍满足了总装脉动要求。结合新厂区的入驻，对精益加工单元、站位式部装单元、脉动式总装线等进行了部署。
新洪都在逐步成型，边生产、边建设、边搬迁的管理挑战中，AOS的出现和它统一管理语言所形成的文化，为全方位立体式重塑新洪都、成体系地实现跨越，注入了新活力，支撑着洪都核心竞争力的持续提升。