论文部分内容阅读
以前是我有钱，我觉得你不错，我给你开工资，聘请你帮我干活，而今，这套不顶用了，改成我和你合伙，大家都是股东，一起做项目，赚钱了大家一起分……
笔者走访一家上市企业时，曾听闻一员工在公开场合喊董事长为老板，被后者当场狠批，此董事长当即立下规矩，员工不得喊他老板。原来该董事长之前是职业经理人，进而因持股成为合伙人，后被选为董事长。身为小股东的他不以老板自居可谓明智——合伙人接班后，企业里传统的老板概念“死”了。
共担共创共享
“合伙”做生意、互称“合伙人”，古已有之。2013年，以新东方为原型的电影《中国合伙人》大热，让合伙人概念在中国成为关注焦点。合伙企业中的合伙人，法律上有明确的定义。而公司制企业中的合伙人，并无统一定义。
广义看，合伙人是员工和股东身份合一，持股员工数量可众多，如万科的合伙人制度包括逾千人的员工间接持股。2014年万科召开合伙人大会，1320位员工成为首批事业合伙人。总裁郁亮称：“事业合伙人有4个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”
窄一点讲，合伙人指持股较多的骨干特别是高管包括联合创始人。小米有7个联合创始人——董事长雷军称，“小米公司有一个理念，就是要和员工一起分享利益，尽可能多地分享利益。小米刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。”美的集团由创始人何享健控股、董事长方洪波持股2.1%，2015年明确实施合伙人计划。
一个国企高管对笔者谈起，他对一位大民企的老总说，前些天我见到你手下谁谁了，这位老总马上回应，不是手下，是合伙人——这人是创始人之一。在实施合伙人制的一些企业，“老板”死了，传统国企高管难以意识到这点。阿里巴巴合伙制的独特之处在于，将合伙人制度化，合伙人拥有提名多数董事会成员的权利——绝大多数事实上实施了合伙制的企业，都没有明确将合伙人制度化。
阿里巴巴董事长马云称：“合伙人，作为公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户、员工和股东创造长期价值。”万科总裁郁亮称，通过合伙制，形成共担、共创、共享的机制。这些说法，意思都是一样的，道出了合伙制的本质。
2014年，万科的职业经理人制度升级为合伙制，是中国企业职业经理人制度“拐向”合伙制的标志性事件。之后，碧桂园、乐视（2015年11月落地）等纷纷推出合伙制；2014年至今，逾百家A股上市公司推出了员工持股计划。此外，“双创”之际，合伙制成为创业的重要模式。新东方联合创始人、真格基金创始人徐小平说：“创业第一件事是要找合伙人，联合创始人比你的商业方向更加重要。”单打独斗越来越不适应创业的需要。创始人层面的合伙，为合伙制、构建良好股权结构奠定了很好的基础。
以往，员工成为合伙人，更多是以优惠价、公平价入股。现在，员工持股不需要员工掏钱的案例渐多：一般需达到业绩目标。360奇酷公司董事长周鸿祎去年12月8日发出内部邮件，“公司在成立之初，我就已经确定了员工股权激励计划，要邀请员工成为智能手机的新兴创业者，成为360奇酷的合伙人，与360奇酷共同成长、共赴未来、共享收益。今天，我们正式启动员工股权激励计划”。公司授予员工（非高管）的股权形式是限制性股票，员工不需要出资购买。乐视的股权激励同样不需要员工出资。
目前看来，合伙制有星星之火要燎原之势。
合伙颠覆雇佣
合伙制的兴起，有着深刻的必然，是资本与劳动关系的重要转折。
长期以来，雇佣制是中国企业的主流模式。其特点是，资本雇佣劳动，大股东是老板，员工是打工仔，资本与员工相对割裂，甚至仅一个人持股。公司治理权力方面，资本拥有绝对话语权，员工缺乏话语权，而且等级关系明显，官僚主义较常见（阿里巴巴称其实施合伙人制度的一个目的是解决官僚主义），部门利益显著、部门之间的隔阂不小。
利益分配方面，传统雇佣制更多倾向资本而非员工（这些年来，资本所得挤占劳动所得的现象在中国显著），员工难以公平享受企业发展成果，按马克思的说法，这是一种剥削，在权力和利益方面，资本与员工之间失衡。而且，员工的行为容易短期化（这是马云等人反对职业经理人的重要原因）。导致的后果是，员工动力不足，资本容易任性，损害企业可持续发展。同时，火车跑得快，全凭车头带，企业成败系于老板一人，风险很大。
合伙制是对传统雇佣制的巨大颠覆。从资本雇佣劳动，更多变为资本与劳动的合作（在一定程度上体现了劳动雇佣资本）；从单纯的员工变为兼具股东身份，从打工仔变为合伙人，资本与员工更多地融合。在公司治理权力方面，由于股权结构优化，股东之间的权力相对更均衡，员工话语权更大，相应的管理扁平化更普遍，分权成为常态。员工之间更多体现为合伙、相对平等，而非传统的上下级关系，官僚主义空间更小，内部的监督更有力，部门之间的隔阂会变小。
利益分配方面，合伙制下，资本、员工之间的利益分配更公平，员工获利空间更大，能更好地满足当下很多人对财富包括财务自由的追求。正如周鸿祎所说的：“我经常跟员工说，我给你发工资，撑破天百万年薪，还得交很多个人所得税，所以工资就是养家糊口的钱，真的财务自由，一定要争取拿到股票期权，只有资本上的回报才能创造这种成功。”合伙制下，员工和股东身份统一，有利于形成深度的利益和命运共同体，降低企业发展成败系于一人的风险——合伙制下，“人人都是创业者”，而非单纯依赖车头的动力。
早先，资本极其稀缺，资本与人才的博弈中前者占绝对优势。而在这个市场竞争越来越激烈、人才重要性越来越凸显、资本与人才关系的天平开始反转的时代，雇佣制弊端日显，合伙制的必要性日增。正如郁亮说的，“我们觉得人才不能跟资本等同，应该高于资本。这几年，我们遇到新的冲击和挑战，在全球互联网时代发现，好像别的资源都还可以找到，人才就成了万科的唯一资本。” 合伙制匹配了这种人才的重要性。雇佣制下企业发展遇到一定瓶颈包括大量高级经理人离职后，2014年万科实施了合伙制。2015年11月，郁亮称合伙人制度现在取得了很好的效益。
与此同时，人才特别是关键人才，越来越认可更公平、民主的合伙制而非传统的雇佣制，即意识发生了重大变化。阿里巴巴移动事业群总裁、原UC创始人俞永福说：“不会有任何人是我的老板，我是搭档。”2015年12月，俞永福成为阿里巴巴合伙人。合伙制顺应了这些优秀人才的需要，否则，他们很可能出走创业，而非委屈做打工仔，从万科离职的数名高管就创业了，新东方同样有类似事件。有时，几个关键人才的出走，可能给企业带来巨大的负面影响。成为合伙人，则能更好满足人才的需求，绑定人才。
当然，合伙制能大面积推行，得益于法制（更好地保护股东利益，遏制违法违规、内部人控制）、资本市场（创业者、大股东虽然大量稀释股权，但做好企业后通过资本市场能获得很大回报。如，马云只持阿里巴巴7%左右股权，马化腾持股10%左右：这两人都是中国顶级富豪）、公司治理的健全（分权制衡，遏制大股东、合伙人滥权；传统老板式做派越来越行不通）、人的素质的提升。
传位合伙人
得益于合伙制的优越，普遍股权集中，由创业者、大股东直接掌控的民企中，美的集团、金螳螂等极少数企业成功进行了合伙人接班。传位合伙人日益成为重要的企业传承模式。为何传位合伙人？相较家族成员、职业经理人接班，传位合伙人有着显著的比较优势。
先看传位家族成员，主要指子女。早先，传位家族成员被认为理所当然。重要的问题是，企业家才能、做好董事长（兼总裁）的能力是稀缺资源，父子同时具有企业家才能、子承父业能做好，是极其小概率事件。强行接班，历史上的败家子还少见？何况，大量调查显示，中国很多企二代并无接班意愿。合伙人的数量则海量，可以精心培养、优中选优。而且，接班时可以交给合伙人团队而非其中一个人，以增加成功的可能性。受益于团队建设、利益深度捆绑，美的集团突破了成败系于一人：按董事长方洪波的说法，假如他上午离开美的，下午就有个人来接班，企业的运作不会乱。而在传统的家族企业，往往成败系于一人。
再看传位职业经理人。实施了合伙制的阿里巴巴董事长马云表示：我反对职业经理人，在我们公司，只要是职业经理人，我一个不留——马云之后两个CEO，均是合伙人。这背后是传统的职业经理人存在重大问题：缺乏企业家精神，行为容易短期化、难以和股东形成共担，不利于企业可持续发展，从而损害成功传承——合伙人制破除了这些问题。
合伙制讲究共担、共创、共享，形成深度利益乃至命运共同体，企业内在压力和动力很强，可持续发展能力强。合伙人团队接班，合伙人的领军人物接任最高职务、扮演企业家角色，利于企业平稳传承。金螳螂的大股东朱兴良2013年7月被执行监视居住、次年1月因涉嫌行贿遭逮捕的背景下，董事长等合伙人主动追加股票锁定期，金螳螂的增长依然较快，未现经营、人事震荡，否则，很可能是趁火打劫、树倒猢狲散。
笔者相信，老板会渐渐“死”去，合伙制势必生命力越来越旺盛，终会燎原。
编辑 陈翔
《商道》杂志QQ⑥群号：287760029
笔者走访一家上市企业时，曾听闻一员工在公开场合喊董事长为老板，被后者当场狠批，此董事长当即立下规矩，员工不得喊他老板。原来该董事长之前是职业经理人，进而因持股成为合伙人，后被选为董事长。身为小股东的他不以老板自居可谓明智——合伙人接班后，企业里传统的老板概念“死”了。
共担共创共享
“合伙”做生意、互称“合伙人”，古已有之。2013年，以新东方为原型的电影《中国合伙人》大热，让合伙人概念在中国成为关注焦点。合伙企业中的合伙人，法律上有明确的定义。而公司制企业中的合伙人，并无统一定义。
广义看，合伙人是员工和股东身份合一，持股员工数量可众多，如万科的合伙人制度包括逾千人的员工间接持股。2014年万科召开合伙人大会，1320位员工成为首批事业合伙人。总裁郁亮称：“事业合伙人有4个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”
窄一点讲，合伙人指持股较多的骨干特别是高管包括联合创始人。小米有7个联合创始人——董事长雷军称，“小米公司有一个理念，就是要和员工一起分享利益，尽可能多地分享利益。小米刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。”美的集团由创始人何享健控股、董事长方洪波持股2.1%，2015年明确实施合伙人计划。
一个国企高管对笔者谈起，他对一位大民企的老总说，前些天我见到你手下谁谁了，这位老总马上回应，不是手下，是合伙人——这人是创始人之一。在实施合伙人制的一些企业，“老板”死了，传统国企高管难以意识到这点。阿里巴巴合伙制的独特之处在于，将合伙人制度化，合伙人拥有提名多数董事会成员的权利——绝大多数事实上实施了合伙制的企业，都没有明确将合伙人制度化。
阿里巴巴董事长马云称：“合伙人，作为公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户、员工和股东创造长期价值。”万科总裁郁亮称，通过合伙制，形成共担、共创、共享的机制。这些说法，意思都是一样的，道出了合伙制的本质。
2014年，万科的职业经理人制度升级为合伙制，是中国企业职业经理人制度“拐向”合伙制的标志性事件。之后，碧桂园、乐视（2015年11月落地）等纷纷推出合伙制；2014年至今，逾百家A股上市公司推出了员工持股计划。此外，“双创”之际，合伙制成为创业的重要模式。新东方联合创始人、真格基金创始人徐小平说：“创业第一件事是要找合伙人，联合创始人比你的商业方向更加重要。”单打独斗越来越不适应创业的需要。创始人层面的合伙，为合伙制、构建良好股权结构奠定了很好的基础。
以往，员工成为合伙人，更多是以优惠价、公平价入股。现在，员工持股不需要员工掏钱的案例渐多：一般需达到业绩目标。360奇酷公司董事长周鸿祎去年12月8日发出内部邮件，“公司在成立之初，我就已经确定了员工股权激励计划，要邀请员工成为智能手机的新兴创业者，成为360奇酷的合伙人，与360奇酷共同成长、共赴未来、共享收益。今天，我们正式启动员工股权激励计划”。公司授予员工（非高管）的股权形式是限制性股票，员工不需要出资购买。乐视的股权激励同样不需要员工出资。
目前看来，合伙制有星星之火要燎原之势。
合伙颠覆雇佣
合伙制的兴起，有着深刻的必然，是资本与劳动关系的重要转折。
长期以来，雇佣制是中国企业的主流模式。其特点是，资本雇佣劳动，大股东是老板，员工是打工仔，资本与员工相对割裂，甚至仅一个人持股。公司治理权力方面，资本拥有绝对话语权，员工缺乏话语权，而且等级关系明显，官僚主义较常见（阿里巴巴称其实施合伙人制度的一个目的是解决官僚主义），部门利益显著、部门之间的隔阂不小。
利益分配方面，传统雇佣制更多倾向资本而非员工（这些年来，资本所得挤占劳动所得的现象在中国显著），员工难以公平享受企业发展成果，按马克思的说法，这是一种剥削，在权力和利益方面，资本与员工之间失衡。而且，员工的行为容易短期化（这是马云等人反对职业经理人的重要原因）。导致的后果是，员工动力不足，资本容易任性，损害企业可持续发展。同时，火车跑得快，全凭车头带，企业成败系于老板一人，风险很大。
合伙制是对传统雇佣制的巨大颠覆。从资本雇佣劳动，更多变为资本与劳动的合作（在一定程度上体现了劳动雇佣资本）；从单纯的员工变为兼具股东身份，从打工仔变为合伙人，资本与员工更多地融合。在公司治理权力方面，由于股权结构优化，股东之间的权力相对更均衡，员工话语权更大，相应的管理扁平化更普遍，分权成为常态。员工之间更多体现为合伙、相对平等，而非传统的上下级关系，官僚主义空间更小，内部的监督更有力，部门之间的隔阂会变小。
利益分配方面，合伙制下，资本、员工之间的利益分配更公平，员工获利空间更大，能更好地满足当下很多人对财富包括财务自由的追求。正如周鸿祎所说的：“我经常跟员工说，我给你发工资，撑破天百万年薪，还得交很多个人所得税，所以工资就是养家糊口的钱，真的财务自由，一定要争取拿到股票期权，只有资本上的回报才能创造这种成功。”合伙制下，员工和股东身份统一，有利于形成深度的利益和命运共同体，降低企业发展成败系于一人的风险——合伙制下，“人人都是创业者”，而非单纯依赖车头的动力。
早先，资本极其稀缺，资本与人才的博弈中前者占绝对优势。而在这个市场竞争越来越激烈、人才重要性越来越凸显、资本与人才关系的天平开始反转的时代，雇佣制弊端日显，合伙制的必要性日增。正如郁亮说的，“我们觉得人才不能跟资本等同，应该高于资本。这几年，我们遇到新的冲击和挑战，在全球互联网时代发现，好像别的资源都还可以找到，人才就成了万科的唯一资本。” 合伙制匹配了这种人才的重要性。雇佣制下企业发展遇到一定瓶颈包括大量高级经理人离职后，2014年万科实施了合伙制。2015年11月，郁亮称合伙人制度现在取得了很好的效益。
与此同时，人才特别是关键人才，越来越认可更公平、民主的合伙制而非传统的雇佣制，即意识发生了重大变化。阿里巴巴移动事业群总裁、原UC创始人俞永福说：“不会有任何人是我的老板，我是搭档。”2015年12月，俞永福成为阿里巴巴合伙人。合伙制顺应了这些优秀人才的需要，否则，他们很可能出走创业，而非委屈做打工仔，从万科离职的数名高管就创业了，新东方同样有类似事件。有时，几个关键人才的出走，可能给企业带来巨大的负面影响。成为合伙人，则能更好满足人才的需求，绑定人才。
当然，合伙制能大面积推行，得益于法制（更好地保护股东利益，遏制违法违规、内部人控制）、资本市场（创业者、大股东虽然大量稀释股权，但做好企业后通过资本市场能获得很大回报。如，马云只持阿里巴巴7%左右股权，马化腾持股10%左右：这两人都是中国顶级富豪）、公司治理的健全（分权制衡，遏制大股东、合伙人滥权；传统老板式做派越来越行不通）、人的素质的提升。
传位合伙人
得益于合伙制的优越，普遍股权集中，由创业者、大股东直接掌控的民企中，美的集团、金螳螂等极少数企业成功进行了合伙人接班。传位合伙人日益成为重要的企业传承模式。为何传位合伙人？相较家族成员、职业经理人接班，传位合伙人有着显著的比较优势。
先看传位家族成员，主要指子女。早先，传位家族成员被认为理所当然。重要的问题是，企业家才能、做好董事长（兼总裁）的能力是稀缺资源，父子同时具有企业家才能、子承父业能做好，是极其小概率事件。强行接班，历史上的败家子还少见？何况，大量调查显示，中国很多企二代并无接班意愿。合伙人的数量则海量，可以精心培养、优中选优。而且，接班时可以交给合伙人团队而非其中一个人，以增加成功的可能性。受益于团队建设、利益深度捆绑，美的集团突破了成败系于一人：按董事长方洪波的说法，假如他上午离开美的，下午就有个人来接班，企业的运作不会乱。而在传统的家族企业，往往成败系于一人。
再看传位职业经理人。实施了合伙制的阿里巴巴董事长马云表示：我反对职业经理人，在我们公司，只要是职业经理人，我一个不留——马云之后两个CEO，均是合伙人。这背后是传统的职业经理人存在重大问题：缺乏企业家精神，行为容易短期化、难以和股东形成共担，不利于企业可持续发展，从而损害成功传承——合伙人制破除了这些问题。
合伙制讲究共担、共创、共享，形成深度利益乃至命运共同体，企业内在压力和动力很强，可持续发展能力强。合伙人团队接班，合伙人的领军人物接任最高职务、扮演企业家角色，利于企业平稳传承。金螳螂的大股东朱兴良2013年7月被执行监视居住、次年1月因涉嫌行贿遭逮捕的背景下，董事长等合伙人主动追加股票锁定期，金螳螂的增长依然较快，未现经营、人事震荡，否则，很可能是趁火打劫、树倒猢狲散。
笔者相信，老板会渐渐“死”去，合伙制势必生命力越来越旺盛，终会燎原。
编辑 陈翔
《商道》杂志QQ⑥群号：287760029