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2016年底，乐视开始再次成为众矢之的，尤其贾跃亭第一次公开反思扩张节奏，引发连续热议。尽管，“下一个德隆”“庞氏骗局”“濒临破产”等说法都已经不是第一次出现了，但此次掀起的波澜似乎超过了历史上的任何一次。
乐视可能从未想过将以这样的方式度过自己的12岁生日。
2016年11月，乐视网在北京召开投资者交流会，贾跃亭着重解释道，“这次不是战略调整，战略方向不会变，变的是战略落地的节奏、实现的节奏和战略实现的方法。”
最终发布在贾跃亭个人公众号中的反思信被删除。贾跃亭事后谈道：“这封信给乐视造成了远远出乎我们意料的副作用，本来没有这么大的风波，也不会有这么大的压力，媒体一边倒都是在说负面。”
乐视的警醒
坦诚地说，乐视的是与非、死或活，跟大多数人并无关系。从企业家和管理者的视角，能否从乐视身上学到东西，长出自己的经验，才是关键。
乐视不是一个符合公众期待的好孩子，但是一家优点极为突出、缺点特别明显的企业。遗憾的是，它的缺点和性格化的部分过于扎眼，经常被放大。但需要记住的是，2010年8月份乐视网在创业板上市，其2010年全年营收只有2.38亿——彼时，乐视的业务线也几乎就是乐视网，还谈不上影业、电视、手机、汽车和生态战略等。到了2016年，乐视所有板块加起来，总的年营收近500亿，乐视网近200亿。仅6年，整个乐视系的年营收增长了200倍。这种增长速度是惊人的。
某互联网高管对乐视如此评价 ：“乐视是一个战略极其不清晰（大家看不懂，看懂的也不信），但是战术极强的公司。”他谈到，有些 PM（产品经理），谈战略比董事会还有眼界，一做计划做一年，条理清晰，但是让其3个月中做出5%的份额，他就不知道如何干了。
从这个角度，争论乐视生态最终能否“化反”，甚至都可以搁置一边了。关注乐视到底做对了什么，比紧盯着它的毛病，有意义得多。例如乐视对人才的重视，基于人才展开战略扩张，就很值得学习。整个乐视已经走到500亿的盘子了，就算贾跃亭再有本事，也不再是他一个人的公司了。
不过，乐视这一轮的舆论危机也真值得贾跃亭反思。长期以来留下的媒体形象，比如刚毅、强硬、不顾争议、蒙眼狂奔……当突然有一天姿态软下来，却引来了媒体人与舆论反扑，一时间似乎墙倒众人推。尤其互联网时代，企业家的公开反思必然引起各自的解读，瞬间被放大。
这一轮舆论危机对乐视最大的挑战并不是战略问题，而是公众情绪问题。但企业经不起这样的人心摇晃，对员工和消费者都是一种伤害。尤其企业已经做大了，不能总扮演野孩子的戏码，大企业就应该有点大企业的范儿。
突围的无奈
针对贾跃亭的公开反思，网络上对乐视的批判很多。但大多数都没说到点子上，不具有建设性，原因在于对乐视缺乏基本的了解，更像是一种基于个人好恶的评判。就像是某类影评：我还没看，可以先评吗？
在我和同事江涛调研乐视的大半年的过程中，仔细阅读了贾跃亭的各类演讲、专访、微博、公众号，我们发现，贾跃亭是个脑子非常清楚的人，对乐视很多常见的批评和意见，他早就想过了。
例如这次乐视的资金链困难，非常重要的原因是和汽车有关。但这种局面和危险贾跃亭此前是考虑过的。当初乐视高层投票表决超级汽车项目时，十几个核心高管在座，“99%的人都投了反对票”，只有贾跃亭和助理两人赞成。反对原因在于，无论资金还是经验，乐视都毫无优势，如果失败了，超级汽车很有可能拖垮整个乐视控股甚至上市公司。當家人更知柴米贵。那么问题来了，人们对乐视的批评，贾跃亭基本上知晓，但他为何仍要这么做？
贾跃亭2016年12月在中国企业领袖年会上，对乐视战略路径的解读是深刻的，在目前互联网行业的竞争格局下，想要冲出BAT的封锁线殊为不易。“我知道乐视承载了很多长期价值投资者的期待。它从一开始就是一家深深扎根于中国本土市场和本土投资者的企业。过去这几年，PC时代的流量红利已消耗殆尽，移动互联网的船票亦被BAT瓜分完毕，而享受这场饕餮盛宴的，大多是海外的风险资本和投资人。此后，互联网行业日益走向垄断。”
贾跃亭表示，在这种环境下，乐视有两个选择：一是按照安全而传统的老路走，去做传统互联网和硬件巨头主导产业里的延长线，等待被兼并收购后套现退出；二是挣扎破局而出，探索出一个全新的道路，成为拥有颠覆和价值创造力量的全新物种。
2012年时，按照用户规模排名，中国前20大移动互联网应用BAT只占了7个，但到2016年，BAT占了17个。
市场法则冷硬而残酷。做企业没有最好的那条路，只有不得不做出的选择。
待证明，未证否
对于生态战略这样的新生事物、乐视这样的新物种，想要刻意否定它是容易的，但我们能否调整思路，试着做一点证明题？
此前，衡量一家企业的战略有效性，几乎唯一确切的指标就是利润，尤其是可持续性的盈利能力。但麻烦的是，互联网时代破掉了传统商业的逻辑假设，却还未建立起新的、足够明确的因果关系。就像我们可以指责乐视烧钱，但问题是大多互联网企业也都这个样子，甚至离赚钱遥遥无期。我们当然也可以说，对互联网企业评价的标准不再是盈利，而是影响力、趋势和未来。但问题是，未来到底有多远？还要付出多长的时间去等待？
历史经验告诉我们，产业先行者往往是没有好果子吃的，先驱与先烈仅一步之遥。但是不管未来乐视的成败如何，这份舍我其谁、敢当人先的勇气和胆魄，构建生态的战略立意，以及这场大级别的产融跋涉，都足够让我们给贾跃亭及乐视人一份敬意。
即便有一天乐视倒下，也仍有作为标本的研究价值。而站在时代转换的路口，面对新的经营环境，我们能否放下既有的思维框架，做进一步的思考，建立起新的认知，也许就可以找到部分适用当下的商业新规律。（本文作者系和君管理研究院院长）
乐视可能从未想过将以这样的方式度过自己的12岁生日。
2016年11月，乐视网在北京召开投资者交流会，贾跃亭着重解释道，“这次不是战略调整，战略方向不会变，变的是战略落地的节奏、实现的节奏和战略实现的方法。”
最终发布在贾跃亭个人公众号中的反思信被删除。贾跃亭事后谈道：“这封信给乐视造成了远远出乎我们意料的副作用，本来没有这么大的风波，也不会有这么大的压力，媒体一边倒都是在说负面。”
乐视的警醒
坦诚地说，乐视的是与非、死或活，跟大多数人并无关系。从企业家和管理者的视角，能否从乐视身上学到东西，长出自己的经验，才是关键。
乐视不是一个符合公众期待的好孩子，但是一家优点极为突出、缺点特别明显的企业。遗憾的是，它的缺点和性格化的部分过于扎眼，经常被放大。但需要记住的是，2010年8月份乐视网在创业板上市，其2010年全年营收只有2.38亿——彼时，乐视的业务线也几乎就是乐视网，还谈不上影业、电视、手机、汽车和生态战略等。到了2016年，乐视所有板块加起来，总的年营收近500亿，乐视网近200亿。仅6年，整个乐视系的年营收增长了200倍。这种增长速度是惊人的。
某互联网高管对乐视如此评价 ：“乐视是一个战略极其不清晰（大家看不懂，看懂的也不信），但是战术极强的公司。”他谈到，有些 PM（产品经理），谈战略比董事会还有眼界，一做计划做一年，条理清晰，但是让其3个月中做出5%的份额，他就不知道如何干了。
从这个角度，争论乐视生态最终能否“化反”，甚至都可以搁置一边了。关注乐视到底做对了什么，比紧盯着它的毛病，有意义得多。例如乐视对人才的重视，基于人才展开战略扩张，就很值得学习。整个乐视已经走到500亿的盘子了，就算贾跃亭再有本事，也不再是他一个人的公司了。
不过，乐视这一轮的舆论危机也真值得贾跃亭反思。长期以来留下的媒体形象，比如刚毅、强硬、不顾争议、蒙眼狂奔……当突然有一天姿态软下来，却引来了媒体人与舆论反扑，一时间似乎墙倒众人推。尤其互联网时代，企业家的公开反思必然引起各自的解读，瞬间被放大。
这一轮舆论危机对乐视最大的挑战并不是战略问题，而是公众情绪问题。但企业经不起这样的人心摇晃，对员工和消费者都是一种伤害。尤其企业已经做大了，不能总扮演野孩子的戏码，大企业就应该有点大企业的范儿。
突围的无奈
针对贾跃亭的公开反思，网络上对乐视的批判很多。但大多数都没说到点子上，不具有建设性，原因在于对乐视缺乏基本的了解，更像是一种基于个人好恶的评判。就像是某类影评：我还没看，可以先评吗？
在我和同事江涛调研乐视的大半年的过程中，仔细阅读了贾跃亭的各类演讲、专访、微博、公众号，我们发现，贾跃亭是个脑子非常清楚的人，对乐视很多常见的批评和意见，他早就想过了。
例如这次乐视的资金链困难，非常重要的原因是和汽车有关。但这种局面和危险贾跃亭此前是考虑过的。当初乐视高层投票表决超级汽车项目时，十几个核心高管在座，“99%的人都投了反对票”，只有贾跃亭和助理两人赞成。反对原因在于，无论资金还是经验，乐视都毫无优势，如果失败了，超级汽车很有可能拖垮整个乐视控股甚至上市公司。當家人更知柴米贵。那么问题来了，人们对乐视的批评，贾跃亭基本上知晓，但他为何仍要这么做？
贾跃亭2016年12月在中国企业领袖年会上，对乐视战略路径的解读是深刻的，在目前互联网行业的竞争格局下，想要冲出BAT的封锁线殊为不易。“我知道乐视承载了很多长期价值投资者的期待。它从一开始就是一家深深扎根于中国本土市场和本土投资者的企业。过去这几年，PC时代的流量红利已消耗殆尽，移动互联网的船票亦被BAT瓜分完毕，而享受这场饕餮盛宴的，大多是海外的风险资本和投资人。此后，互联网行业日益走向垄断。”
贾跃亭表示，在这种环境下，乐视有两个选择：一是按照安全而传统的老路走，去做传统互联网和硬件巨头主导产业里的延长线，等待被兼并收购后套现退出；二是挣扎破局而出，探索出一个全新的道路，成为拥有颠覆和价值创造力量的全新物种。
2012年时，按照用户规模排名，中国前20大移动互联网应用BAT只占了7个，但到2016年，BAT占了17个。
市场法则冷硬而残酷。做企业没有最好的那条路，只有不得不做出的选择。
待证明，未证否
对于生态战略这样的新生事物、乐视这样的新物种，想要刻意否定它是容易的，但我们能否调整思路，试着做一点证明题？
此前，衡量一家企业的战略有效性，几乎唯一确切的指标就是利润，尤其是可持续性的盈利能力。但麻烦的是，互联网时代破掉了传统商业的逻辑假设，却还未建立起新的、足够明确的因果关系。就像我们可以指责乐视烧钱，但问题是大多互联网企业也都这个样子，甚至离赚钱遥遥无期。我们当然也可以说，对互联网企业评价的标准不再是盈利，而是影响力、趋势和未来。但问题是，未来到底有多远？还要付出多长的时间去等待？
历史经验告诉我们，产业先行者往往是没有好果子吃的，先驱与先烈仅一步之遥。但是不管未来乐视的成败如何，这份舍我其谁、敢当人先的勇气和胆魄，构建生态的战略立意，以及这场大级别的产融跋涉，都足够让我们给贾跃亭及乐视人一份敬意。
即便有一天乐视倒下，也仍有作为标本的研究价值。而站在时代转换的路口，面对新的经营环境，我们能否放下既有的思维框架，做进一步的思考，建立起新的认知，也许就可以找到部分适用当下的商业新规律。（本文作者系和君管理研究院院长）