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当今全球经济持续低迷，企业的盈利也在不断缩水。在此形势下，怎样才能更好地谋求发展，这不仅是企业共同关注的话题，还是供应链研究学者们都在积极思考并努力探索中的课题。SIOP正是在此背景下应运而生，不断吸引着那些富有创新精神和卓识远见的企业去探索、追求和实施。因为SIOP在帮助制造型企业不断增加利润、持续获得竞争力方面有着先天优势。但由于SIOP引进到我国的时间不长，大多数企业还对其缺少深入了解，并且在理解上存在着认识不一致的情况，使得有些企业虽拟上马，但又担心其实施的环境要求条件过高，难以驾驭，因此对其信心不足，只好等待观望。所以目前国内只有极少数几家企业进入了全面部署实施阶段，且大多集中于跨国公司的分公司、子公司或中外合资企业。为使SIOP在国内企业有更广泛的应用，使国内企业获得更多的效益，本文对削减企业供应链库存的利器——SIOP做一个全面的介绍。
一、揭开SIOP神秘面纱：供应链流程优化
工欲善其事，必先利其器。SIOP作为削减企业供应链库存的利器，其全称是：Sales，Inventory & Operations Planning，即“销售、库存与营运计划”。这是一种具有前瞻性的业务流程，它通过对销售、库存和营运的一体化规划来保证供需的平衡，每时每刻关注客户的需求，并从中获得盈利。其产生于2008年金融危机爆发之后，随后在美国的大型制造企业中开始推行。
上海大学需求链研究院首席顾问赵玲教授认为，SIOP有着非常明确的定义：首先，它是一个流程；其次，它是一个计划流程；再次，这个流程必须面向客户需求，还要以市场为导向的，并且整合供应链上的各种资源；最后，这个流程的目的是为了让企业把握未来的发展方向，从而获得一种具有持续竞争优势的管理能力。这四个方面构成了SIOP的完整内涵，使其成为一个有机的统一、缺一不可。
SIOP全过程由5个环节构成，第一个环节是要有需求的报告；第二个是需求计划的制定；第三个是供应链计划；第四个是SIOP会议；第五个是会后总结和执行。这五个环节环环相扣，周而复始，滚动向前，推动着企业业务的不断向上提升。
这种协同流程的核心就是提高企业运营的效率，是对流程的优化。既包括提高企业制度上的各部门间的协调性和运转高效性，又包括信息的高度共享。
降低库存的核心观念就是让原有的库存在供应链里流动起来，而不是在某一环节积压。这种高效率的流动既满足了供应链各环节的需求，又避免了积压库存的弊端。作为一种供应链计划的协同流程，从大的方面来讲，SIOP包含两种性质的计划：一个是需求计划；另一个是供应计划。在供应链计划中，居于核心地位的是客户需求计划。客户需求是整个供应链的驱动力，即客户需求拉动生产，生产拉动供应商，从而形成了供应链。而SIOP则是贯穿于整个供应链的始终。在这过程中，需要财务、研发、采购、销售、计划和物流等部门去支持，实现资源的优化配置，它使得各部门的联系更紧密，信息共享程度更高，客户需求变化的应对更敏捷，从而提升此链条上的各企业竞争实力。
贯穿SIOP始终的一个基本理念就是要在企业运营中建立一个能够自我修复的机制。这是一种顺应科学规律的追求。SIOP实施之后，企业可以进行自我纠正。而这个自我纠正的过程，必须要严格依据标准执行。其核心的标准就是“需求─库存─生产─计划”之间的关系。如果没有标准作用的话，那么自我修复就会失去价值。
二、认识过程：从形似到神似
国内企业对SIOP的认识理解与自身的生产经营水平是成正相关的。企业自身的实力越强，对SIOP的理解越深刻。AIP集团在对SIOP深刻理解和运用就颇具典型性。
AIP集团是目前成功施行SIOP的企业之一。上世纪90年代中后期，AIP集团把生产例会作为最核心的制度，发展到2000年前后，发现仅关注生产还远远不够，于是成立了一个产销协调会。这样，就把产和销结合起来。与此同时又推出了采购与生产协调会，这样，就把销、产、供并轨来做，但其核心仍是生产。这相比于单纯重视生产那个阶段来说已经是一种进步了。2008年金融危机爆发之后，又实施了SIOP。管理层发现，除了销售、生产、采购外，还可以把财务、研发等部门也列入SIOP。这样SIOP系统就开始形成了。基于需求、库存、生产和计划等流程为系统，理顺流程之间的相互关系及它们之间的协同作用，其效果要远远大于各部分之和，最终实现公司资源的最优化配置。
AIP集团实施SIOP后，预测准确性提高了30%，库存下降了33%，成品仓库占用面积减少了30%，库存金额下降了51%，准时交货率也提高了15%。实施SIOP后的数字足以说明以下问题：SIOP的实施确实会给企业带来实实在在的效益。它能把束缚在库存中的资金释放出来，变成流动的资金，从而不但有效缓解企业资金不足的压力，还可以进行更多的投资，让企业获得更大的效益。
当企业发展到一定程度，如果做不好内部的运营管理，就会给企业的生存带来一个巨大的隐患。有长远眼光的企业，定会意识到SIOP流程对企业生存发展有着重要意义，而AIP集团对SIOP的认知就印证了这点。
三、突破SIOP的瓶颈：从市场预测到管理理念的革新
1.预测准确率不高
SIOP的环节多而长，在这些环节中，国内企业施行起来的难易程度是不一样的。预测是目前企业最为关注的一个问题，因为它与企业普遍关心的库存紧密相联，所以它已成为企业亟需解决的短板。
预测实际上是市场需求分析的基础。如同多米诺骨牌，一环出错，后面的所有环节就会产生连锁反应。在企业人士看来，为了确保SIOP的顺利实施，能使企业更好地驾驭整个供应链，预测是重中之重。但在这一块，任何一家企业都很难做到100%的预测准确率，有的可能达到80%，有的可能只有50%，有的还可能低至30%。但是如果有了多年实施SIOP的经验，反过来可以促进预测准确率的提高。AIP集团以前的预测准确率仅49%，实施SIOP后，通过SIOP加强了销售部门与分销商以及客户的沟通频率与水平，预测准确率得到明显提高，这两年的准确率稳定在70%以上。 在预测这个环节，数据的准确性和来源的可靠性，是SIOP始终需要重点解决的问题。需求预测的准确性，是满足客户需求的一个基础工作。如果企业预测的准确率能达到100%，也没有必要做库存了，甚至也就不用去做削减库存和推行精细化管理的工作。如果预测率达到80%，还有20%的不确定性，那么企业是需要额外地增加库存来满足这20%的需求不确定性。因此，在企业看来，预测是SIOP的核心，也是SIOP的“短板”所在。这里的“短板”是指最难以掌握的“需求不确定”的部分。预测的准确性到底有多高，怎样来提高，成为企业一直都在不断寻求如何解决的一个关键问题。也可以说预测是SIOP的一个灵魂，是最让企业“着迷”的精要所在。
随着时代的发展，物联网和大数据时代的到来使得预测不再那么困难，伴着两种技术的普及，相信预测的困难可以得到有效的解决。
2.市场引导力弱
预测准确率低也与国内企业对市场的把控能力太弱有关。国内某家著名车企就对市场的预测比较盲目，而使产品种类过多，只关注了市场需要什么然后就去生产什么，因此导致研发成本居高不下。目前，国内汽车企业研发平台很不统一，平台种类很多，零件标准也不统一，这就给生产、采购带来了很大的麻烦。在一些外企中，SIOP流程中还有一个非常重要的主题，就是SKU Rationalization，即产品品类的合理化管理，或者复杂性管理，借此着力解决平台不统一的问题。
现在的一些跨国企业，如苹果、三星等，是非常有能力引导市场趋向的。通过对市场的引导和合理的预测，开发出有别于顾客需求的产品，顾客可能更乐于接受，这就是顾客导向背后的引导顾客，这也是企业的创新力所在之处。成功地引导顾客可以使市场预测更准确。假如企业整条链上的资源、销售、生产到采购，再加上各种成本，需要总成本有100亿元，那么通过SIOP的运营，这一成本就可能减到50亿元。虽然在这个过程中，企业可能会丧失5%的非核心客户。但是在实际运作中，这是完全可以接受的。
企业还可以通过引导消费者创造新的市场需求，像iPhone最近三四年的持续热销，就是一个典型案例。这是因为苹果公司在分析新需求流阶段，不仅研究了顾客现实的需求，更研究了他们的潜在需求，并对此加以引导。所以说，企业要在销售拉动生产、生产拉动采购这个基本链条之下，把思考的重点放在如何影响市场上。苹果公司运营SIOP的成功案例，值得国内企业认真学习借鉴。正如乔布斯所说：“人们并不知道自己需要什么，他们等着我们去告诉他。”企业引导市场正是我们所追求的市场导向型的SIOP的一大奥秘所在。
3.生产柔性差
从企业运营实践得出一条经验：如果预测准确性不高，生产计划必须相应地做出调整。这势必会给企业生产以及上游的供应商供货增加一定的困难。目前世界级的企业都会遇到这个问题。在调整过程中，生产的灵活性也要加强。为了增强企业柔性，企业还需要适时改变生产方式，导入准时生产方式，导入模块化生产方式，改进整个生产流水线。以AIP集团为例，现在他们从劳斯莱斯请来两位高级顾问，对整个车间进行规划与调整，以增强生产柔性，应对市场变化。
4.企业管理理念待变
中国人有追求大圆满的心理，这恰恰与SIOP的精神和追求接近。这种思维方式本应有利于实施SIOP，但现阶段国人思想观念中的某些局限却也在制约着SIOP的正确实施。具体来说如下。
第一，缺乏统一管理的观念。国内企业由于对SIOP的接触较晚，所以转变观念尚需时日。管理观念问题，在于很多企业缺少主观意识去搞SIOP。现在很多企业缺乏大物流概念，将资源整合功能放在很多部门实施：生产计划有生产管理部，物料管理有仓储部、物料供应有采购部，订单管理有订单管理部。当前已经有很多企业意识到了这个问题，把订单管理、生产计划和物料管控等全都放了在一个部门，即物流部。只有统一职能后，才能方便协调，目前AIP集团也已经开启了大物流管理模式。
第二，缺乏供应链的意识。目前，很多企业都在实行VMI（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存），降低企业库存成本，但这么做，实际上就是把库存成本甩给了供应商，相当于并未对企业资源进行大规模的整合，而是把库存压力转嫁给了供应商。由此可能导致供应链中的“牛鞭效应”非常严重，导致整条企业链上成本依旧居高不下。现代的企业竞争，早已不在是单个企业之间的竞争，而是企业链的竞争。谁的企业供应链强，谁就能居于优势地位。而国内的多数企业缺乏这个意识，所以在当今全球化的经济下，缺乏与外企竞争的核心竞争力，最后还得自己承受损失。
第三，缺乏战略的眼光。受到活在当下理念影响，现在人们大多数喜欢追逐“短平快”的效果，却不从企业的长期利益出发，这是中国现有企业的弊端。而SIOP计划流程需要做的恰恰是相反的事情，它着眼于中长期战略目标，是一个见效比较缓慢的过程。SIOP是对管理本质的改变，对管理模式进行革新，不是转移风险，而是从整条供应链的角度去试图彻底消除风险。但是目前中国式管理中讲究的“短平快”恰恰与SIOP思想形成了强烈的冲突。
另外，国内企业至今尚未看到足够多的成功案例，加之实施SIOP需要投入很多资金等，还处在观望期。因为整个供应链中，信息系统的建设与供应链各个环节的及时反馈，需要大量资金投入，否则都无法做下去。
四、实施层次：从“草根”到“高富帅”
由于SIOP引进时间短，并未在国内得到重视与普及推广。目前，国内企业实施SIOP的程度归纳起来可分为以下几个层次。
第一类是数量最多的小微企业。他们本能地根据市场规律搞了一些措施，却偶然地契合了SIOP某些精神或标准，但是他们更多关注的是下一周，或下个月等短期的销与产平衡，把精力更多地用于考虑执行层面的优化，缺乏中长期的规划和明确的企业战略。
第二类就是中等规模的企业。他们会有一个总体的销产供和资源配置的概念，虽已叩响了SIOP之门，只是脚还没有迈进门来。这些企业有较为明确的运营战略，但关注的仍然是短期平衡，且缺乏专业的职能部门和人员，更缺乏中远期的销产平衡规划。目前国内多数企业大都停留在这个层面。 第三类是中国企业500强里面的大企业。这些企业多是一些大型机械、汽车制造和重工企业，起点比较高，非常关注综合资源的优化和整合，已经意识到业务流程的重要性，只是由于经验尚浅，存在各种偏差。这类企业在竞争压力下，开始建立SIOP部门这样的职能体系，开始着眼于更远期的销产协同，虽然尚未形成高质量、高效率的远期计划能力，但他们不容置疑将是未来中国实施SIOP的骨干企业。
第四类是最高端的企业。他们站在企业战略发展的“制高点”上，不仅仅看重资源的整合，而且看重企业整个未来的定位。他们有着18个月的滚动预测体系和严格的SIOP流程审计体系，强调中远期的可预见性。虽然，这类企业目前还很少，但是他们已为国内众多企业树立了榜样。
五、展望未来：万事俱备，只欠东风
除了在实施过程中出现的一些亟需解决的问题外，一些尚未实施的企业在理解、接受SIOP时，也存在着一定的滞后性，因此这使得SIOP被国内企业理解、接受，需要一个循序渐进的过程。
大多数企业管理者对SIOP在国内大规模的实施持乐观态度。以目前的经济发展水平而言，我国企业已经具备了实施SIOP的主客观条件。
第一，随着自动化、信息化技术的发展和逐渐在企业中的广泛推广应用，为SIOP在企业中的应用打下了相对坚实基础。
第二，企业已经越来越清楚地意识到，要让企业稳健的发展，就需要更多的现金，那么现金源自哪里？企业管理者经过深入分析后，会发现现金主要都压在库存里面。再进一步分析，企业会意识到，为什么整个环节会产生库存。然后就会思考怎样去解决。通过SIOP，使生产、采购等营运部门可以直接了解客户需求的变化，及时调整生产计划；销售、市场部门也可以直接了解营运部门的发货情况，从而可以及时跟客户沟通，公司各部门可以在同样的信息下同步运作，从而大幅减小库存，提高库存周转率，缓解资金占用的压力。库存量降下来，流动资金便会多起来，企业看到有如此“钱景”，主动去做的积极性就自然会不断提升。通过在失败成功之间不断地游走尝试，不断体验到SIOP对资金压力解决的甜头，以及对企业带来的利益。这样一步步下来，企业就会意识到SIOP的重要性。
第三，SIOP在某些外企中实施，会培养一部分相关方面的人才。如果企业要实施SIOP，这些人才就可能会成为将来实施SIOP的中坚力量，这为SIOP在国内的推行奠定了人才基础。当然，企业也可以借助咨询公司，帮助其实施SIOP。
第四，一些外企在SIOP领域的推进，为国内企业提供了样版以供借鉴，而先行企业的成功成为国内企业施行SIOP的动力，降低了他们实施SIOP的风险。在实施SIOP企业的探讨研究中，我们发现，成功实施SIOP的企业，都会有种全新的感觉。因为，企业会在SIOP的作用下自发地良性运转以及自我修复，它可以把企业领导者的注意力从烦杂的具体事务中解脱出来，让他们有充裕的时间和精力去规划企业未来的战略。这也正是SIOP最大的功用。可以说，AIP集团是SIOP流程管理的先行者，也一定会成为后来者的学习榜样。
以上四点，充分表明，我国已经形成了实施SIOP的良好条件基础，国内企业实施SIOP已经万事俱备。只要供应链理论研究者和企业实践者从企业发展战略的高度出发，充分认识和理解SIOP，克服制约实施SIOP的瓶颈，才能真正削减企业供应链库存，增加企业效益。
一、揭开SIOP神秘面纱：供应链流程优化
工欲善其事，必先利其器。SIOP作为削减企业供应链库存的利器，其全称是：Sales，Inventory & Operations Planning，即“销售、库存与营运计划”。这是一种具有前瞻性的业务流程，它通过对销售、库存和营运的一体化规划来保证供需的平衡，每时每刻关注客户的需求，并从中获得盈利。其产生于2008年金融危机爆发之后，随后在美国的大型制造企业中开始推行。
上海大学需求链研究院首席顾问赵玲教授认为，SIOP有着非常明确的定义：首先，它是一个流程；其次，它是一个计划流程；再次，这个流程必须面向客户需求，还要以市场为导向的，并且整合供应链上的各种资源；最后，这个流程的目的是为了让企业把握未来的发展方向，从而获得一种具有持续竞争优势的管理能力。这四个方面构成了SIOP的完整内涵，使其成为一个有机的统一、缺一不可。
SIOP全过程由5个环节构成，第一个环节是要有需求的报告；第二个是需求计划的制定；第三个是供应链计划；第四个是SIOP会议；第五个是会后总结和执行。这五个环节环环相扣，周而复始，滚动向前，推动着企业业务的不断向上提升。
这种协同流程的核心就是提高企业运营的效率，是对流程的优化。既包括提高企业制度上的各部门间的协调性和运转高效性，又包括信息的高度共享。
降低库存的核心观念就是让原有的库存在供应链里流动起来，而不是在某一环节积压。这种高效率的流动既满足了供应链各环节的需求，又避免了积压库存的弊端。作为一种供应链计划的协同流程，从大的方面来讲，SIOP包含两种性质的计划：一个是需求计划；另一个是供应计划。在供应链计划中，居于核心地位的是客户需求计划。客户需求是整个供应链的驱动力，即客户需求拉动生产，生产拉动供应商，从而形成了供应链。而SIOP则是贯穿于整个供应链的始终。在这过程中，需要财务、研发、采购、销售、计划和物流等部门去支持，实现资源的优化配置，它使得各部门的联系更紧密，信息共享程度更高，客户需求变化的应对更敏捷，从而提升此链条上的各企业竞争实力。
贯穿SIOP始终的一个基本理念就是要在企业运营中建立一个能够自我修复的机制。这是一种顺应科学规律的追求。SIOP实施之后，企业可以进行自我纠正。而这个自我纠正的过程，必须要严格依据标准执行。其核心的标准就是“需求─库存─生产─计划”之间的关系。如果没有标准作用的话，那么自我修复就会失去价值。
二、认识过程：从形似到神似
国内企业对SIOP的认识理解与自身的生产经营水平是成正相关的。企业自身的实力越强，对SIOP的理解越深刻。AIP集团在对SIOP深刻理解和运用就颇具典型性。
AIP集团是目前成功施行SIOP的企业之一。上世纪90年代中后期，AIP集团把生产例会作为最核心的制度，发展到2000年前后，发现仅关注生产还远远不够，于是成立了一个产销协调会。这样，就把产和销结合起来。与此同时又推出了采购与生产协调会，这样，就把销、产、供并轨来做，但其核心仍是生产。这相比于单纯重视生产那个阶段来说已经是一种进步了。2008年金融危机爆发之后，又实施了SIOP。管理层发现，除了销售、生产、采购外，还可以把财务、研发等部门也列入SIOP。这样SIOP系统就开始形成了。基于需求、库存、生产和计划等流程为系统，理顺流程之间的相互关系及它们之间的协同作用，其效果要远远大于各部分之和，最终实现公司资源的最优化配置。
AIP集团实施SIOP后，预测准确性提高了30%，库存下降了33%，成品仓库占用面积减少了30%，库存金额下降了51%，准时交货率也提高了15%。实施SIOP后的数字足以说明以下问题：SIOP的实施确实会给企业带来实实在在的效益。它能把束缚在库存中的资金释放出来，变成流动的资金，从而不但有效缓解企业资金不足的压力，还可以进行更多的投资，让企业获得更大的效益。
当企业发展到一定程度，如果做不好内部的运营管理，就会给企业的生存带来一个巨大的隐患。有长远眼光的企业，定会意识到SIOP流程对企业生存发展有着重要意义，而AIP集团对SIOP的认知就印证了这点。
三、突破SIOP的瓶颈：从市场预测到管理理念的革新
1.预测准确率不高
SIOP的环节多而长，在这些环节中，国内企业施行起来的难易程度是不一样的。预测是目前企业最为关注的一个问题，因为它与企业普遍关心的库存紧密相联，所以它已成为企业亟需解决的短板。
预测实际上是市场需求分析的基础。如同多米诺骨牌，一环出错，后面的所有环节就会产生连锁反应。在企业人士看来，为了确保SIOP的顺利实施，能使企业更好地驾驭整个供应链，预测是重中之重。但在这一块，任何一家企业都很难做到100%的预测准确率，有的可能达到80%，有的可能只有50%，有的还可能低至30%。但是如果有了多年实施SIOP的经验，反过来可以促进预测准确率的提高。AIP集团以前的预测准确率仅49%，实施SIOP后，通过SIOP加强了销售部门与分销商以及客户的沟通频率与水平，预测准确率得到明显提高，这两年的准确率稳定在70%以上。 在预测这个环节，数据的准确性和来源的可靠性，是SIOP始终需要重点解决的问题。需求预测的准确性，是满足客户需求的一个基础工作。如果企业预测的准确率能达到100%，也没有必要做库存了，甚至也就不用去做削减库存和推行精细化管理的工作。如果预测率达到80%，还有20%的不确定性，那么企业是需要额外地增加库存来满足这20%的需求不确定性。因此，在企业看来，预测是SIOP的核心，也是SIOP的“短板”所在。这里的“短板”是指最难以掌握的“需求不确定”的部分。预测的准确性到底有多高，怎样来提高，成为企业一直都在不断寻求如何解决的一个关键问题。也可以说预测是SIOP的一个灵魂，是最让企业“着迷”的精要所在。
随着时代的发展，物联网和大数据时代的到来使得预测不再那么困难，伴着两种技术的普及，相信预测的困难可以得到有效的解决。
2.市场引导力弱
预测准确率低也与国内企业对市场的把控能力太弱有关。国内某家著名车企就对市场的预测比较盲目，而使产品种类过多，只关注了市场需要什么然后就去生产什么，因此导致研发成本居高不下。目前，国内汽车企业研发平台很不统一，平台种类很多，零件标准也不统一，这就给生产、采购带来了很大的麻烦。在一些外企中，SIOP流程中还有一个非常重要的主题，就是SKU Rationalization，即产品品类的合理化管理，或者复杂性管理，借此着力解决平台不统一的问题。
现在的一些跨国企业，如苹果、三星等，是非常有能力引导市场趋向的。通过对市场的引导和合理的预测，开发出有别于顾客需求的产品，顾客可能更乐于接受，这就是顾客导向背后的引导顾客，这也是企业的创新力所在之处。成功地引导顾客可以使市场预测更准确。假如企业整条链上的资源、销售、生产到采购，再加上各种成本，需要总成本有100亿元，那么通过SIOP的运营，这一成本就可能减到50亿元。虽然在这个过程中，企业可能会丧失5%的非核心客户。但是在实际运作中，这是完全可以接受的。
企业还可以通过引导消费者创造新的市场需求，像iPhone最近三四年的持续热销，就是一个典型案例。这是因为苹果公司在分析新需求流阶段，不仅研究了顾客现实的需求，更研究了他们的潜在需求，并对此加以引导。所以说，企业要在销售拉动生产、生产拉动采购这个基本链条之下，把思考的重点放在如何影响市场上。苹果公司运营SIOP的成功案例，值得国内企业认真学习借鉴。正如乔布斯所说：“人们并不知道自己需要什么，他们等着我们去告诉他。”企业引导市场正是我们所追求的市场导向型的SIOP的一大奥秘所在。
3.生产柔性差
从企业运营实践得出一条经验：如果预测准确性不高，生产计划必须相应地做出调整。这势必会给企业生产以及上游的供应商供货增加一定的困难。目前世界级的企业都会遇到这个问题。在调整过程中，生产的灵活性也要加强。为了增强企业柔性，企业还需要适时改变生产方式，导入准时生产方式，导入模块化生产方式，改进整个生产流水线。以AIP集团为例，现在他们从劳斯莱斯请来两位高级顾问，对整个车间进行规划与调整，以增强生产柔性，应对市场变化。
4.企业管理理念待变
中国人有追求大圆满的心理，这恰恰与SIOP的精神和追求接近。这种思维方式本应有利于实施SIOP，但现阶段国人思想观念中的某些局限却也在制约着SIOP的正确实施。具体来说如下。
第一，缺乏统一管理的观念。国内企业由于对SIOP的接触较晚，所以转变观念尚需时日。管理观念问题，在于很多企业缺少主观意识去搞SIOP。现在很多企业缺乏大物流概念，将资源整合功能放在很多部门实施：生产计划有生产管理部，物料管理有仓储部、物料供应有采购部，订单管理有订单管理部。当前已经有很多企业意识到了这个问题，把订单管理、生产计划和物料管控等全都放了在一个部门，即物流部。只有统一职能后，才能方便协调，目前AIP集团也已经开启了大物流管理模式。
第二，缺乏供应链的意识。目前，很多企业都在实行VMI（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存），降低企业库存成本，但这么做，实际上就是把库存成本甩给了供应商，相当于并未对企业资源进行大规模的整合，而是把库存压力转嫁给了供应商。由此可能导致供应链中的“牛鞭效应”非常严重，导致整条企业链上成本依旧居高不下。现代的企业竞争，早已不在是单个企业之间的竞争，而是企业链的竞争。谁的企业供应链强，谁就能居于优势地位。而国内的多数企业缺乏这个意识，所以在当今全球化的经济下，缺乏与外企竞争的核心竞争力，最后还得自己承受损失。
第三，缺乏战略的眼光。受到活在当下理念影响，现在人们大多数喜欢追逐“短平快”的效果，却不从企业的长期利益出发，这是中国现有企业的弊端。而SIOP计划流程需要做的恰恰是相反的事情，它着眼于中长期战略目标，是一个见效比较缓慢的过程。SIOP是对管理本质的改变，对管理模式进行革新，不是转移风险，而是从整条供应链的角度去试图彻底消除风险。但是目前中国式管理中讲究的“短平快”恰恰与SIOP思想形成了强烈的冲突。
另外，国内企业至今尚未看到足够多的成功案例，加之实施SIOP需要投入很多资金等，还处在观望期。因为整个供应链中，信息系统的建设与供应链各个环节的及时反馈，需要大量资金投入，否则都无法做下去。
四、实施层次：从“草根”到“高富帅”
由于SIOP引进时间短，并未在国内得到重视与普及推广。目前，国内企业实施SIOP的程度归纳起来可分为以下几个层次。
第一类是数量最多的小微企业。他们本能地根据市场规律搞了一些措施，却偶然地契合了SIOP某些精神或标准，但是他们更多关注的是下一周，或下个月等短期的销与产平衡，把精力更多地用于考虑执行层面的优化，缺乏中长期的规划和明确的企业战略。
第二类就是中等规模的企业。他们会有一个总体的销产供和资源配置的概念，虽已叩响了SIOP之门，只是脚还没有迈进门来。这些企业有较为明确的运营战略，但关注的仍然是短期平衡，且缺乏专业的职能部门和人员，更缺乏中远期的销产平衡规划。目前国内多数企业大都停留在这个层面。 第三类是中国企业500强里面的大企业。这些企业多是一些大型机械、汽车制造和重工企业，起点比较高，非常关注综合资源的优化和整合，已经意识到业务流程的重要性，只是由于经验尚浅，存在各种偏差。这类企业在竞争压力下，开始建立SIOP部门这样的职能体系，开始着眼于更远期的销产协同，虽然尚未形成高质量、高效率的远期计划能力，但他们不容置疑将是未来中国实施SIOP的骨干企业。
第四类是最高端的企业。他们站在企业战略发展的“制高点”上，不仅仅看重资源的整合，而且看重企业整个未来的定位。他们有着18个月的滚动预测体系和严格的SIOP流程审计体系，强调中远期的可预见性。虽然，这类企业目前还很少，但是他们已为国内众多企业树立了榜样。
五、展望未来：万事俱备，只欠东风
除了在实施过程中出现的一些亟需解决的问题外，一些尚未实施的企业在理解、接受SIOP时，也存在着一定的滞后性，因此这使得SIOP被国内企业理解、接受，需要一个循序渐进的过程。
大多数企业管理者对SIOP在国内大规模的实施持乐观态度。以目前的经济发展水平而言，我国企业已经具备了实施SIOP的主客观条件。
第一，随着自动化、信息化技术的发展和逐渐在企业中的广泛推广应用，为SIOP在企业中的应用打下了相对坚实基础。
第二，企业已经越来越清楚地意识到，要让企业稳健的发展，就需要更多的现金，那么现金源自哪里？企业管理者经过深入分析后，会发现现金主要都压在库存里面。再进一步分析，企业会意识到，为什么整个环节会产生库存。然后就会思考怎样去解决。通过SIOP，使生产、采购等营运部门可以直接了解客户需求的变化，及时调整生产计划；销售、市场部门也可以直接了解营运部门的发货情况，从而可以及时跟客户沟通，公司各部门可以在同样的信息下同步运作，从而大幅减小库存，提高库存周转率，缓解资金占用的压力。库存量降下来，流动资金便会多起来，企业看到有如此“钱景”，主动去做的积极性就自然会不断提升。通过在失败成功之间不断地游走尝试，不断体验到SIOP对资金压力解决的甜头，以及对企业带来的利益。这样一步步下来，企业就会意识到SIOP的重要性。
第三，SIOP在某些外企中实施，会培养一部分相关方面的人才。如果企业要实施SIOP，这些人才就可能会成为将来实施SIOP的中坚力量，这为SIOP在国内的推行奠定了人才基础。当然，企业也可以借助咨询公司，帮助其实施SIOP。
第四，一些外企在SIOP领域的推进，为国内企业提供了样版以供借鉴，而先行企业的成功成为国内企业施行SIOP的动力，降低了他们实施SIOP的风险。在实施SIOP企业的探讨研究中，我们发现，成功实施SIOP的企业，都会有种全新的感觉。因为，企业会在SIOP的作用下自发地良性运转以及自我修复，它可以把企业领导者的注意力从烦杂的具体事务中解脱出来，让他们有充裕的时间和精力去规划企业未来的战略。这也正是SIOP最大的功用。可以说，AIP集团是SIOP流程管理的先行者，也一定会成为后来者的学习榜样。
以上四点，充分表明，我国已经形成了实施SIOP的良好条件基础，国内企业实施SIOP已经万事俱备。只要供应链理论研究者和企业实践者从企业发展战略的高度出发，充分认识和理解SIOP，克服制约实施SIOP的瓶颈，才能真正削减企业供应链库存，增加企业效益。