地产大鳄是这样炼成的

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  1983年,王石32岁了。
  他还在彷徨。怀揣一颗“法国小说《红与黑》中的主人翁于连一样的个人拼搏的野心”,窝在广东省外经委,每天工作,读书,学英语,日子平淡无奇。但是,他“不甘平庸”,“好表现”。不过,他无论如何没有想到以后他“表现的舞台”有如此之大。
  1983年春天,王石的岳父在深圳参加“农村社会主义教育运动”时住过的东家夫妇,来广州探望岳父,这一对从前多少有点土气的农民夫妇带来的不只是他们家的土产,而是他们身上的“洋气”:丈夫穿着台湾产的浅灰色夹克,老婆烫了个大卷发。没有这样的样板更说明问题的了:转瞬之间,深圳到底发生了什么?王石要去看看。
  1983年5月7日,在王石的生命中是一个重要的标记。这一天,他乘广深铁路抵达深圳。当他看到一个巨大的建设工地般的深圳时,“兴奋,狂喜,恐惧的感觉一股脑涌了上来,手心汗津津的”,强烈地意识到这块尘土飞扬的土地孕育着巨大的机会。
  第一个站点,深圳特区发展公司(简称特发)。
  但是,做什么呢,不知道。
  一天,王石去蛇口的路上,看见高高耸立着几个白铁皮金属罐,那里面储藏着玉米。美国大陆谷物公司与深圳养鸡公司合资的饲料生产企业——正大康地,需要大量的玉米。广东不产玉米啊,经打听,玉米来自美国、泰国和中国东北。其中来自东北的玉米却不是直接从东北运来的,因为解决不了运输。
  神秘的命运开始造化王石了。
  他找到正大康地,说他能解决运输,他可以组织来玉米,“你们要不要?”
  “要!马上就可以签合同!”
  第一单,一个大单。
  不过,王石还并不知道东北和深圳之间的运输情况,是巨大的诱惑使他硬着头皮往前闯。
  经过两三通打问,确定了广州海运局的海运。
  于是,玉米生意开始了。
  特发公司立即设立了一个“饲料贸易组”,组长王石,独立核算。
  玉米到了,“饲料组”需要一个组员。楼下的无线电装配车间,拉出来一个又瘦又小,像个童工的小伙子,他叫邓奕权,他成了王石的第一个员工。
  第一次30吨的玉米生意成交。
  王石在自行车后座上夹了两个条纹塑料口袋,去到养鸡公司。
  “我来收钱。”他向养鸡公司的袁经理扬了扬手中的编织袋。
  “发票呢?”袁经理问。
  发票是何物,王石不好意思问,但他立刻想到,无非就是收款证明一类的东西。
  王石回到特发公司,对财务部的小张说,“给我开个收款证明!”
  暨南大学财会大专班的毕业生不懂“收款证明”。
  “你就写收到谁多少钱,特此证明。就行了。”
  小张一边嘟噜着“从来没有开过这样的证明”,一边照办,还加盖了财务章。
  再骑上自行车,后座还是放着编织袋,特发公司饲料组王石组长又到了养鸡公司。对袁经理说,“给,发票。”
  袁经理笑得呛了喉咙,一边咳嗽一边带王石“参观了发票的真面目”。
  “他们要发票。”王石又回到特发的财务室了。
  “早开好了,我还纳闷不开发票怎么能收到钱。”小张说。
  再次来到养鸡公司财务室,王石“彻底糊涂”了:塑料袋仍然没有用处,却拿到两张一模一样的薄纸——银行转账单。
  特发公司财务室的小张告诉王石,这个转账单就是钱,如果对方账上有钱的话。
  用王石的话说,在这两来两往的经历中,他“深刻感受到业务知识的贫乏,尤其财务方面,更是个门外汉。” “从那以后,我每天下班无论多晚,都要看两个小时财务书。还学着记账,下月初跟财务的对照。三个月后,我阅读财务报表没有障碍了。”
  今天,“房地产教父”面对巨大的成功和名望,如此讲述他跌跌撞撞的第一步。而在那个时代,很多“第一桶金”的传奇剧都有这样一个相似的脚本。
  王石的公司在不断发展。在那个年代,不断调整的宏观政策,有时就是企业的生命线,而王石总能及时感觉到春江水暖。
  1986年,深圳市颁布“国营企业股份制试点暂行规定”。他偶然看文件的影印件,立刻坐不住了。1988年11月21日,一个名叫“深圳万科股份有限公司”的股票上市交易。它的董事长和总经理,叫王石。
  与此同时,万科进入房地产开发。
  此后,万科的路子与众不同。很多企业都在“多元化”的时候,王石开始卖掉万科蒸馏水公司、零售公司、拍电影的公司、做广告的公司、做商业礼品的公司,最后做成一个专业房地产公司。公司业务遍及全国十多个大城市。
  1992年,中国狂炒房地产,业界完全被“利润率低于40%不做”的暴利心态左右,王石却语惊四座:“万科高于25%的利润不做。”此前,从1988年到1992年,万科的利润基本可以达到100%,而在当时房地产的狂飙中,超过100%的赢利乃至暴利非常普遍。
  但是,王石此时已经领悟到,市场暴利终归要趋于平均利润。企业在其扩张过程中,一定会归于常态。果然,90年代中期,房地产行业遭遇猛烈震动,由于万科早就进行了风险控制,在此风潮中,逆水行舟,实力得到进一步增长。
  王石的远见,90年代中期就已显现。企业多元化渐成潮流时,他反其道而行之,实行专业化。当时,由于摊子铺得太大,万科业绩开始徘徊。随后,王石做出了决定万科命运的决定:收缩战线,专注于住宅地产。1995年年末,万科开始将业务缩小到京、津、沪、深4个城市的住宅地产业务。2001年,万科将万佳百货72%的股份卖给了华润总公司,至此,万科完完全全变成专一的地产公司,成为中国地产第一品牌。而后来多元化扩张的企业,莫不大伤元气。
  尽早让出总经理的位置,更让王石走在一般企业家的前面。从1990年代开始交权,到郁亮正式接班,在万科,没有出现老板与职业经理人的纷争,也没有诸侯内斗的血腥场面出现。这无疑得益于王石对于人性的洞察,对于“天下大势”的把握与遵从。在王石看来,创业成功既确立创业者在企业中的权威作用,又形成了他们的经营模式。但是,竞争环境在变,许多优秀的创业者都是糟糕的管理者。为此,王石成为“职业经理阶层”最积极的倡导者和推动者,他将自己定位于万科“最大的职业经理人”。时至1999年春天,他终于辞去总经理之职,只出任董事长,完成了一代创业者向第二代领导者转移的使命。
  更难能可贵的是,王石对于商业“大道”的坚守——万科因坚持不行贿,而成为业内的另类。在王石看来,市场经济由契约精神来驾驭,不搞不正之风,恰恰符合了市场经济原则。这样也许现在可能会吃亏,但是,它符合现代商业社会的基本规则,从长远和全局来看,一定会更有前途。在官商勾结最盛、背离真正商业化最远的地产行业,万科的不行贿,更如一股清流。万科多年来之所以持续发展,掌舵者王石没有像周正毅、杨斌等人那般身陷囹圄,对整个企业界来说,是令人深思的。
  
  (方子俊综合自《南昌晚报》
  《中国新时代》)
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