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品牌不是商品的专利，经销商也应该有自己的品牌！
经销商的品牌就是企业自身在“圈子里”的影响力与信誉度，其自身的网络、营销、资金等若干要素组成了品牌的价值内涵。市场竞争愈演愈烈，品牌之战已不可避免。生产厂家都在不断加强品牌对渠道的作用力，也就是要形成渠道品牌；而经销商也在努力把自己打造成流通领域的品牌型企业，即品牌渠道。的确，好的品牌产品让优秀的经销商去执行分销，是一种“强强联合”。这是整合厂商优势资源、实现利益双赢的基础条件，好比五粮液会选择“上海捷强”和“广东粤强”一样。但无论是厂家的渠道品牌建设、还是商家的品牌渠道建设，都是为了能更好地为消费者服务。
具有品牌效应的商贸流通企业，是生产厂家首选的合作伙伴。其建立的客户资源、关系资源，信用资源及较强的配送能力、分销能力等都是厂家的渠道建设的有利条件。特别是终端环节上的“品牌商”，如果在本地市场具有较强的实力和良好的口碑，那么，就自然增强了与厂方谈判的资本与地位。譬如一些企业在把产品推进成都终端市场时，多数会选择“成都红旗连锁”，因为“红旗”在当地就是一块“牌子”。像家电领域的专营商店苏宁、国美等都做得不错。同样，如企业品牌的知名度与美誉度高，渠道商和消费者就容易接受，渠道的建设也就顺畅些。
终端未制胜 渠道非为王
近年来，一些厂家为增强渠道的“精耕细作”，不断加大对零售终端的开发和服务。某些品牌亦把渠道重点转移，开始扶持二批商，派大量业务、促销人员协助其做市场推广。厂家如此的亲历亲为，一方面是为了有力控制终端网络，培育消费者对品牌的忠诚度；另一方面也可逆向影响渠道商。
针对厂家在渠道上的“跨步”式行销，一些经销商也开始做出积极反应。有的转“分销”以“配送”为主，利用本地优势条件逐步掌控快餐店、便民店这些分散型小户终端网点，和厂家争夺这一领域的控制权。而有的经销商则尝试将批发与零售融为一体，自办超市或连锁店，创建自己的渠道终端平台。像广州百龙商贸发展有限公司，就是由全国各地的47家调味品行业的大型经销商以入股的形式，构成一个以经销商为主的公司，达到在渠道网络中形成一个紧密的经销商联盟体，以集体的力量抗击那些“超级终端”。
尽管如此，渠道依旧是商品流通的“中流砥柱”，一部分企业在“终端制胜”的高调下，直接挺进终端。蜂拥终端的最终结果是终端的门槛越来越高，终端的营销资源大量浪费，分销网络开始收缩。
激活“末批游击商”
可能大家常听到“一批”、“二批”之说，却少闻言“末批游击商”。当然，重视“末批游击商”也就谈不上了。但实际上，“末批游击商”不但广为存在，且在批发商队伍中占有相当大的比例，他们往往因基础条件差、营销能力薄弱，很难成为厂家渠道阵营的“正规军”，一般只能以“倒货”（也称为“窜货”）在批发市场以“批零兼营”的方式生存，业内人士习惯称之为“串串”。这股“串串军”却是真正的末级批发商，因为他们大多直接与零售商打交道，也比较了解和掌握终端市场信息。一些顾客反馈的信息，零售商也多有传递给“末批游击商”的时候，但多数厂家却忽视了这一现象。
实际上，一个品牌一般在一个大型批发市场最多只设一两家特许经销商（也是末级批发商），但这并不意味着很多零售商 “批货”时就直接找他们。因为一些“末批游击商” 把他们需要的其它货类配齐，且价差不大（或根本没差别），运输也比较方便。通常情况下，那些“末批游击商”与很多厂家的特许经销商都保持着不错的关系，每个厂家的货都摆几件，靠“齐货薄利”拓展终端。而厂家自己的特许经销商由于经营品种单一，反而弱化了品牌对终端客户的影响。如果在终端开发上的主动意识和营销能力不强，那么，厂家在这个市场的渗透能力往往是不足的。
因而，我们可以在末级批发这一环节上实施“正规军”和“游击队”联合作战的战略，强化“末级批发商”在终端市场的作战能力，从而提高对终端网点的开发和维护。策略上，主要是激活“末批游击商”的品牌意识，通过一定的鼓励政策和价格支持让“末批游击商”能为本品牌多效力，使其与特许经销商能优势互补、协力配合。
分包代理降低市场风险
在快速消费品行业，经常看到这样的现象：某个区域市场的代理商一旦“死”了，该根据地就随之丢失。其原因有二：一是生产厂家过于依赖经销商，缺乏对市场的监控；二是很多品牌在选择代理商时，一般是独家代理，代理商一旦“阵亡”，厂家便无所适从。
那么，究竟是独家代理好？还是多家经销为宜？从多家代理分析，其市场窜货、内部无序竞争严重，厂方管理难度较大；就独家代理而言，经销商要么凭借“垄断”地位及资源优势与厂家谈条件，要么因经销能力差，市场做不起来。而实质上，多家代理有助于市场稳固，只不过在策略上，决不能按传统的“同品牌、同品种、同价格”的方式来操作，这样会相互砸价、各自为阵。
“分包”制（也称“错位经营”）是一个不错的策略。即多家渠道商经营同一个品牌，但应区分不同品种、不同目标市场，如某白酒品牌，针对酒店、餐馆的高档产品由A渠道商代理；针对工薪阶层消费的中、低档产品则由B渠道商代理。这样就减少了经销商之间的利益冲突，形成了产品分销的联盟体。假若以后A商不行了，至少该品牌还有B商支撑着，不至于整个市场全军覆没。
快速消费品渠道六大趋势
1.复合渠道模式成必然 顺应消费者多层次结构和不同时期的个性化需求，厂家要细分出不同的目标市场、开发出不同的产品，从而走不同的渠道。因为一条渠道在现实中已不能满足市场的多元化需求和企业的持续发展，无论是长渠道还是短渠道，都将并存于我们的品牌渠道时代。而社区渠道、学校渠道、乡镇渠道等新型渠道也会不断涌现，复合渠道模式乃大势所趋。
2.渠道扁平化难避免 在消费者决定品牌生存的今天，对厂家而言，产品到消费者的整条供应链中，没有其他中间环节的流通是最理想的渠道模式。但能否实现渠道扁平化，关键取决于品牌的中段是否完全可以被厂方调控，从而缩短流通环节、减少销售成本。可以预见，更多的企业会努力提高市场营销能力、物流配送能力、资金回笼能力、信息收集能力，从而深化对终端网点的开发、管理和维护，以促进渠道扁平化发展。
3.市场重心下沉 “细化渠道、深度分销”是未来渠道建设的主旋律。随着渠道不断下移，市场重心将不断下沉，除以区域市场为营销单位的市场主体格局外，更多的品牌商会渗透至县级、乡镇市场，以县或乡为单元运作市场，拓宽流通终端路段，为渠道提速。
4.渠道力点转移 传统的渠道模式主要依靠经销商施行产品分流，即以推动经销商为主，去促进产品流通。而新形式下的渠道建设，将坚持“顾客导向”原则，即通过满足顾客的需求去刺激渠道环节，以改变渠道不畅的窘境。如现在很多白酒品牌，直接在消费场所采取与顾客“面对面”的促销手段推广新品，即通过对消费者的拉动影响渠道。
5.厂商职能创新 未来的商品流通模式更贴近消费者，经销商的职能将融分流与配送于一体，或实现其它职能转变，在“双赢”理念下，厂商会展开全面合作，利用相互的有利资源实现市场均衡分工和优势互补。以后，直销、直供、直营的短渠道方式会趋向明朗，厂家对渠道全程掌控的意图也将浮出水面，无市场拓展能力的经销商将被淘汰出局，而零售商的地位将得到大大提升。
6.流通资本扩张 针对新的竞争格局，经销商不得不承受转型之痛，开始补充、扩大流通资本，努力打造自己的“品牌”，以增强对市场的驾驭能力。为避免厂家垂直销售体系的威胁和超级终端的掠夺，更多的商贸流通企业将会设法抢占本土资源，控制“面”状网点，使自己能成为集团型供应商，具备多品牌推广能力，从而具备与厂家抗衡的条件。
戚海军，四川人，《中国经营报》、《销售与市场》等知名媒体专栏作者，四川点石成金企业发展策划咨询有限公司总经理兼首席策划师，国内多家知名企业营销顾问，对快速消费品市场有较深的研究，其风格是“研究细节、注重实战”。
经销商的品牌就是企业自身在“圈子里”的影响力与信誉度，其自身的网络、营销、资金等若干要素组成了品牌的价值内涵。市场竞争愈演愈烈，品牌之战已不可避免。生产厂家都在不断加强品牌对渠道的作用力，也就是要形成渠道品牌；而经销商也在努力把自己打造成流通领域的品牌型企业，即品牌渠道。的确，好的品牌产品让优秀的经销商去执行分销，是一种“强强联合”。这是整合厂商优势资源、实现利益双赢的基础条件，好比五粮液会选择“上海捷强”和“广东粤强”一样。但无论是厂家的渠道品牌建设、还是商家的品牌渠道建设，都是为了能更好地为消费者服务。
具有品牌效应的商贸流通企业，是生产厂家首选的合作伙伴。其建立的客户资源、关系资源，信用资源及较强的配送能力、分销能力等都是厂家的渠道建设的有利条件。特别是终端环节上的“品牌商”，如果在本地市场具有较强的实力和良好的口碑，那么，就自然增强了与厂方谈判的资本与地位。譬如一些企业在把产品推进成都终端市场时，多数会选择“成都红旗连锁”，因为“红旗”在当地就是一块“牌子”。像家电领域的专营商店苏宁、国美等都做得不错。同样，如企业品牌的知名度与美誉度高，渠道商和消费者就容易接受，渠道的建设也就顺畅些。
终端未制胜 渠道非为王
近年来，一些厂家为增强渠道的“精耕细作”，不断加大对零售终端的开发和服务。某些品牌亦把渠道重点转移，开始扶持二批商，派大量业务、促销人员协助其做市场推广。厂家如此的亲历亲为，一方面是为了有力控制终端网络，培育消费者对品牌的忠诚度；另一方面也可逆向影响渠道商。
针对厂家在渠道上的“跨步”式行销，一些经销商也开始做出积极反应。有的转“分销”以“配送”为主，利用本地优势条件逐步掌控快餐店、便民店这些分散型小户终端网点，和厂家争夺这一领域的控制权。而有的经销商则尝试将批发与零售融为一体，自办超市或连锁店，创建自己的渠道终端平台。像广州百龙商贸发展有限公司，就是由全国各地的47家调味品行业的大型经销商以入股的形式，构成一个以经销商为主的公司，达到在渠道网络中形成一个紧密的经销商联盟体，以集体的力量抗击那些“超级终端”。
尽管如此，渠道依旧是商品流通的“中流砥柱”，一部分企业在“终端制胜”的高调下，直接挺进终端。蜂拥终端的最终结果是终端的门槛越来越高，终端的营销资源大量浪费，分销网络开始收缩。
激活“末批游击商”
可能大家常听到“一批”、“二批”之说，却少闻言“末批游击商”。当然，重视“末批游击商”也就谈不上了。但实际上，“末批游击商”不但广为存在，且在批发商队伍中占有相当大的比例，他们往往因基础条件差、营销能力薄弱，很难成为厂家渠道阵营的“正规军”，一般只能以“倒货”（也称为“窜货”）在批发市场以“批零兼营”的方式生存，业内人士习惯称之为“串串”。这股“串串军”却是真正的末级批发商，因为他们大多直接与零售商打交道，也比较了解和掌握终端市场信息。一些顾客反馈的信息，零售商也多有传递给“末批游击商”的时候，但多数厂家却忽视了这一现象。
实际上，一个品牌一般在一个大型批发市场最多只设一两家特许经销商（也是末级批发商），但这并不意味着很多零售商 “批货”时就直接找他们。因为一些“末批游击商” 把他们需要的其它货类配齐，且价差不大（或根本没差别），运输也比较方便。通常情况下，那些“末批游击商”与很多厂家的特许经销商都保持着不错的关系，每个厂家的货都摆几件，靠“齐货薄利”拓展终端。而厂家自己的特许经销商由于经营品种单一，反而弱化了品牌对终端客户的影响。如果在终端开发上的主动意识和营销能力不强，那么，厂家在这个市场的渗透能力往往是不足的。
因而，我们可以在末级批发这一环节上实施“正规军”和“游击队”联合作战的战略，强化“末级批发商”在终端市场的作战能力，从而提高对终端网点的开发和维护。策略上，主要是激活“末批游击商”的品牌意识，通过一定的鼓励政策和价格支持让“末批游击商”能为本品牌多效力，使其与特许经销商能优势互补、协力配合。
分包代理降低市场风险
在快速消费品行业，经常看到这样的现象：某个区域市场的代理商一旦“死”了，该根据地就随之丢失。其原因有二：一是生产厂家过于依赖经销商，缺乏对市场的监控；二是很多品牌在选择代理商时，一般是独家代理，代理商一旦“阵亡”，厂家便无所适从。
那么，究竟是独家代理好？还是多家经销为宜？从多家代理分析，其市场窜货、内部无序竞争严重，厂方管理难度较大；就独家代理而言，经销商要么凭借“垄断”地位及资源优势与厂家谈条件，要么因经销能力差，市场做不起来。而实质上，多家代理有助于市场稳固，只不过在策略上，决不能按传统的“同品牌、同品种、同价格”的方式来操作，这样会相互砸价、各自为阵。
“分包”制（也称“错位经营”）是一个不错的策略。即多家渠道商经营同一个品牌，但应区分不同品种、不同目标市场，如某白酒品牌，针对酒店、餐馆的高档产品由A渠道商代理；针对工薪阶层消费的中、低档产品则由B渠道商代理。这样就减少了经销商之间的利益冲突，形成了产品分销的联盟体。假若以后A商不行了，至少该品牌还有B商支撑着，不至于整个市场全军覆没。
快速消费品渠道六大趋势
1.复合渠道模式成必然 顺应消费者多层次结构和不同时期的个性化需求，厂家要细分出不同的目标市场、开发出不同的产品，从而走不同的渠道。因为一条渠道在现实中已不能满足市场的多元化需求和企业的持续发展，无论是长渠道还是短渠道，都将并存于我们的品牌渠道时代。而社区渠道、学校渠道、乡镇渠道等新型渠道也会不断涌现，复合渠道模式乃大势所趋。
2.渠道扁平化难避免 在消费者决定品牌生存的今天，对厂家而言，产品到消费者的整条供应链中，没有其他中间环节的流通是最理想的渠道模式。但能否实现渠道扁平化，关键取决于品牌的中段是否完全可以被厂方调控，从而缩短流通环节、减少销售成本。可以预见，更多的企业会努力提高市场营销能力、物流配送能力、资金回笼能力、信息收集能力，从而深化对终端网点的开发、管理和维护，以促进渠道扁平化发展。
3.市场重心下沉 “细化渠道、深度分销”是未来渠道建设的主旋律。随着渠道不断下移，市场重心将不断下沉，除以区域市场为营销单位的市场主体格局外，更多的品牌商会渗透至县级、乡镇市场，以县或乡为单元运作市场，拓宽流通终端路段，为渠道提速。
4.渠道力点转移 传统的渠道模式主要依靠经销商施行产品分流，即以推动经销商为主，去促进产品流通。而新形式下的渠道建设，将坚持“顾客导向”原则，即通过满足顾客的需求去刺激渠道环节，以改变渠道不畅的窘境。如现在很多白酒品牌，直接在消费场所采取与顾客“面对面”的促销手段推广新品，即通过对消费者的拉动影响渠道。
5.厂商职能创新 未来的商品流通模式更贴近消费者，经销商的职能将融分流与配送于一体，或实现其它职能转变，在“双赢”理念下，厂商会展开全面合作，利用相互的有利资源实现市场均衡分工和优势互补。以后，直销、直供、直营的短渠道方式会趋向明朗，厂家对渠道全程掌控的意图也将浮出水面，无市场拓展能力的经销商将被淘汰出局，而零售商的地位将得到大大提升。
6.流通资本扩张 针对新的竞争格局，经销商不得不承受转型之痛，开始补充、扩大流通资本，努力打造自己的“品牌”，以增强对市场的驾驭能力。为避免厂家垂直销售体系的威胁和超级终端的掠夺，更多的商贸流通企业将会设法抢占本土资源，控制“面”状网点，使自己能成为集团型供应商，具备多品牌推广能力，从而具备与厂家抗衡的条件。
戚海军，四川人，《中国经营报》、《销售与市场》等知名媒体专栏作者，四川点石成金企业发展策划咨询有限公司总经理兼首席策划师，国内多家知名企业营销顾问，对快速消费品市场有较深的研究，其风格是“研究细节、注重实战”。