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【摘 要】绩效管理对于高校的建设有着重要的作用,本文将着重研究平衡计分卡导入高校绩效管理。平衡计分卡作为一种先进的绩效管理和战略管理工具综合、全面的绩效评估视角的评价体系,符合科学发展观的要求和高校制定并实施发展战略的需要,值得在我国高校的绩效管理中研究并推广。
【关键词】平衡计分卡;普通高校;利益相关者;绩效评价
中图分类号: F239文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)06-0118-01
1990年开始,哈弗商学院教授罗伯特•S.卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫•P.诺顿,向全球开始推广平衡计分卡(Balanced Scorecard)。近十年来平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用,并获得突破性进展。
笔者认为我国高校的绩效管理对学校本身以及人才的培养有着至关重要的作用,平衡计分卡作为一种先进绩效评价系统应被导入高校绩效管理中,本文将对该方法的可能性以及框架的设计作出描述。
1 平衡计分卡用于高校绩效评价的指标设计
卡普兰和诺顿发明的平衡计分卡是从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。
高校作为一个特殊的非营利组织,使命就是培养人才,为社会服务,同时满足学生的要求,帮助学生们更好的完成学业。为了合理的设计出该平衡计分卡的评价指标首先要弄清楚高校这一特殊的非营利组织的利益相关者是哪些:
1.1 财务维度
高校的资金来源不同于营利组织,其资金来源除了国家财政拨款外还需要自筹资金,以保证学校正常运转和发展的需要。学校的收入除了教育资金外,其余收入主要来自学生的学费。从外部讲,存在一些外界热心人士的捐赠,同时高校也可加强与企业的合作,以此来获得其他收入。为此设计了国家财政投入、 自筹经费、 社会捐赠等三个衡量高校收入的一级指标和一些相应的二级指标。学校的支出主要用于教学、 科研和学校基础设施的建设。衡量高校是否有竞争力的一个重要指标是科研成果的数量,这就需要学校在研究经费上要尽量多投入,加大资金支持力度,保证研究经费充足,保证研究人员充足的资金来多出成果。因此,财务稳健是高校正常发展的重要前提,是建立和完善高效的内部流程、 提供良好的学习与成长环境的基础工作。
1.2 服务对象层面
高校的客户主要是学生、 家长及用人单位。 在客户层面上的目标就是使学生、 家长及用人单位这三方都對高校所提供的服务感到满意。其中,评价学生满意度的指标包括图书资源是否丰富,食堂卫生是否有保证,学习环境是否满意等;评价家长满意度的指标是学生的协议就业率、考取研究生的比例、学位的获得率等;评价用人单位满意度的指标是指就业的学生能否遵守用人单位的规章制度,能否为公司创造价值等。
1.3 内部业务流程层面
在这个层面上高校的目标是为客户提供高质量的、高效的、责任明确的教育管理与服务以满足客户的需要。流程化的管理一方面要求制度和规章的保障,另一方面对个人的管理水平和职业技能有较高的要求。
1.4 学习与发展
高校教学管理组织所有职能的实现需要依靠组织成员富有成果的付出和努力。教师和学生的满意度、流程、财务等维度存在的问题和差距只有依赖组织成员的学习与成长才能解决,因此要注重教师的进修、人员的培训及管理人员的培养。
对于高校绩效评价的平衡计分卡每个维度之间有着相互作用的联系,高校的首要目标是为学生、家长及用人单位提供更加优质的服务而非财务目标,因此,为了更好的达成这一目标高校必须有相应的软件和硬件的支持。内部运营的方式则是体现了高校软件实力的一个主要指标,为了提高该指标就要不断的学习和发展,而学习和发展又需要有充裕的财政支持,为社会提供了更为优质的服务又可以提高社会知名度,从而使需要投资的企业投资力度加大,反过来促进资金的筹集。
2 平衡计分卡用于高校各部门绩效评价的构建方法
在进行指标体系设计时,应当关注“内部利益相关者”的需求。首先,部门指标体系可以来自于组织体系的分解,组织指标体系的分解有效的加强了上级和下级之间的沟通,指标分解的过程是组织的分管领导和部门负责人共同完成的,这样就可以使得上下级之间获得一个充分的沟通空间。其次,在部门的横向沟通上,由于平衡计分卡强调从流程的绩效进行讨论,这样就打破了传统单一从部门来选择考核指标的局限性,可以把流程链接到相关的部门,并将流程绩效指标分解到相关的部门去。同时运用平衡计分卡在部门指标体系设计中,加强部门对某部门的期望来设置指标。当然这些期望必须是与组织战略目标相一致的。
组织指标的分解是基于流程产生的部门只能对指标驱动力来进行的。为了防止指标分解的偏差或不全面性,在平衡计分卡与绩效管理的指尖中,还可以从部门的职能来推导指标,并以此来补充部门的指标体系。
综上所述,在设计部门指标体系时,可以考虑采取下面四个步骤①分解组织指标体系,初步获得部门指标体系;②分析部门利益相关者关注点,对部门指标体系进行补充;③进行部门职能分析,推荐部门职能指标;④将分解得到的部门指标体系与职能推导指标对比,补充并最终确认部门指标体系。
3 结论
平衡计分卡理念受到企业界的普遍重视, 纷纷希望导入实施。然而,如何选择符合组织特性的绩效层面, 加以深入分析并建构具体衡量指标据以实施是个问题。另外,亦要能搜集详细及精确的信息与数据, 并善用计算机程序软件辅助, 方能确保绩效管理及绩效评估所应发挥的管控与激励的效果。
然而, 个别学校的组织绩效亦存在差异性, 因而各校在导入平衡计分卡时, 应先确认其衡量层面及指标, 并应于平日建立详细的业务档案及相关数据。此外, 宜配合学校长、中、短期校务发展计划,计划执行进度及校内外环境条件的变化等, 机动调整其衡量指标数量, 如此才能有效运用平衡计分卡制度以提升学校整体办学绩效。
参考文献:
[1] 任馨.绩效审计中平衡计分卡应用研究综述
[2] 杨诚.高校平衡计分卡适用性分析
[3] 吴丽萍.平衡计分卡于我国高校之应用
[4]Kaplan,R.S., & Norton, D.P.Putting the balanced scorecard measures to work.Harvard Business Review Jan.
[5] 杨诚.谈建立高校平衡计分卡模型
【关键词】平衡计分卡;普通高校;利益相关者;绩效评价
中图分类号: F239文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)06-0118-01
1990年开始,哈弗商学院教授罗伯特•S.卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫•P.诺顿,向全球开始推广平衡计分卡(Balanced Scorecard)。近十年来平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用,并获得突破性进展。
笔者认为我国高校的绩效管理对学校本身以及人才的培养有着至关重要的作用,平衡计分卡作为一种先进绩效评价系统应被导入高校绩效管理中,本文将对该方法的可能性以及框架的设计作出描述。
1 平衡计分卡用于高校绩效评价的指标设计
卡普兰和诺顿发明的平衡计分卡是从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。
高校作为一个特殊的非营利组织,使命就是培养人才,为社会服务,同时满足学生的要求,帮助学生们更好的完成学业。为了合理的设计出该平衡计分卡的评价指标首先要弄清楚高校这一特殊的非营利组织的利益相关者是哪些:
1.1 财务维度
高校的资金来源不同于营利组织,其资金来源除了国家财政拨款外还需要自筹资金,以保证学校正常运转和发展的需要。学校的收入除了教育资金外,其余收入主要来自学生的学费。从外部讲,存在一些外界热心人士的捐赠,同时高校也可加强与企业的合作,以此来获得其他收入。为此设计了国家财政投入、 自筹经费、 社会捐赠等三个衡量高校收入的一级指标和一些相应的二级指标。学校的支出主要用于教学、 科研和学校基础设施的建设。衡量高校是否有竞争力的一个重要指标是科研成果的数量,这就需要学校在研究经费上要尽量多投入,加大资金支持力度,保证研究经费充足,保证研究人员充足的资金来多出成果。因此,财务稳健是高校正常发展的重要前提,是建立和完善高效的内部流程、 提供良好的学习与成长环境的基础工作。
1.2 服务对象层面
高校的客户主要是学生、 家长及用人单位。 在客户层面上的目标就是使学生、 家长及用人单位这三方都對高校所提供的服务感到满意。其中,评价学生满意度的指标包括图书资源是否丰富,食堂卫生是否有保证,学习环境是否满意等;评价家长满意度的指标是学生的协议就业率、考取研究生的比例、学位的获得率等;评价用人单位满意度的指标是指就业的学生能否遵守用人单位的规章制度,能否为公司创造价值等。
1.3 内部业务流程层面
在这个层面上高校的目标是为客户提供高质量的、高效的、责任明确的教育管理与服务以满足客户的需要。流程化的管理一方面要求制度和规章的保障,另一方面对个人的管理水平和职业技能有较高的要求。
1.4 学习与发展
高校教学管理组织所有职能的实现需要依靠组织成员富有成果的付出和努力。教师和学生的满意度、流程、财务等维度存在的问题和差距只有依赖组织成员的学习与成长才能解决,因此要注重教师的进修、人员的培训及管理人员的培养。
对于高校绩效评价的平衡计分卡每个维度之间有着相互作用的联系,高校的首要目标是为学生、家长及用人单位提供更加优质的服务而非财务目标,因此,为了更好的达成这一目标高校必须有相应的软件和硬件的支持。内部运营的方式则是体现了高校软件实力的一个主要指标,为了提高该指标就要不断的学习和发展,而学习和发展又需要有充裕的财政支持,为社会提供了更为优质的服务又可以提高社会知名度,从而使需要投资的企业投资力度加大,反过来促进资金的筹集。
2 平衡计分卡用于高校各部门绩效评价的构建方法
在进行指标体系设计时,应当关注“内部利益相关者”的需求。首先,部门指标体系可以来自于组织体系的分解,组织指标体系的分解有效的加强了上级和下级之间的沟通,指标分解的过程是组织的分管领导和部门负责人共同完成的,这样就可以使得上下级之间获得一个充分的沟通空间。其次,在部门的横向沟通上,由于平衡计分卡强调从流程的绩效进行讨论,这样就打破了传统单一从部门来选择考核指标的局限性,可以把流程链接到相关的部门,并将流程绩效指标分解到相关的部门去。同时运用平衡计分卡在部门指标体系设计中,加强部门对某部门的期望来设置指标。当然这些期望必须是与组织战略目标相一致的。
组织指标的分解是基于流程产生的部门只能对指标驱动力来进行的。为了防止指标分解的偏差或不全面性,在平衡计分卡与绩效管理的指尖中,还可以从部门的职能来推导指标,并以此来补充部门的指标体系。
综上所述,在设计部门指标体系时,可以考虑采取下面四个步骤①分解组织指标体系,初步获得部门指标体系;②分析部门利益相关者关注点,对部门指标体系进行补充;③进行部门职能分析,推荐部门职能指标;④将分解得到的部门指标体系与职能推导指标对比,补充并最终确认部门指标体系。
3 结论
平衡计分卡理念受到企业界的普遍重视, 纷纷希望导入实施。然而,如何选择符合组织特性的绩效层面, 加以深入分析并建构具体衡量指标据以实施是个问题。另外,亦要能搜集详细及精确的信息与数据, 并善用计算机程序软件辅助, 方能确保绩效管理及绩效评估所应发挥的管控与激励的效果。
然而, 个别学校的组织绩效亦存在差异性, 因而各校在导入平衡计分卡时, 应先确认其衡量层面及指标, 并应于平日建立详细的业务档案及相关数据。此外, 宜配合学校长、中、短期校务发展计划,计划执行进度及校内外环境条件的变化等, 机动调整其衡量指标数量, 如此才能有效运用平衡计分卡制度以提升学校整体办学绩效。
参考文献:
[1] 任馨.绩效审计中平衡计分卡应用研究综述
[2] 杨诚.高校平衡计分卡适用性分析
[3] 吴丽萍.平衡计分卡于我国高校之应用
[4]Kaplan,R.S., & Norton, D.P.Putting the balanced scorecard measures to work.Harvard Business Review Jan.
[5] 杨诚.谈建立高校平衡计分卡模型