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要想判断某个理论是否适用,经理人不妨多问几次“如果这样,结果怎样”,结果越接近你的目标,你从这个理论衍生出来的策略可能就越实用。
如果你正在思考企业的发展策略,需要提醒你的是,直接套用教科书或其他公司的策略,并不能确保你的成功。
管理书籍中的范例,之所以不能硬套在每一家公司上,是因为这些书籍大都采取同样的写作模式:根据若干成功企业的做法,建立一个成功策略的理论框架,然后不断以若干公司的实例为佐证,证明该理论框架是最好的。至于那些不适用该框架的公司,书中一般是不会列举的,因为它们不能支持作者的观点。
因此,要想判断某个理论是否适用,经理人不妨多问几次“如果这样,结果怎样”,结果越接近你的目标,你从这个理论衍生出来的策略可能就越实用。
这里推荐四大要素,可能对你制定策略右所帮助。
一是策略性假设,在制定策略时,经理人首先应思考关系公司未来生死存亡的策略性假设,也就是“如果我们采用此策略,公司会不会反败为胜,或是更上一层楼”。倘若答案是负面的,休就要重新制定一个更适用的策略。策略应该是具体的,而不是一个笼统的目标,要经得起推敲,就比如:投入多少资源用于新产品开发,便能何时将新产品推出上市,并能与同类产品一争高下,而且在价格上占有多大优势。
二是“枢纽”与“铁锤”。“枢纽”是公司原已固有的部分,可以发挥防御功能,而“铁锤”则是公司未来的主力部分,发挥的是攻击功能。公司在攻击之前,必须考虑防御是否坚固,否则不能贸然出击。
三是互补原则。良好的策略应该具有全面性,例如,如果你决定产品要卖得便宜些,就要想办法吸引顾客多买一点,产生互补。只顾一点不顾其余的策略,不是好策略。
四是与众不同。例如,当麦当劳面临业绩衰退时,它推出了低价的超值餐。可惜未过多久,竞争对手也陆续跟进。之后,麦当劳又推出新的成人三明治,结果也失败了。最后,麦当劳针对儿童顾客,把汉堡和看电影结合起来,终于成功了。策略成功的关键是创新,只有创新才能保持持久的竞争优势。另外,还要特别注意策略的弹性问题,1992年,日本马自达公司在广岛盖了一座当时全世界最先进的汽车制造厂。由于当初未考虑弹性问题,后来生产的汽车款式过时了,也未能及时转型,造成了产品的滞销。
总之,最好的策略应该是领导者为本企业量身订做的,而不是照搬照抄的。
如果你正在思考企业的发展策略,需要提醒你的是,直接套用教科书或其他公司的策略,并不能确保你的成功。
管理书籍中的范例,之所以不能硬套在每一家公司上,是因为这些书籍大都采取同样的写作模式:根据若干成功企业的做法,建立一个成功策略的理论框架,然后不断以若干公司的实例为佐证,证明该理论框架是最好的。至于那些不适用该框架的公司,书中一般是不会列举的,因为它们不能支持作者的观点。
因此,要想判断某个理论是否适用,经理人不妨多问几次“如果这样,结果怎样”,结果越接近你的目标,你从这个理论衍生出来的策略可能就越实用。
这里推荐四大要素,可能对你制定策略右所帮助。
一是策略性假设,在制定策略时,经理人首先应思考关系公司未来生死存亡的策略性假设,也就是“如果我们采用此策略,公司会不会反败为胜,或是更上一层楼”。倘若答案是负面的,休就要重新制定一个更适用的策略。策略应该是具体的,而不是一个笼统的目标,要经得起推敲,就比如:投入多少资源用于新产品开发,便能何时将新产品推出上市,并能与同类产品一争高下,而且在价格上占有多大优势。
二是“枢纽”与“铁锤”。“枢纽”是公司原已固有的部分,可以发挥防御功能,而“铁锤”则是公司未来的主力部分,发挥的是攻击功能。公司在攻击之前,必须考虑防御是否坚固,否则不能贸然出击。
三是互补原则。良好的策略应该具有全面性,例如,如果你决定产品要卖得便宜些,就要想办法吸引顾客多买一点,产生互补。只顾一点不顾其余的策略,不是好策略。
四是与众不同。例如,当麦当劳面临业绩衰退时,它推出了低价的超值餐。可惜未过多久,竞争对手也陆续跟进。之后,麦当劳又推出新的成人三明治,结果也失败了。最后,麦当劳针对儿童顾客,把汉堡和看电影结合起来,终于成功了。策略成功的关键是创新,只有创新才能保持持久的竞争优势。另外,还要特别注意策略的弹性问题,1992年,日本马自达公司在广岛盖了一座当时全世界最先进的汽车制造厂。由于当初未考虑弹性问题,后来生产的汽车款式过时了,也未能及时转型,造成了产品的滞销。
总之,最好的策略应该是领导者为本企业量身订做的,而不是照搬照抄的。