《中外管理》是一本很深刻的杂志，这次让我做点评，我很想借此机会，认真思考、学习一下。
　　树大分枝，这是我们中国人几千年的逻辑。创业与朋友情谊，这是一对难分难离的矛盾，就算像联邦、禾丰这样少有的几个朋友、同学围着柱子共同打拼十年、二十年的企业，我相信他们也一定处理得很不容易，也一定有过“合时容易、分时难”的困惑。
　　
　　“分”清之后，迎来TCL
　　
　　说来也凑巧，在我创业的道路上有过三次分家。
　　而今年国庆节以后，沁园整合资源的第一个横向合作项目就要实施。合作方TCL定于今年10月7日派管理团队进驻沁园最大的生产基地，合作成立宁波TCL沁园智能电器有限公司，TCL以51%控股该企业。
　　沁园、TCL有独立的研发和营销机构，而宁波TCL沁园智能电器有限公司是一个联合的智能家电生产基地，只生产沁园、TCL两个国内品牌的产品和承接出口业务，是纯粹意义的生产基地联合。这在国家宏观调控、原材料暴涨的今天，无疑是联合采购、资源共享、管理共享、统一配送的一种绝妙手段，这种方式的资源整合可能在国内家电行业还是首例。能顺利地同国内这样著名的大企业整合平台，应该说与以前的“分”是离不开的。
　　
　　三合与三分
　　
　　1989年刚下海经商时，我与一位亲戚买了几台注塑机，那时候接业务主要是靠关系。后来我把小厂让给了亲戚，自己去寻找新的项目。
　　1992年第二次与人合作，我做厂长，朋友做副厂长，朋友比我大20岁，思路也很多，那时候真可谓同甘共苦，毫无怨言。我们两个都没背景，也没有集体企业基础，一切从零开始，给人家做塑料包装盒。好不容易开发成功一种外形漂亮点儿的产品，没供多少货就被别的关系户抢走了业务，甚至连专利都被别人抢注了。在90年代初，做配件如果不搞关系，那你就站不稳脚。以后我们一起偷学技术，办起了工艺植绒厂。这个项目效益很好，但是规模做不大，当时很多人想学这项技术，我的想法是把这项技术直接转让给20多个客户，掘一桶金后再找新项目，而朋友的意见是要靠这个项目为两个孩子成家以及为自己养老。意见没办法统一，我也没法安心每年去分几万元的红利。最后我再次选择离开自己一手创办起来的企业，但保存了十分珍贵的友谊。而朋友果然实现了他的心愿，直到现在还经营着这个效益很好但规模做不大的企业。
　　第三次合作是与我妻兄一起开发净水器，即沁园的前身，我做董事长，他做总经理。企业办起来三个月，都想做领导的个性很快促成了我们的分手。这一次我没离开，而是把专利技术与资金做了合理的分配，支持他另外去办企业。正因为这个明智的决定，使沁园在后来的发展中走上了科技型企业的快车道。
　　
　　分，为了日后的合
　　
　　创业初期的合作伙伴，在企业渡过生存期而发展到一定层次时，出现经营理念、经营方式的矛盾、分歧，这是难免的，也是正常的。我很庆幸在以前的道路上有过这样几位亲密战友，我们至今都是很好的朋友。以后企业发展了，肯定会有更多的分分合合，这是创业常有的必然。
　　当然，建立现代企业制度是中国民企分分合合以后要走的一条必由之路。从正泰的家族股权稀释，从而以较少股份控制了一个庞大集团为例，我们就不难发现产权明晰、股份合作的现代企业制度以及现代企业经营战略已经逐渐被中国民企所认知。
　　过去，我的创业道路上的三次分家，其实就是一个民营企业家在不断尝试、不断创新、不断超越的过程与手段的缩影。
　　而今天沁园公司与TCL的横向联盟，也是基于同一个目的，即共同形成更强的市场竞争力。未来两年中，沁园公司将完成企业股份制改造，建立产权明晰的现代企业制度，从而实现公司的第二个五年计划。所有这些都在说明一个问题：分与合，并不是市场经济的源头和尽头，而是企业发展的一种必然手段。辩证地讲，分是为了以后的合，合也是为了以后的分。但值得我们注意的是，无论是分还是合，企业都要在适当的时候进行。