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摘 要:宣钢炼钢厂通过采取各种措施,找出炼钢生产环节中各项工作的差距和潜力,不断完善攻关指标及操作、管理制度,探索出一种新型的动态成本管理模式,取得了可观的经济效益。
关键词:成本 动态 管理
中图分类号:F276 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2011)11(c)-0192-01
1 成本创新动态管理实施的内外环境
2009年国家的“保增长”政策及“4万亿”的投资计划,拉动了钢材消费,但2010年脱离了“温饱线”的钢铁行业面临的形势却并不乐观。首先年初铁矿石、焦煤的涨价和钢材供大于求的影响,钢价上涨空间有限;其次钢材出口前景萎靡。虽然国际钢市正在恢复,但欧美等国家地区对中国钢材的反倾销浪潮,人民币正面临着升值压力,钢铁企业将难以指望依靠出口来振兴国内市场。业已形成的巨大钢材产能得不到有效调控,钢铁企业近忧远虑。
宣钢以生产建筑钢材为主,属于国有企业,地处内陆。建筑钢材生产容易,技术含量低,因此受市场波动影响较大。国有企业,人员众多,包袱较重,以及内陆环境造成的矿石进口运费等问题,都给企业成本带来压力。炼钢厂作为公司的核心单位,肩负着公司30%的成本压力。2010年,为了完成公司下达的挖潜任务炼钢厂制订了资源配置最优、钢坯质量最佳、以最小成本达到最大效益的目标,进一步优化成本管理体系,以精细化管理为平台,全面推行动态成本管理。
2 成本创新动态管理实施内涵
现代企业管理中,成本管理是其重要组成部分,贯穿于企业生产经营活动的始终,任何一个企业的成败,与企业的成本管理能否有效运行分不开。钢铁企业成本费用的高低,将直接影响其企业利润的多少及企业市场竞争能力的大小,并决定着钢铁企业生存与发展的前途和命运。
长期以来,企业实行的是一种以计划价格为基础,以事后核算为重点,以完全成本法为内容的算帐报帐型的成本管理模式。年初下达成本计划当中的物料计划价格一年都不会变,甚至有些大宗物料的计划价格几年都不会变,这样进行的成本核算只能是反映一种计划完成程度,而不能真实的反映企业的管理及利润。所以为了适应内外环境的变化及炼钢成本管理的需要,我们在此基础上构建动态型目标成本管理系统,对成本进行更加有效的动态管理和控制。
动态成本管理是指把成本计划额作为成本管理的目标值,在项目实施过程中根据项目的进度计算项目的动态成本,定期进行动态成本与目标成本的差异分析,找出差异产生的原因,采取有效措施加以控制,并且为后期发生的项目成本提供依据,以进行有效的成本控制和管理。同时力争事先主动地分析各种产生差异的可能,通过快速完成“计划——动态跟踪——再计划”这个循环过程,尽可能减少、甚至避免偏差。
就炼钢企业而言,过去的产品成本管理体系只包括产品,而忽略了人的因素,钢坯产品成本只是全部成本项目之和。而动态成本管理则完善了成本管理机制,实行全面成本管理,促进生产决策科学化。按照全面成本管理的要求,细化各项成本指标,科学合理地编制计划,努力提高计划符合率。强化生产与管理的结合,实现生产任务、工作量和价值量的合理匹配,坚决消除算归算、干归干的“两张皮”现象。
3 成本创新动态管理实施过程
炼钢厂下达给各单位的成本预算指标,都是以公司下达的预算指标和炼钢厂上年的预算水平为基础,调整变动因素得出。这种“水平法”就等于承认了各单位的一些不合理因素,预算与实际有比较大的差异,已无法体现各单位真实的成本水平。为改进“水平法”的不足,增强成本指标的可比性和透明度,减少各单位之间相互攀比、苦乐不均的现象,实现各单位投入与产出的合理配比,炼钢厂组织各科室专业人员成立动态成本攻关小组,他们针对各种品种钢所占的比例不同,导致钢坯工序成本不同这一影响钢坯成本计划编制的最大干扰因素,结合各钢种理论消耗,对各钢种冶炼过程的实际消耗进行核定统计,制定出每一个品种的物料及能源消耗定额。对精炼的钢种制定出精炼使用的各项物料消耗,制定出切实可行的成本挖潜计划。对相关科室按费用可控和责权利相结合原则,制定出《职能部室、主体车间、辅助车间责任成本分解》。并根据公司当年成本挖潜计划,对成本的各项指标进行了详细测算与分析,制订了厂成本挖潜目标,对各项指标进行了分解。通过指标层层分解,传递压力,激发活力,增强动力,形成工作量、价值量监控矩阵体系,使成本管理更加贴近生产、符合实际。指标分解到科室、车间、班组和个人,形成了自上而下逐级分布的成本管理网络,最终把降本降耗责任落实到每一位职工身上,使每个职工身上的工作任务和具体的指标紧密集合起来,抽象的成本数字转变成为具体的量化要求,充分激发起职工对目标值完成的积极性,使成本管理真正做到全员参与。
同时对科室的系统成本管理职能进行了强化,实行责任科室100%负责制,打破以往一项指标多家负责制。使各科室承担指标更明确,责任更清晰,对完不成成本指标的单位领导实行问责制,严肃考核,为此主要指标不断创优,不断实现历史性突破。要求各部门对本单位的成本进行追踪,分析问题出现的原因,提出改进措施,并定期报告。在报告中,各单位要客观分析实际成本与目标成本的差异,并提出具体可行的改进策略。要全面实施成本预警制度,及时发出企业成本状况的预警信息。同时坚持经济活动分析制度,对那些在预算中所占比例较大、控制难度较大、对预算的执行效果产生重大影响的项目进行重点控制。
在动态型目标成本管理模式中,为促进成本管理过程中各方面的协同性,完善了绩效评价机制。它不仅包含传统的财务指标,还纳入非财务信息,以避免各单位单纯追求低成本而刻意压低成本的消极管理态度,能有效促进其在精细化管理、科学化管理上下功夫,从而减少责任中心的短期行为,维持长期发展的动力,实现成本效益最大化目标。企业同时建立科学、有效的经济责任考核制度和奖励分配制度,职工工资、奖金要与责任的履行情况直接挂钩,最终达到全员成本控制的目的。
采用全面质量管理的控制方法作为理论依据,对每一级单位都采用严格的PDCA循环过程,也就是前面说的“计划——动态跟踪——再计划”过程,其实动态跟踪也就是D(执行)C(检查)A(行动)过程,对每一过程都要进行严格的考核。坚持厂、车间、班组三级成本分析与专项分析制度,发挥成本分析模板作用,逐项打开分析费用项目,分析考核成本发生情况,使成本管理更具针对性和有效性。
4 成本创新动态管理结论
实行成本创新动态管理是宣钢炼钢厂成本管理观念的更新,作风的转变。通过不断落实责任、分解指标、查漏补缺、挖潜攻关等措施,及时找出各项工作的存在的差距和潜力,不断完善攻关指标及管理制度,圆满的完成了公司下达的挖潜计划,为宣钢炼钢厂今后的成本创新管理工作开拓了新的思路。
关键词:成本 动态 管理
中图分类号:F276 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2011)11(c)-0192-01
1 成本创新动态管理实施的内外环境
2009年国家的“保增长”政策及“4万亿”的投资计划,拉动了钢材消费,但2010年脱离了“温饱线”的钢铁行业面临的形势却并不乐观。首先年初铁矿石、焦煤的涨价和钢材供大于求的影响,钢价上涨空间有限;其次钢材出口前景萎靡。虽然国际钢市正在恢复,但欧美等国家地区对中国钢材的反倾销浪潮,人民币正面临着升值压力,钢铁企业将难以指望依靠出口来振兴国内市场。业已形成的巨大钢材产能得不到有效调控,钢铁企业近忧远虑。
宣钢以生产建筑钢材为主,属于国有企业,地处内陆。建筑钢材生产容易,技术含量低,因此受市场波动影响较大。国有企业,人员众多,包袱较重,以及内陆环境造成的矿石进口运费等问题,都给企业成本带来压力。炼钢厂作为公司的核心单位,肩负着公司30%的成本压力。2010年,为了完成公司下达的挖潜任务炼钢厂制订了资源配置最优、钢坯质量最佳、以最小成本达到最大效益的目标,进一步优化成本管理体系,以精细化管理为平台,全面推行动态成本管理。
2 成本创新动态管理实施内涵
现代企业管理中,成本管理是其重要组成部分,贯穿于企业生产经营活动的始终,任何一个企业的成败,与企业的成本管理能否有效运行分不开。钢铁企业成本费用的高低,将直接影响其企业利润的多少及企业市场竞争能力的大小,并决定着钢铁企业生存与发展的前途和命运。
长期以来,企业实行的是一种以计划价格为基础,以事后核算为重点,以完全成本法为内容的算帐报帐型的成本管理模式。年初下达成本计划当中的物料计划价格一年都不会变,甚至有些大宗物料的计划价格几年都不会变,这样进行的成本核算只能是反映一种计划完成程度,而不能真实的反映企业的管理及利润。所以为了适应内外环境的变化及炼钢成本管理的需要,我们在此基础上构建动态型目标成本管理系统,对成本进行更加有效的动态管理和控制。
动态成本管理是指把成本计划额作为成本管理的目标值,在项目实施过程中根据项目的进度计算项目的动态成本,定期进行动态成本与目标成本的差异分析,找出差异产生的原因,采取有效措施加以控制,并且为后期发生的项目成本提供依据,以进行有效的成本控制和管理。同时力争事先主动地分析各种产生差异的可能,通过快速完成“计划——动态跟踪——再计划”这个循环过程,尽可能减少、甚至避免偏差。
就炼钢企业而言,过去的产品成本管理体系只包括产品,而忽略了人的因素,钢坯产品成本只是全部成本项目之和。而动态成本管理则完善了成本管理机制,实行全面成本管理,促进生产决策科学化。按照全面成本管理的要求,细化各项成本指标,科学合理地编制计划,努力提高计划符合率。强化生产与管理的结合,实现生产任务、工作量和价值量的合理匹配,坚决消除算归算、干归干的“两张皮”现象。
3 成本创新动态管理实施过程
炼钢厂下达给各单位的成本预算指标,都是以公司下达的预算指标和炼钢厂上年的预算水平为基础,调整变动因素得出。这种“水平法”就等于承认了各单位的一些不合理因素,预算与实际有比较大的差异,已无法体现各单位真实的成本水平。为改进“水平法”的不足,增强成本指标的可比性和透明度,减少各单位之间相互攀比、苦乐不均的现象,实现各单位投入与产出的合理配比,炼钢厂组织各科室专业人员成立动态成本攻关小组,他们针对各种品种钢所占的比例不同,导致钢坯工序成本不同这一影响钢坯成本计划编制的最大干扰因素,结合各钢种理论消耗,对各钢种冶炼过程的实际消耗进行核定统计,制定出每一个品种的物料及能源消耗定额。对精炼的钢种制定出精炼使用的各项物料消耗,制定出切实可行的成本挖潜计划。对相关科室按费用可控和责权利相结合原则,制定出《职能部室、主体车间、辅助车间责任成本分解》。并根据公司当年成本挖潜计划,对成本的各项指标进行了详细测算与分析,制订了厂成本挖潜目标,对各项指标进行了分解。通过指标层层分解,传递压力,激发活力,增强动力,形成工作量、价值量监控矩阵体系,使成本管理更加贴近生产、符合实际。指标分解到科室、车间、班组和个人,形成了自上而下逐级分布的成本管理网络,最终把降本降耗责任落实到每一位职工身上,使每个职工身上的工作任务和具体的指标紧密集合起来,抽象的成本数字转变成为具体的量化要求,充分激发起职工对目标值完成的积极性,使成本管理真正做到全员参与。
同时对科室的系统成本管理职能进行了强化,实行责任科室100%负责制,打破以往一项指标多家负责制。使各科室承担指标更明确,责任更清晰,对完不成成本指标的单位领导实行问责制,严肃考核,为此主要指标不断创优,不断实现历史性突破。要求各部门对本单位的成本进行追踪,分析问题出现的原因,提出改进措施,并定期报告。在报告中,各单位要客观分析实际成本与目标成本的差异,并提出具体可行的改进策略。要全面实施成本预警制度,及时发出企业成本状况的预警信息。同时坚持经济活动分析制度,对那些在预算中所占比例较大、控制难度较大、对预算的执行效果产生重大影响的项目进行重点控制。
在动态型目标成本管理模式中,为促进成本管理过程中各方面的协同性,完善了绩效评价机制。它不仅包含传统的财务指标,还纳入非财务信息,以避免各单位单纯追求低成本而刻意压低成本的消极管理态度,能有效促进其在精细化管理、科学化管理上下功夫,从而减少责任中心的短期行为,维持长期发展的动力,实现成本效益最大化目标。企业同时建立科学、有效的经济责任考核制度和奖励分配制度,职工工资、奖金要与责任的履行情况直接挂钩,最终达到全员成本控制的目的。
采用全面质量管理的控制方法作为理论依据,对每一级单位都采用严格的PDCA循环过程,也就是前面说的“计划——动态跟踪——再计划”过程,其实动态跟踪也就是D(执行)C(检查)A(行动)过程,对每一过程都要进行严格的考核。坚持厂、车间、班组三级成本分析与专项分析制度,发挥成本分析模板作用,逐项打开分析费用项目,分析考核成本发生情况,使成本管理更具针对性和有效性。
4 成本创新动态管理结论
实行成本创新动态管理是宣钢炼钢厂成本管理观念的更新,作风的转变。通过不断落实责任、分解指标、查漏补缺、挖潜攻关等措施,及时找出各项工作的存在的差距和潜力,不断完善攻关指标及管理制度,圆满的完成了公司下达的挖潜计划,为宣钢炼钢厂今后的成本创新管理工作开拓了新的思路。