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内容摘要 近年来，财务共享这个词热度很高，很多集团公司为了优化内部财务资源配置，提高内部财务工作的质量和效率，强化内部财务服务和监督职责，纷纷成立了自己的财务共享中心。那么什么是财务共享？财务共享有哪些模式和优缺点？企业又该如何选择？围绕这几个疑问，文章将与大家分享对财务共享的理解。
关键词 财务共享 模式 选择
1 什么是财务共享
财务共享是指依托信息技术，在特定的企业范围内，通过统一的报销系统、统一的业务标准和统一的财务系统，由专业财务团队负责不同公司重复性的日常报销、会计核算、资金支付和财务报表等工作。财务共享不但强化了公司内部的资金安全，而且提高了财务工作的质量和效率，同时加强集团公司对成员公司业务合法合规性的管理和监督，帮助成员公司改进经营中存在的风险和问题，降低企业经营风险。财务共享主要以日常会计核算、资金支付和财务报表编报等业务为主，同时肩负集团公司对下属成员公司财务工作的监督;而业务财务或战略财务主要以预算、财务分析和投融资管理等决策性业务为主，为公司战略决策提供依据，支持公司业务战略的落地。
2 财务共享模式
2.1 总部集中财务共享模式
依托集团公司，仅设立一个财务共享中心，该财务共享中心负责集团公司及下属所有成员的会计核算、资金支付和財务报表等工作。财务共享中心可以是集团公司下的一个部门，也可以单独设立一家服务性的法人公司，而且直接向集团公司总会计师汇报工作[1]。
2.1.1 主要优点
主要优点包括：①由于财务共享中心层级较高，推动集团下属成员公司落实集团公司会计政策和业务规范的威信高和力度强，能够保证集团下属成员公司的会计政策和业务规范与集团公司一致。②保证集团下属成员公司统一使用财务共享中心标准的报销流程和财务系统，消除了集团下属公司流程和系统的差异，通过业务集中处理，提高集团内部财务工作的质量和效率，降低公司内部资金支付风险。③随着集团公司业务范围快速扩张，财务共享中心能够在短时间内将标准的报销流程和财务系统复制到集团新增公司中，缩短新增公司财务共享时间，降低财务共享过程中的风险。④集团公司设立财务共享中心后，通过行政指令统筹下属成员公司账户资金归集至集团公司资金池账户中，不但可以获得银行较高的理财收益，而且降低资金管理风险。⑤财务共享中心作为集团财务人才培养的摇篮，为下属成员公司不断地输送不同层级的人员，体现集团公司对下属成员公司工作的支持，实现双赢或多赢的良好局面。
2.1.2 主要缺点
主要缺点包括：①涉及外部战略性股东的控股公司，由于外部战略性股东和集团公司关注的重点不同，推动控股公司纳入财务共享困难较大，需要双方股东多次协调与沟通。②通过收购方式取得的成员公司，未使用集团标准版的报销系统和财务系统，重新部署集团标准版的报销系统和财务系统，改造投入较大，成员公司推动意愿不强。③通常情况下，集团公司的管控标准和要求严于成员公司，个别成员公司不愿过早地接受集团公司的监督和管控，可能拖延财务共享的进度。④若集团下属的上市成员公司纳入财务共享，由于财务共享中心人员编制在集团公司名下，集团公司财务人员处理上市公司的业务可能涉及上市公司财务独立性的法律风险。⑤不同国家的语言和文化差异，财务共享中心很难将中国的业务规范全部在国外推广，需要进行适应性的改造，增大海外公司财务共享难度。⑥处理海外公司业务，需要精通外语和财务能力强的高素质财务人才，财务共享中心可能面临人才短缺等问题。⑦若集团公司下属成员公司众多且业务量大，下属成员公司纳入财务共享后，集团财务共享中心在压减下属成员公司财务人员编制数量时，需要将下属公司财务人员编制划转到财务共享中心，将会导致集团财务共享中心人数过多，总部机构显得有些臃肿。
2.2 总分财务共享模式
以集团公司为基础，设立一个财务共享中心总部，财务共享中心总部依托集团下属的某些成员公司，再分设一个或多个财务共享分中心，最终实现不同地域、不同板块下各成员公司的会计核算、资金支付和财务报表等工作。其中，财务共享中心总部可以是集团公司下的一个部门，也可以单独设立一家服务性的法人公司，直接向集团公司总会汇报工作;财务共享中心总部负责财务共享分中心的业务管理、人员管理和绩效考核等事项，财务共享分中心的负责人直接向财务共享中心总部汇报工作，并间接向依托公司总会计师汇报依托公司运营情况。
2.2.1 主要优点
主要优点包括：①若以集团下属上市公司为依托，设立财务共享分中心，可以解决上市公司财务人员独立性问题，规避相关法律风险。②若以集团下属境外公司为依托，设立财务共享分中心，可以减少语言、境外财务人员分流、财务复合型人才短缺和地域不同产生的上下班时差等问题，财务共享中心能够更好地提供优质的财务共享服务。③若以集团下属控股公司为依托，设立财务共享分中心，可以减少外部战略股东的顾虑，能够更好地推动控股公司实现财务共享。④通过设立财务共享分中心，将财务人员编制安排在成员公司，避免财务人员集中在集团公司，解决了总部机构人员臃肿的问题。
2.2.2 主要缺点
主要缺点包括：①依托下属成员公司设立的财务共享分中心，受限于依托公司制度和程序，集团财务共享中心总部对财务共享分中心的管理和支持受到一定限制。②总分中心所处的地或不同，人员分散，增加总分中心之间人员沟通和管理难度，降低总分中心管理和业务协同。③若财务共享分中心设立在境外，境内业务规范和法规要求与境外不同，再加上语言和文化的差异，境外财务共享分中心业务效率难以达到境内财务共享中心水平。
2.3 分散式共享模式
集团公司和集团下属成员公司将会计核算、资金支付和财务报表等业务从各公司财务部划分出来，依托集团下属成员公司单独设立财务共享中心，财务共享中心人员编制仍在集团下属成员公司，集团财务共享中心负责指导和监督集团下属成员公司财务共享中心业务，集团财务共享中心和集团下属成员公司财务部按约定比例考核集团下属成员公司财务共享中心人员。 2.3.1 主要优点
主要优点包括：①对于体系复杂、人员管理和协调难度大的集团化公司，无须大幅度地变动公司组织架构，集团公司实施财务共享面临的阻力小，能够快速实现集团下属成员公司财务共享，满足领导的目标和要求。②避免财务人员编制集中在集团公司，解决了总部机构人员臃肿的问题。③每个财务共享中心负责本公司的相关业务，避免地域、语言和文化的差异，能够更好地提供财务服务。④允许不同财务共享中心财务系统的多样化，无须实施集团公司标准的财务系统，集团收购取得的成员公司，无须更换原有财务系统，节省集团标准化的成本开支。
2.3.2 主要缺点
主要缺点包括：①集团财务共享中心对其他财务共享中心的管控力度较弱，难以推动其他财务共享中心严格执行总部的业务规范和管控要求。②每个财务共享中心的业务相对独立，财务人员分散，并且缺少统一和标准的报銷系统与财务系统，无法发挥财务共享中心之间的业务协同，难以提高财务人员的工作效率，无法达到财务人员压减的目标。③每个财务共享中心依托公司的制度和程序不同，不同财务共享中心内的人员管理和业务管理必将存在差异，会影响财务共享服务的质量和效率。④每个财务共享中心负责人直接向成员公司总会计师汇报工作，财务共享中心的独立性受到较大的影响，很难客观、公正地履行集团公司的监督职责。
3 如何选择财务共享模式
通过对上述三种财务共享模式优缺点的分析，大公司选用哪种财务共享模式，应该结合本公司的管理体系、行业特点、集团下属成员公司数量与区域分布、业务复杂程度和集团公司财务共享的主要目标等因素，选择最适合本公司的财务共享模式。如果集团公司以管控为主，财务共享服务为辅，最好选择总部集中财务共享模式或总分财务共享模式，只有财务共享中心处于较高层级，才能保证集团的业务规范和要求在集团下属公司内落地。如果以管控和服务并重的集团公司，总分财务共享模式比较合适，此模式既能满足集团财务管控的要求，又能为成员公司提供高品质的财务共享服务。如果以提供财务共享服务为主的集团公司，选择分散式财务共享模式比较合适。
（作者系中国广核电力股份有限公司 会计师）
【参考文献】
[1]王红英.集团公司财务共享服务中心的构建[J].商业经济，2014（16）：78-79.
关键词 财务共享 模式 选择
1 什么是财务共享
财务共享是指依托信息技术，在特定的企业范围内，通过统一的报销系统、统一的业务标准和统一的财务系统，由专业财务团队负责不同公司重复性的日常报销、会计核算、资金支付和财务报表等工作。财务共享不但强化了公司内部的资金安全，而且提高了财务工作的质量和效率，同时加强集团公司对成员公司业务合法合规性的管理和监督，帮助成员公司改进经营中存在的风险和问题，降低企业经营风险。财务共享主要以日常会计核算、资金支付和财务报表编报等业务为主，同时肩负集团公司对下属成员公司财务工作的监督;而业务财务或战略财务主要以预算、财务分析和投融资管理等决策性业务为主，为公司战略决策提供依据，支持公司业务战略的落地。
2 财务共享模式
2.1 总部集中财务共享模式
依托集团公司，仅设立一个财务共享中心，该财务共享中心负责集团公司及下属所有成员的会计核算、资金支付和財务报表等工作。财务共享中心可以是集团公司下的一个部门，也可以单独设立一家服务性的法人公司，而且直接向集团公司总会计师汇报工作[1]。
2.1.1 主要优点
主要优点包括：①由于财务共享中心层级较高，推动集团下属成员公司落实集团公司会计政策和业务规范的威信高和力度强，能够保证集团下属成员公司的会计政策和业务规范与集团公司一致。②保证集团下属成员公司统一使用财务共享中心标准的报销流程和财务系统，消除了集团下属公司流程和系统的差异，通过业务集中处理，提高集团内部财务工作的质量和效率，降低公司内部资金支付风险。③随着集团公司业务范围快速扩张，财务共享中心能够在短时间内将标准的报销流程和财务系统复制到集团新增公司中，缩短新增公司财务共享时间，降低财务共享过程中的风险。④集团公司设立财务共享中心后，通过行政指令统筹下属成员公司账户资金归集至集团公司资金池账户中，不但可以获得银行较高的理财收益，而且降低资金管理风险。⑤财务共享中心作为集团财务人才培养的摇篮，为下属成员公司不断地输送不同层级的人员，体现集团公司对下属成员公司工作的支持，实现双赢或多赢的良好局面。
2.1.2 主要缺点
主要缺点包括：①涉及外部战略性股东的控股公司，由于外部战略性股东和集团公司关注的重点不同，推动控股公司纳入财务共享困难较大，需要双方股东多次协调与沟通。②通过收购方式取得的成员公司，未使用集团标准版的报销系统和财务系统，重新部署集团标准版的报销系统和财务系统，改造投入较大，成员公司推动意愿不强。③通常情况下，集团公司的管控标准和要求严于成员公司，个别成员公司不愿过早地接受集团公司的监督和管控，可能拖延财务共享的进度。④若集团下属的上市成员公司纳入财务共享，由于财务共享中心人员编制在集团公司名下，集团公司财务人员处理上市公司的业务可能涉及上市公司财务独立性的法律风险。⑤不同国家的语言和文化差异，财务共享中心很难将中国的业务规范全部在国外推广，需要进行适应性的改造，增大海外公司财务共享难度。⑥处理海外公司业务，需要精通外语和财务能力强的高素质财务人才，财务共享中心可能面临人才短缺等问题。⑦若集团公司下属成员公司众多且业务量大，下属成员公司纳入财务共享后，集团财务共享中心在压减下属成员公司财务人员编制数量时，需要将下属公司财务人员编制划转到财务共享中心，将会导致集团财务共享中心人数过多，总部机构显得有些臃肿。
2.2 总分财务共享模式
以集团公司为基础，设立一个财务共享中心总部，财务共享中心总部依托集团下属的某些成员公司，再分设一个或多个财务共享分中心，最终实现不同地域、不同板块下各成员公司的会计核算、资金支付和财务报表等工作。其中，财务共享中心总部可以是集团公司下的一个部门，也可以单独设立一家服务性的法人公司，直接向集团公司总会汇报工作;财务共享中心总部负责财务共享分中心的业务管理、人员管理和绩效考核等事项，财务共享分中心的负责人直接向财务共享中心总部汇报工作，并间接向依托公司总会计师汇报依托公司运营情况。
2.2.1 主要优点
主要优点包括：①若以集团下属上市公司为依托，设立财务共享分中心，可以解决上市公司财务人员独立性问题，规避相关法律风险。②若以集团下属境外公司为依托，设立财务共享分中心，可以减少语言、境外财务人员分流、财务复合型人才短缺和地域不同产生的上下班时差等问题，财务共享中心能够更好地提供优质的财务共享服务。③若以集团下属控股公司为依托，设立财务共享分中心，可以减少外部战略股东的顾虑，能够更好地推动控股公司实现财务共享。④通过设立财务共享分中心，将财务人员编制安排在成员公司，避免财务人员集中在集团公司，解决了总部机构人员臃肿的问题。
2.2.2 主要缺点
主要缺点包括：①依托下属成员公司设立的财务共享分中心，受限于依托公司制度和程序，集团财务共享中心总部对财务共享分中心的管理和支持受到一定限制。②总分中心所处的地或不同，人员分散，增加总分中心之间人员沟通和管理难度，降低总分中心管理和业务协同。③若财务共享分中心设立在境外，境内业务规范和法规要求与境外不同，再加上语言和文化的差异，境外财务共享分中心业务效率难以达到境内财务共享中心水平。
2.3 分散式共享模式
集团公司和集团下属成员公司将会计核算、资金支付和财务报表等业务从各公司财务部划分出来，依托集团下属成员公司单独设立财务共享中心，财务共享中心人员编制仍在集团下属成员公司，集团财务共享中心负责指导和监督集团下属成员公司财务共享中心业务，集团财务共享中心和集团下属成员公司财务部按约定比例考核集团下属成员公司财务共享中心人员。 2.3.1 主要优点
主要优点包括：①对于体系复杂、人员管理和协调难度大的集团化公司，无须大幅度地变动公司组织架构，集团公司实施财务共享面临的阻力小，能够快速实现集团下属成员公司财务共享，满足领导的目标和要求。②避免财务人员编制集中在集团公司，解决了总部机构人员臃肿的问题。③每个财务共享中心负责本公司的相关业务，避免地域、语言和文化的差异，能够更好地提供财务服务。④允许不同财务共享中心财务系统的多样化，无须实施集团公司标准的财务系统，集团收购取得的成员公司，无须更换原有财务系统，节省集团标准化的成本开支。
2.3.2 主要缺点
主要缺点包括：①集团财务共享中心对其他财务共享中心的管控力度较弱，难以推动其他财务共享中心严格执行总部的业务规范和管控要求。②每个财务共享中心的业务相对独立，财务人员分散，并且缺少统一和标准的报銷系统与财务系统，无法发挥财务共享中心之间的业务协同，难以提高财务人员的工作效率，无法达到财务人员压减的目标。③每个财务共享中心依托公司的制度和程序不同，不同财务共享中心内的人员管理和业务管理必将存在差异，会影响财务共享服务的质量和效率。④每个财务共享中心负责人直接向成员公司总会计师汇报工作，财务共享中心的独立性受到较大的影响，很难客观、公正地履行集团公司的监督职责。
3 如何选择财务共享模式
通过对上述三种财务共享模式优缺点的分析，大公司选用哪种财务共享模式，应该结合本公司的管理体系、行业特点、集团下属成员公司数量与区域分布、业务复杂程度和集团公司财务共享的主要目标等因素，选择最适合本公司的财务共享模式。如果集团公司以管控为主，财务共享服务为辅，最好选择总部集中财务共享模式或总分财务共享模式，只有财务共享中心处于较高层级，才能保证集团的业务规范和要求在集团下属公司内落地。如果以管控和服务并重的集团公司，总分财务共享模式比较合适，此模式既能满足集团财务管控的要求，又能为成员公司提供高品质的财务共享服务。如果以提供财务共享服务为主的集团公司，选择分散式财务共享模式比较合适。
（作者系中国广核电力股份有限公司 会计师）
【参考文献】
[1]王红英.集团公司财务共享服务中心的构建[J].商业经济，2014（16）：78-79.