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身為領導，如果你發現自己常常忙得焦頭爛額，恨不得一天有48小時可用；或者常常覺得需要員工的幫忙，但是又怕他們做不好，以致最後事情都往自己身上攬。那麼解決這些問題的答案可能就是：懂得授權。
有效授權對主管、員工及公司三方都有利。在主管方面，授權可以讓他們空出較多工作時間做策略性的思考。在員工方面，授權可以讓他們學習新的技巧和專長，讓主管及員工都有機會發展能力，在事業生涯中更上層樓。在公司方面，授權可以增進整體團隊的工作績效及士氣。所以授權是主管必備的領導技能之一。
但是，授權不等於撒手不管，任下屬想怎麼做就怎麼做。授權之後不要干預下屬，不要下屬事事彙報，但基本的工作彙報還是要的。而且作為上司，你應該關注下屬的工作進展，在發現不對勁的苗頭時，及時干預，幫下屬糾正錯誤。
明確哪些權能授哪些權不能授
授權說起來簡單，但真正操作起來並不容易。在授權時，你必須明確哪些權能授，哪些權不能授。一般來說，涉及到你的關鍵性職責的事務不能授權給下屬去做，比如，你是公司的CEO，關於公司戰略決策方面的事務你就不能授權給下屬去做，尤其是關係到企業命脈的決策問題；如果你授權給下屬去做，而下屬由於能力不夠、考慮不周，作出了錯誤的決策，那對企業將是致命的。
1989年4月，宏基公司的老闆施振榮任命劉英武為執行總裁。劉英武是畢業於美國普林斯頓大學電腦專業的博士，他曾在IBM公司軟體開發實驗室電腦部擔任主管長達20年，在美國電腦界聲望頗高。施振榮對他信賴有加，聲稱他是宏基全球擴張的「秘密武器」，並把經營決策權毫無保留地授予給他。
劉英武上任後，把從IBM帶來的「中央集權」強制性地灌輸到宏基。他頻繁地召開馬拉松式的會議，而對於下屬的意見，他基本上採取無視的態度，他要求下屬無條件服從。宏基的一位經理回憶道：「強迫大家同意總裁的觀點與以前宏基的風格大相徑庭，施振榮從不會強迫你做任何事，除非你同意或願意去做，所以很多人便離開了公司。」而且他做了很多收購決策，但幾乎都以失敗告終。他還從海外聘請了9名高級管理人員，為此公司支付了大量的用人成本，而且造成了人心浮動……
這個案例涉及到授權的多個關鍵問題，首先是什麼權可以授的問題，其次是授權對象的選擇問題，這包括對授權對象的經營理念、管理哲學、決策智慧等多方面的考察。對於不同的管理者，「什麼權可以授」這個問題的答案是不同的，但有一點是相通的，那就是你的本職的職務許可權是不能隨便授給下屬的，戰術性的事務，涉及到執行方面的事務，可視具體情況授予下屬去做。
因事授權視能力來授權
在授權時，要根據具體的工作來選擇授權對象。在沒有選到合適的對象之前，寧願不授權，也不能亂授權。美國通用電氣公司曾有一個關於超音速的專案計畫，但直到找到一位這方面的專家，他在飛機引擎、動力能源和交通運輸方面有豐富的知識和經驗。最後，他被授權負責這項計畫的執行，最終獲得了成功。
責權對等確保工作順利開展
授權能夠解決下屬無權的問題，有利於調動下屬的積極性。但要注意的是，有權的同時必須有責，即明確告知授權對象應負哪些責任；其次，權責還應對等，不能權力太大，責任太小，這樣下屬大權在握，可能會隨心所欲，為所欲為；也不能權力太小，責任太大，這樣下屬權力不夠，有些工作可能無法順利開展。
相互信任不輕易干預下屬
授權的前提是信任，當你把工作交給下屬後，就不要過多地干預，除非下屬出現嚴重的錯誤需要及時處理，除此之外，你應讓下屬感覺自己才是這項工作的主人。正所謂「用人不疑，疑人不用」，這在巴菲特身上有了很好的體現。
巴菲特是個喜歡授權的領袖，數十年來他通過授權，讓自己從繁雜的工作中解放出來。當他將工作授權給下屬之後，他從不干涉下屬，也不要求下屬經常彙報。大部分時間裏，他會待在辦公室裏，偶爾給自己的經紀商打個電話，下達數目驚人的股票交易指令。
有效控制授權不等於撒手不管
授權不等於撒手不管，任下屬想怎麼做就怎麼做。授權之後不要干預下屬，不要下屬事事彙報，但基本的工作彙報還是要的。而且作為上司，你應該關注下屬的工作進展，在發現不對勁的苗頭時，及時干預，幫下屬糾正錯誤。另外，在發現下屬工作偏離你的預期後，應及時採取補救措施，避免在錯誤的路上走得太遠。
有效授權對主管、員工及公司三方都有利。在主管方面，授權可以讓他們空出較多工作時間做策略性的思考。在員工方面，授權可以讓他們學習新的技巧和專長，讓主管及員工都有機會發展能力，在事業生涯中更上層樓。在公司方面，授權可以增進整體團隊的工作績效及士氣。所以授權是主管必備的領導技能之一。
但是，授權不等於撒手不管，任下屬想怎麼做就怎麼做。授權之後不要干預下屬，不要下屬事事彙報，但基本的工作彙報還是要的。而且作為上司，你應該關注下屬的工作進展，在發現不對勁的苗頭時，及時干預，幫下屬糾正錯誤。
明確哪些權能授哪些權不能授
授權說起來簡單，但真正操作起來並不容易。在授權時，你必須明確哪些權能授，哪些權不能授。一般來說，涉及到你的關鍵性職責的事務不能授權給下屬去做，比如，你是公司的CEO，關於公司戰略決策方面的事務你就不能授權給下屬去做，尤其是關係到企業命脈的決策問題；如果你授權給下屬去做，而下屬由於能力不夠、考慮不周，作出了錯誤的決策，那對企業將是致命的。
1989年4月，宏基公司的老闆施振榮任命劉英武為執行總裁。劉英武是畢業於美國普林斯頓大學電腦專業的博士，他曾在IBM公司軟體開發實驗室電腦部擔任主管長達20年，在美國電腦界聲望頗高。施振榮對他信賴有加，聲稱他是宏基全球擴張的「秘密武器」，並把經營決策權毫無保留地授予給他。
劉英武上任後，把從IBM帶來的「中央集權」強制性地灌輸到宏基。他頻繁地召開馬拉松式的會議，而對於下屬的意見，他基本上採取無視的態度，他要求下屬無條件服從。宏基的一位經理回憶道：「強迫大家同意總裁的觀點與以前宏基的風格大相徑庭，施振榮從不會強迫你做任何事，除非你同意或願意去做，所以很多人便離開了公司。」而且他做了很多收購決策，但幾乎都以失敗告終。他還從海外聘請了9名高級管理人員，為此公司支付了大量的用人成本，而且造成了人心浮動……
這個案例涉及到授權的多個關鍵問題，首先是什麼權可以授的問題，其次是授權對象的選擇問題，這包括對授權對象的經營理念、管理哲學、決策智慧等多方面的考察。對於不同的管理者，「什麼權可以授」這個問題的答案是不同的，但有一點是相通的，那就是你的本職的職務許可權是不能隨便授給下屬的，戰術性的事務，涉及到執行方面的事務，可視具體情況授予下屬去做。
因事授權視能力來授權
在授權時，要根據具體的工作來選擇授權對象。在沒有選到合適的對象之前，寧願不授權，也不能亂授權。美國通用電氣公司曾有一個關於超音速的專案計畫，但直到找到一位這方面的專家，他在飛機引擎、動力能源和交通運輸方面有豐富的知識和經驗。最後，他被授權負責這項計畫的執行，最終獲得了成功。
責權對等確保工作順利開展
授權能夠解決下屬無權的問題，有利於調動下屬的積極性。但要注意的是，有權的同時必須有責，即明確告知授權對象應負哪些責任；其次，權責還應對等，不能權力太大，責任太小，這樣下屬大權在握，可能會隨心所欲，為所欲為；也不能權力太小，責任太大，這樣下屬權力不夠，有些工作可能無法順利開展。
相互信任不輕易干預下屬
授權的前提是信任，當你把工作交給下屬後，就不要過多地干預，除非下屬出現嚴重的錯誤需要及時處理，除此之外，你應讓下屬感覺自己才是這項工作的主人。正所謂「用人不疑，疑人不用」，這在巴菲特身上有了很好的體現。
巴菲特是個喜歡授權的領袖，數十年來他通過授權，讓自己從繁雜的工作中解放出來。當他將工作授權給下屬之後，他從不干涉下屬，也不要求下屬經常彙報。大部分時間裏，他會待在辦公室裏，偶爾給自己的經紀商打個電話，下達數目驚人的股票交易指令。
有效控制授權不等於撒手不管
授權不等於撒手不管，任下屬想怎麼做就怎麼做。授權之後不要干預下屬，不要下屬事事彙報，但基本的工作彙報還是要的。而且作為上司，你應該關注下屬的工作進展，在發現不對勁的苗頭時，及時干預，幫下屬糾正錯誤。另外，在發現下屬工作偏離你的預期後，應及時採取補救措施，避免在錯誤的路上走得太遠。