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麦当劳宣布其首席营运官（COO）Tim Fenton将在今年10月份退休，接下来一个略显意外的消息是麦当劳宣布不会再任命新的COO，彻底取消了这个职位。
在现代企业中，COO曾经是个很关键的职位，但从数据上看，现在这个职位已经不再重要了。不仅是麦当劳，2012年只有38%的财富500强公司设有COO位置，而2000年这个比例是48%。去COO、去管理层、追求扁平化正在成为新的趋势。
韦尔奇已死，乔布斯新生
在1997年以前，人力资源管理是韦尔奇的时代。
韦尔奇崇尚“末位淘汰制”或者说“360度评估”：把团队内人员按20%、70%、10%的比例分为最优、中等和最差三个层次。最优的20%人得到晋升和提薪，70%的人给予培训，激励他们上升至最优秀20%的人当中，最差的10%员工必须走人，且不能把过多的时间和精力耗在这10%的人身上，这3个层次始终都是保持动态，随时更换人员。
这是1997年以前的事情，在那之后乔布斯回归苹果，他在那一年说的两句话和做的一件事，推动了这个星球进入移动互联网时代，及影响了后来的各种思维、思潮和管理方法，包括今日的人力资源管理趋势。
乔布斯当时所说的两句话是“不同凡想”与“要么杰作、要么狗屎”，他做的那件事则是将Mac变成了半透明状。今天我们讲各种互联网思维，用Think Different来诠释，概莫能外；今天我们猜想人类的思维正在透明化，引子不过是那个半透明的Mac；今天引领潮流的企业Facebook、小米等在选才、用人的标准和方法上极速趋向二维化：要么杰作，要么狗屎，不杰出必须走人。
连互联网钉子户公司Netflix也讲，我们只和“成年人”一起做事。至于雷军，那更是在习主席面前坦诚：自己成功最重要的是靠人。移动互联网时代考核评估体系已经滞后了吗？将要失效了吗？我们需要什么新的方法？为什么扎克伯格说，一名优秀的工程师能够抵得上100个普通工程师？怎么找到那名优秀的工程师？怎么用好他？
2013年中期，据说雷军又给光景不好的凡客开了药方：去管理层，陈年也不叫总裁了，就叫创始人，公司内部以后也不安排那么多副总、助理总裁了；去KPI，让各事业部专心做好产品；去贪婪，产品没必要做多。
三个“去他X的”中，居然两条和人力资源管理有牵扯。药方有用吗？陈看了五年没能看明白，雷就一针见血一药回春吗？现在还不得而知。但小米模式已然是确确凿凿，背后的逻辑大家都懂，时代的商业环境已经发生了巨大的变化。
盯住典型用户的核心需求死磕，实现良好用户体验，然后借由互联网的传播，那些剩下的、所谓非典型用户也竟然迅速地被影响为典型用户，其过程宛如病毒传播，最后取得的成绩令人炫目。而这一切的发生，主要“靠人”。
无独有偶，海尔张瑞敏也屡屡提出“管理无边界，企业无领导”，虽然他貌似并不是那个倡导“无边界组织”的最合适人选。海尔以流程为导向建立工作团队，即以发起流程的“节点”来驱动业务的进程，即人人都是核心，人人都不是核心，完全根据企业的需要，可以随环境的变化而变化。
企业部门间和组织内部的界限日益趋于模糊，大多数工作将通过“虚拟团队”来完成。网络经济下的企业组织，将越来越多地在企业内部和外部使用跨职能的任务团队，人们必须学会（显然现在绝大多数还没学会）在没有固定职务、没有命令权威、既不是被控制也不是控制他人的情况下去进行管理，去完成任务，去实现目标。
愈近互联网，企业层级愈少
传统企业的组织架构中，中层的作用主要是上传下达。即向下级传达上级的指令，并监督执行，同时向上级反馈来自下一级的信息，其次才是人才培养和企业文化传递。但这部分工 作将伴随着信息技术的发展、管理工具的广泛运用而逐渐被取代。
传统企业组织架构像朝鲜人民军，兵种清晰，层级分明，基础作战单元以旅/团为主；而创新公司组织架构像美军，由于信息技术发达，基础作战单元超级扁平化，以特种部队为主，纵观美军最近几年的行动，无论是抓萨达姆，还是击毙本·拉登，都是由五角大楼直接指挥特种部队完成的。
也就是说，基于互联网的创新公司老板本人必须要充当“五角大楼”的角色，而中层应该从一个纯管理者变成特种部队的队长。传统商业模式由于足够成熟，老板一个月真正重大决策不会超过三次，但移动互联网时代的公司，由于变化快，现场管理和临机决断的事宜太多，所以必须缩短决策半径，必须扁平化。
2011年的冬天，索尼迎来了更惨痛的噩耗——年度亏损63亿美元，为什么会这样？索尼常务副总天外伺郎说，是绩效主义毁了索尼！
因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
如果你还死心不改，可以回想下诺基亚被收购的惨剧。至于小米“毁三观”的管理文化更是把“去管理化”做到了极致：没有KPI；没有管理层，超级扁平化；没有组织架构，不开会；没有绩效管理，没有级别体系，没有“员工活动”，没有“内部沟通”，没有“内部培训”，没有“企业文化”。
如果你说这还只是个例，那么在北京东南方向千里之外，位于有韩国硅谷之称的城南市Techno Valley H-square 6层的Kakao Talk办公区中，同样的组织变革在进行，在Kakao这个拥有500多名员工的公司中，自上而下只有CEO、部长（职能部门负责人或项目组组长）、组员三个级别。
在传统的韩国公司中，如果一名工作多年的员工在晋升部长后重新被降职为主任，通常是一种变相开除的行为，此外新员工在短时间内升职也是不被允许的，而在Kakao这个公司中，员工们已经习惯了这种职能变换。
特别是技术和产品部门，甚至没有固定的组织架构，通常一个新的项目组成立时，过往的组长可能会因为一些技术特点而重新充当组员的角色，而那个提出新产品理念的人则会被任命为组长，没人会对此有所芥蒂。
在Kakao公司内，即便是新员工，如果有好的建议和意见都可以直接向社长或是CEO表达，而在传统的韩国企业中这必须经过层层汇报才可以实现，跨级汇报甚至会被视为企业的一条红线。
沿着这条不归路推演下去，商业组织既然有可能三层化，那么也就有可能两层化，如果两层化，那么管理者必然被leader（领导者）取代，如果管理者被取代，那么新生的领导者必须同时具备管理和执行的能力，我们可以称之为“移动互联网时代的leader波粒二象性”，就像量子物理学中描述的光的特性，同时具有管理的波特性，和执行的粒子特性。再大胆想象，在新的管理变革中，更多的“去他X的”将如雨后春笋：
从去管理层、去组织架构、去绩效评估开始，到去销售佣金 、去开会、去副总裁 、去人事部、去财务部、去运营部、去总裁办……
创新者需要做的仅仅是：让业务管理来驱动员工管理；管理外部化“透明化”，让用户广泛参与 ；游戏化管理，人人都是游戏的一分子 。
这个时代你拥有了更大的能量和权力，打造一个伟大的公司的，你只需要55个人就够了——WhatsApp的55人团队创造市值190亿美元的价值。营销很重要，商业模式比营销重要，产品比商业模式更重要，但牛B的顶尖人物才是最重要的。
在现代企业中，COO曾经是个很关键的职位，但从数据上看，现在这个职位已经不再重要了。不仅是麦当劳，2012年只有38%的财富500强公司设有COO位置，而2000年这个比例是48%。去COO、去管理层、追求扁平化正在成为新的趋势。
韦尔奇已死，乔布斯新生
在1997年以前，人力资源管理是韦尔奇的时代。
韦尔奇崇尚“末位淘汰制”或者说“360度评估”：把团队内人员按20%、70%、10%的比例分为最优、中等和最差三个层次。最优的20%人得到晋升和提薪，70%的人给予培训，激励他们上升至最优秀20%的人当中，最差的10%员工必须走人，且不能把过多的时间和精力耗在这10%的人身上，这3个层次始终都是保持动态，随时更换人员。
这是1997年以前的事情，在那之后乔布斯回归苹果，他在那一年说的两句话和做的一件事，推动了这个星球进入移动互联网时代，及影响了后来的各种思维、思潮和管理方法，包括今日的人力资源管理趋势。
乔布斯当时所说的两句话是“不同凡想”与“要么杰作、要么狗屎”，他做的那件事则是将Mac变成了半透明状。今天我们讲各种互联网思维，用Think Different来诠释，概莫能外；今天我们猜想人类的思维正在透明化，引子不过是那个半透明的Mac；今天引领潮流的企业Facebook、小米等在选才、用人的标准和方法上极速趋向二维化：要么杰作，要么狗屎，不杰出必须走人。
连互联网钉子户公司Netflix也讲，我们只和“成年人”一起做事。至于雷军，那更是在习主席面前坦诚：自己成功最重要的是靠人。移动互联网时代考核评估体系已经滞后了吗？将要失效了吗？我们需要什么新的方法？为什么扎克伯格说，一名优秀的工程师能够抵得上100个普通工程师？怎么找到那名优秀的工程师？怎么用好他？
2013年中期，据说雷军又给光景不好的凡客开了药方：去管理层，陈年也不叫总裁了，就叫创始人，公司内部以后也不安排那么多副总、助理总裁了；去KPI，让各事业部专心做好产品；去贪婪，产品没必要做多。
三个“去他X的”中，居然两条和人力资源管理有牵扯。药方有用吗？陈看了五年没能看明白，雷就一针见血一药回春吗？现在还不得而知。但小米模式已然是确确凿凿，背后的逻辑大家都懂，时代的商业环境已经发生了巨大的变化。
盯住典型用户的核心需求死磕，实现良好用户体验，然后借由互联网的传播，那些剩下的、所谓非典型用户也竟然迅速地被影响为典型用户，其过程宛如病毒传播，最后取得的成绩令人炫目。而这一切的发生，主要“靠人”。
无独有偶，海尔张瑞敏也屡屡提出“管理无边界，企业无领导”，虽然他貌似并不是那个倡导“无边界组织”的最合适人选。海尔以流程为导向建立工作团队，即以发起流程的“节点”来驱动业务的进程，即人人都是核心，人人都不是核心，完全根据企业的需要，可以随环境的变化而变化。
企业部门间和组织内部的界限日益趋于模糊，大多数工作将通过“虚拟团队”来完成。网络经济下的企业组织，将越来越多地在企业内部和外部使用跨职能的任务团队，人们必须学会（显然现在绝大多数还没学会）在没有固定职务、没有命令权威、既不是被控制也不是控制他人的情况下去进行管理，去完成任务，去实现目标。
愈近互联网，企业层级愈少
传统企业的组织架构中，中层的作用主要是上传下达。即向下级传达上级的指令，并监督执行，同时向上级反馈来自下一级的信息，其次才是人才培养和企业文化传递。但这部分工 作将伴随着信息技术的发展、管理工具的广泛运用而逐渐被取代。
传统企业组织架构像朝鲜人民军，兵种清晰，层级分明，基础作战单元以旅/团为主；而创新公司组织架构像美军，由于信息技术发达，基础作战单元超级扁平化，以特种部队为主，纵观美军最近几年的行动，无论是抓萨达姆，还是击毙本·拉登，都是由五角大楼直接指挥特种部队完成的。
也就是说，基于互联网的创新公司老板本人必须要充当“五角大楼”的角色，而中层应该从一个纯管理者变成特种部队的队长。传统商业模式由于足够成熟，老板一个月真正重大决策不会超过三次，但移动互联网时代的公司，由于变化快，现场管理和临机决断的事宜太多，所以必须缩短决策半径，必须扁平化。
2011年的冬天，索尼迎来了更惨痛的噩耗——年度亏损63亿美元，为什么会这样？索尼常务副总天外伺郎说，是绩效主义毁了索尼！
因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
如果你还死心不改，可以回想下诺基亚被收购的惨剧。至于小米“毁三观”的管理文化更是把“去管理化”做到了极致：没有KPI；没有管理层，超级扁平化；没有组织架构，不开会；没有绩效管理，没有级别体系，没有“员工活动”，没有“内部沟通”，没有“内部培训”，没有“企业文化”。
如果你说这还只是个例，那么在北京东南方向千里之外，位于有韩国硅谷之称的城南市Techno Valley H-square 6层的Kakao Talk办公区中，同样的组织变革在进行，在Kakao这个拥有500多名员工的公司中，自上而下只有CEO、部长（职能部门负责人或项目组组长）、组员三个级别。
在传统的韩国公司中，如果一名工作多年的员工在晋升部长后重新被降职为主任，通常是一种变相开除的行为，此外新员工在短时间内升职也是不被允许的，而在Kakao这个公司中，员工们已经习惯了这种职能变换。
特别是技术和产品部门，甚至没有固定的组织架构，通常一个新的项目组成立时，过往的组长可能会因为一些技术特点而重新充当组员的角色，而那个提出新产品理念的人则会被任命为组长，没人会对此有所芥蒂。
在Kakao公司内，即便是新员工，如果有好的建议和意见都可以直接向社长或是CEO表达，而在传统的韩国企业中这必须经过层层汇报才可以实现，跨级汇报甚至会被视为企业的一条红线。
沿着这条不归路推演下去，商业组织既然有可能三层化，那么也就有可能两层化，如果两层化，那么管理者必然被leader（领导者）取代，如果管理者被取代，那么新生的领导者必须同时具备管理和执行的能力，我们可以称之为“移动互联网时代的leader波粒二象性”，就像量子物理学中描述的光的特性，同时具有管理的波特性，和执行的粒子特性。再大胆想象，在新的管理变革中，更多的“去他X的”将如雨后春笋：
从去管理层、去组织架构、去绩效评估开始，到去销售佣金 、去开会、去副总裁 、去人事部、去财务部、去运营部、去总裁办……
创新者需要做的仅仅是：让业务管理来驱动员工管理；管理外部化“透明化”，让用户广泛参与 ；游戏化管理，人人都是游戏的一分子 。
这个时代你拥有了更大的能量和权力，打造一个伟大的公司的，你只需要55个人就够了——WhatsApp的55人团队创造市值190亿美元的价值。营销很重要，商业模式比营销重要，产品比商业模式更重要，但牛B的顶尖人物才是最重要的。