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无论童年多美好，总有一天要挥别。东软前20年的成功，也是其坚持创业精神的成功，但是，在正在走来的青春期里，一切可否持续?
无论童年多美好，总有一天要挥别。已经走过20年的东软，如今已经站在了新的时点上。可以看出刘积仁对活着的担忧依旧存在。“很多人是迎不来青年的，从童年一下就走到了老年。”他说。
50％的努力，以及50％的幸运。这是刘积仁对东软过去20年成长的归因。中国经济的整体腾飞，缺钱的时候把知识高价卖向了国际，需要的时候找到了合作伙伴，在刘积仁眼里，这些都是东软的幸运所在。一路走来，东软尽管磕磕绊绊，却鲜有重大失误。
但是，青春期里，一切可能持续?
转型B282C!
就在最近，忙于东软各地20周年庆典的同时，刘积仁还在花费大量时间找人。为其在健康领域的大设想——东软熙康业务构建崭新的经营团队。
“现在我们要成立个独立的公司，让它独立运行。”他说。
多年来，东软始终采取的是B2B模式，忙于为客户提供产品或解决方案，而且紧紧抓住各个行业客户的核心业务，为的是增加客户黏性，让自己不可替代。但B客户受大环境影响大，波动性强，而且增长潜力有限。更关键的是，东软意识到，自己一直以来都犹如一个工程队，四处帮人建造商店，干得又苦又累，但建完了人家卖什么赚多少钱都和自己无关。
这难免让人感觉心里不舒服。
也正因此，东软觊觎C已久。C的庞大数量让他们眼睛发亮。于是，借助以往在业务布局、客户群、产品，以及队伍上积累的优势进入C，对东软而言顺理成章。但原有的生态系统是不能轻易破坏的，东软聪明地选择了在链条中间加一道过渡，开始探索B282C模式。在青春期到来之后，显然，东软期待能更智慧，更轻松，更持续地赚钱。
熙康业务上，寄托的正是东软对这一未来新战略的想像。
依靠多年的技术积累，东软将医疗设备小型化为一台一体机。这是个有点类似于智能化辅助医生的小仪器。可以进行血压、血糖测试、胎心监护等常用的检查和检测管理。使用者测试之后，结果直接存储到其后台，形成健康档案。而后台的知识库还可以对相关信息进行智能化分析，并给出指导。比如：告诉你血压高了，要少吃盐多运动，及吃多少盐合适。而一旦使用者真患病就医，医院的医生也可以调用其健康档案，以做诊断参考。
借助不少城市正在大力推行的健康城市计划，自去年正式推出以来，东软的一体机已经安装到了全国20多个城市的社区，在试用和全面推广。而在农村，这样方便的体检方式也很受老百姓欢迎。
“熙康模式就是产品加服务的概念。”领衔熙康业务推广的东软高级副总裁卢朝霞说，如此短的时间里，取得这样的突破，让她感到开心。
同样对此寄予厚望的还有刘积仁。“健康这个事，我希望能够做得很大，我们对它的期待比较高。”他说。
如何定位品牌?
其实，除了已经在轰轰烈烈进行的熙康业务，在汽车电子以及手机领域，东软也在筹谋向B282C(消费品领域)转型。就目前而言，东软向消费品领域的涉入并非直接面向一般用户的B2C，而是多了一道中间环节，即B282C。刘积仁希望在未来待这种模式成熟后，可以向更多领域复制推广。
但是，如此转型带来的挑战是显而易见的。
毕竟，B与C完全是不同的两个群体：客户特征、服务的需求完全不同。而更关键的是，东软这么多年来一直在B2B的逻辑里。原来只要拿出客户想要的东西就可以了，至于他想要的这个东西到底对他自己是否有价值，东软是可以不必关心的。但如今，东软则必须要保证让客户的客户感受到价值，由此B282C才可能成立，两个B才可能分享到来自C的利润贡献。这种思维的转变，是根本性的转变。要真正进行经营思维的转变，颇具挑战。
首当其冲的，便是品牌重新定位的问题。现有的品牌是否具有足够的张力，来涵盖工业品与消费两个领域?与以B2B为代表的工业品营销不同，终端消费营销的一项重要任务是品牌认知，因为影响消费者购买决策的关键因素来自品牌对消费者心智的占领。而与此不同，工业品营销是典型的专家购买模式，影响购买决策的关键因素是购买者(通常还是团队决策购买)对特定产品的专业知识，品牌并非核心因素。对产品横跨多个行业的东软而言，这就意味着可能需要对原有的品牌进行重新定位甚至设置，加入消费类品牌的元素。与此同时，又需要确保新加入的元素不会影响在传统业务领域的专业形象，这实在是一个不小的挑战。
刘积仁也承认如此变化之大。看上去，他对风险相当明了。
“这是个巨大的变化，这个变化使客户体验成为一个十分有挑战的工作。而且，当面对B2C的时候，对成本的敏感就成为最直接的感受。你过去给B提供了，B再跟别人打交道的时候跟你没关系了，现在当你对每一个个体服务的时候，这个感受完全不一样。”他说，“但是我们相信东软从B2B到B282C，如果这条路线能够走得很成功的话，会为原来的B的客户也创造很多价值，同时能从C的方面获得更好的收入。”
刘积仁的期待并非没有道理。实际上，从另一个角度而言，东软20年在软件技术领域所积累的品牌优势有目共睹，知名度也非一般品牌所能比拟，向消费品领域渗透的可期待之处远远大于可能的风险。对东软而言，最迫切需要解决的一个关键问题，可能是人才的问题，这不仅仅在消费品领域。
如何留住人才?
尽管在员工培养上下了大力气，东软在最近几年仍面临着员工流失率加大的问题。在软件行业，多年来，员工流动率的行业平均水平保持在17％左右。10年前，东软曾实现到9％，大大低于平均值。但现在，这个数字已经开始向17％接近了。
“不太理想。”东软高级副总裁王经锡说。广泛的用工短缺，就业者心态的变化，以及跨国企业对中国市场推进力度的加大，对一个待遇并不高的本土软件企业来说，都不是好消息。而随着员工平均年龄的增长——前几年是27岁，现在则已增长到30岁。员工对工作的需求显然也发生了变化。
“今年年初，东软集团北京分公司提高了对2011年应届本科生的起薪，以应对2010年9月就吹进软件行业的涨薪风。东软有计划在未来几年，把薪资的竞争力提高到新的位置上，不一定比别人高，但至少当外界伸出橄榄枝时，不至于让我的员工动心。”王经锡说。
他在考虑的还有如何让员工更快乐、更健康。
受惠于东软本身的熙康业务，东软把健康一体机摆进了园区的所有“健康小屋”中，所有员工都可以免费测量，调取自己的健康档案。“关爱员工健康，未来一定是全世界人力资源最主要的话题之一。”王经锡说。
但是，东软也给记者算了笔账。近几年来，东软的利润保持在6亿左右。即便按照18000人每人每月增长800元计算，利润就将被削减到一个可观的数额。提升盈利的压力相当明显。
创业精神如何持续?
在《创新与创业精神》一书中，彼得·杜拉克说：事实上企业规模的大小，并非是创业精神与创新的一个障碍，真正的障碍来自现行的管理方式，特别是“成功的”管理方式。
在过往的20年里，东软的创业精神浓厚强烈，但未来呢?
刘积仁对此相当清醒。他说，“过去20年对未来的20年指导意义很弱，我们最担心过去活下来的20年，可能导致未来决策的失误，我们过去的发展可能使我们未来发展中走入一种误区。为此，我们要看到产业发展的新的形态和趋势到来，我们在改变、创新以及可持续发展。”
一如既往地，他将学习和成长界定为东软的核心命题，期待依靠文化达成全员创新。而在国际市场，正筹谋着对全球化战略的进一步部署，包括建立分支机构、雇佣外籍的员工融入到东软，期待未来10年，东软的业务分布能从现在国际收入占比30％提升到60％以上。在刘积仁看来，这，恰恰是最大的创新。
“十年前东软的营业额大概是10亿左右，今年是50亿，我们要相信当你在这个行业领先时，当你的基础打得更好时，你会有更多的利润。而当国际业务达到我们营收60％的时候，就能贡献出很高的收入。在国内，从B2B到B282C的变化，也会有很好的成长空间。而且，东软今天的品牌和市场地位和过去有很大不同，也使得我们更容易获得更大的机会。”当问及提出未来十年营收5倍增长的底气在哪里时，刘积仁如此作答。
责任编辑：杨光
无论童年多美好，总有一天要挥别。已经走过20年的东软，如今已经站在了新的时点上。可以看出刘积仁对活着的担忧依旧存在。“很多人是迎不来青年的，从童年一下就走到了老年。”他说。
50％的努力，以及50％的幸运。这是刘积仁对东软过去20年成长的归因。中国经济的整体腾飞，缺钱的时候把知识高价卖向了国际，需要的时候找到了合作伙伴，在刘积仁眼里，这些都是东软的幸运所在。一路走来，东软尽管磕磕绊绊，却鲜有重大失误。
但是，青春期里，一切可能持续?
转型B282C!
就在最近，忙于东软各地20周年庆典的同时，刘积仁还在花费大量时间找人。为其在健康领域的大设想——东软熙康业务构建崭新的经营团队。
“现在我们要成立个独立的公司，让它独立运行。”他说。
多年来，东软始终采取的是B2B模式，忙于为客户提供产品或解决方案，而且紧紧抓住各个行业客户的核心业务，为的是增加客户黏性，让自己不可替代。但B客户受大环境影响大，波动性强，而且增长潜力有限。更关键的是，东软意识到，自己一直以来都犹如一个工程队，四处帮人建造商店，干得又苦又累，但建完了人家卖什么赚多少钱都和自己无关。
这难免让人感觉心里不舒服。
也正因此，东软觊觎C已久。C的庞大数量让他们眼睛发亮。于是，借助以往在业务布局、客户群、产品，以及队伍上积累的优势进入C，对东软而言顺理成章。但原有的生态系统是不能轻易破坏的，东软聪明地选择了在链条中间加一道过渡，开始探索B282C模式。在青春期到来之后，显然，东软期待能更智慧，更轻松，更持续地赚钱。
熙康业务上，寄托的正是东软对这一未来新战略的想像。
依靠多年的技术积累，东软将医疗设备小型化为一台一体机。这是个有点类似于智能化辅助医生的小仪器。可以进行血压、血糖测试、胎心监护等常用的检查和检测管理。使用者测试之后，结果直接存储到其后台，形成健康档案。而后台的知识库还可以对相关信息进行智能化分析，并给出指导。比如：告诉你血压高了，要少吃盐多运动，及吃多少盐合适。而一旦使用者真患病就医，医院的医生也可以调用其健康档案，以做诊断参考。
借助不少城市正在大力推行的健康城市计划，自去年正式推出以来，东软的一体机已经安装到了全国20多个城市的社区，在试用和全面推广。而在农村，这样方便的体检方式也很受老百姓欢迎。
“熙康模式就是产品加服务的概念。”领衔熙康业务推广的东软高级副总裁卢朝霞说，如此短的时间里，取得这样的突破，让她感到开心。
同样对此寄予厚望的还有刘积仁。“健康这个事，我希望能够做得很大，我们对它的期待比较高。”他说。
如何定位品牌?
其实，除了已经在轰轰烈烈进行的熙康业务，在汽车电子以及手机领域，东软也在筹谋向B282C(消费品领域)转型。就目前而言，东软向消费品领域的涉入并非直接面向一般用户的B2C，而是多了一道中间环节，即B282C。刘积仁希望在未来待这种模式成熟后，可以向更多领域复制推广。
但是，如此转型带来的挑战是显而易见的。
毕竟，B与C完全是不同的两个群体：客户特征、服务的需求完全不同。而更关键的是，东软这么多年来一直在B2B的逻辑里。原来只要拿出客户想要的东西就可以了，至于他想要的这个东西到底对他自己是否有价值，东软是可以不必关心的。但如今，东软则必须要保证让客户的客户感受到价值，由此B282C才可能成立，两个B才可能分享到来自C的利润贡献。这种思维的转变，是根本性的转变。要真正进行经营思维的转变，颇具挑战。
首当其冲的，便是品牌重新定位的问题。现有的品牌是否具有足够的张力，来涵盖工业品与消费两个领域?与以B2B为代表的工业品营销不同，终端消费营销的一项重要任务是品牌认知，因为影响消费者购买决策的关键因素来自品牌对消费者心智的占领。而与此不同，工业品营销是典型的专家购买模式，影响购买决策的关键因素是购买者(通常还是团队决策购买)对特定产品的专业知识，品牌并非核心因素。对产品横跨多个行业的东软而言，这就意味着可能需要对原有的品牌进行重新定位甚至设置，加入消费类品牌的元素。与此同时，又需要确保新加入的元素不会影响在传统业务领域的专业形象，这实在是一个不小的挑战。
刘积仁也承认如此变化之大。看上去，他对风险相当明了。
“这是个巨大的变化，这个变化使客户体验成为一个十分有挑战的工作。而且，当面对B2C的时候，对成本的敏感就成为最直接的感受。你过去给B提供了，B再跟别人打交道的时候跟你没关系了，现在当你对每一个个体服务的时候，这个感受完全不一样。”他说，“但是我们相信东软从B2B到B282C，如果这条路线能够走得很成功的话，会为原来的B的客户也创造很多价值，同时能从C的方面获得更好的收入。”
刘积仁的期待并非没有道理。实际上，从另一个角度而言，东软20年在软件技术领域所积累的品牌优势有目共睹，知名度也非一般品牌所能比拟，向消费品领域渗透的可期待之处远远大于可能的风险。对东软而言，最迫切需要解决的一个关键问题，可能是人才的问题，这不仅仅在消费品领域。
如何留住人才?
尽管在员工培养上下了大力气，东软在最近几年仍面临着员工流失率加大的问题。在软件行业，多年来，员工流动率的行业平均水平保持在17％左右。10年前，东软曾实现到9％，大大低于平均值。但现在，这个数字已经开始向17％接近了。
“不太理想。”东软高级副总裁王经锡说。广泛的用工短缺，就业者心态的变化，以及跨国企业对中国市场推进力度的加大，对一个待遇并不高的本土软件企业来说，都不是好消息。而随着员工平均年龄的增长——前几年是27岁，现在则已增长到30岁。员工对工作的需求显然也发生了变化。
“今年年初，东软集团北京分公司提高了对2011年应届本科生的起薪，以应对2010年9月就吹进软件行业的涨薪风。东软有计划在未来几年，把薪资的竞争力提高到新的位置上，不一定比别人高，但至少当外界伸出橄榄枝时，不至于让我的员工动心。”王经锡说。
他在考虑的还有如何让员工更快乐、更健康。
受惠于东软本身的熙康业务，东软把健康一体机摆进了园区的所有“健康小屋”中，所有员工都可以免费测量，调取自己的健康档案。“关爱员工健康，未来一定是全世界人力资源最主要的话题之一。”王经锡说。
但是，东软也给记者算了笔账。近几年来，东软的利润保持在6亿左右。即便按照18000人每人每月增长800元计算，利润就将被削减到一个可观的数额。提升盈利的压力相当明显。
创业精神如何持续?
在《创新与创业精神》一书中，彼得·杜拉克说：事实上企业规模的大小，并非是创业精神与创新的一个障碍，真正的障碍来自现行的管理方式，特别是“成功的”管理方式。
在过往的20年里，东软的创业精神浓厚强烈，但未来呢?
刘积仁对此相当清醒。他说，“过去20年对未来的20年指导意义很弱，我们最担心过去活下来的20年，可能导致未来决策的失误，我们过去的发展可能使我们未来发展中走入一种误区。为此，我们要看到产业发展的新的形态和趋势到来，我们在改变、创新以及可持续发展。”
一如既往地，他将学习和成长界定为东软的核心命题，期待依靠文化达成全员创新。而在国际市场，正筹谋着对全球化战略的进一步部署，包括建立分支机构、雇佣外籍的员工融入到东软，期待未来10年，东软的业务分布能从现在国际收入占比30％提升到60％以上。在刘积仁看来，这，恰恰是最大的创新。
“十年前东软的营业额大概是10亿左右，今年是50亿，我们要相信当你在这个行业领先时，当你的基础打得更好时，你会有更多的利润。而当国际业务达到我们营收60％的时候，就能贡献出很高的收入。在国内，从B2B到B282C的变化，也会有很好的成长空间。而且，东软今天的品牌和市场地位和过去有很大不同，也使得我们更容易获得更大的机会。”当问及提出未来十年营收5倍增长的底气在哪里时，刘积仁如此作答。
责任编辑：杨光