作为中国知名的动力装备制造企业，谭旭光和他的山东重工潍柴集团（以下简称潍柴）从来都不乏关注的目光。潍柴产品广泛覆盖了客车、卡车、发电用、船用、工程机械、农用和气体发动机，是同时拥有汽车零部件、动力总成和整车业务三大平台的企业。刚刚进入2012年，潍柴又收购了世界最大的豪华游艇集团法拉帝。从某种意义上说，潍柴的历史就是其掌门人谭旭光带领潍柴不懈努力，让梦想照进现实的历史。
　　妙手回春救潍柴
　　对谭旭光来说，1998年到2000年这三年，是潍柴历史上最困难的时期，也是谭旭光带领潍柴重生的三年，这让谭旭光终生难忘。
　　谭旭光在担任潍柴厂长之前，曾任潍柴进出口公司总经理，在海外市场开拓方面颇有心得。经由谭旭光的手，潍柴的产品很早就被推向国际市场。睿智的特质、不服输的“牛劲”，加上海外市场的销售经验，让谭旭光拥有前瞻的眼光和国际化的视野。
　　尽管知道潍柴（当时叫潍坊柴油机厂）经营遭遇了严重困难，但是上任时潍柴的状况还是让他震撼。摆在他面前的是这样一个烂摊子:内外债加起来有3个亿，偌大的企业账面上只有8万块钱。这个多年的老厂有13600名职工，加上家属近10万人，已经半年没有发工资了……企业到了破产的边缘。
　　
　　上任后谭旭光做的第一件事就是考察柴油机市场。在那个艰难的时候，谭旭光暗下决心，不仅要让潍柴走出困境，还一定要做一个中国品牌的动力，放到世界上去。为了这个目标，谭旭光开始一步步修整这个烂摊子。
　　为提振士气，他决定先补发拖欠的职工工资，启动生产。1999年春节前夕，通过努力，谭旭光终于取得银行贷款，也是潍柴到目前为止唯一一次贷款。补发了拖欠职工的2个月工资后，潍柴就再也没有从银行贷过款。
　　接下来，谭旭光开始了大刀阔斧的改革。原来一万多人的厂子，真正干活的只有3000多人。谭改革的第一刀砍在臃肿低效的人事制度上：34个管理部门砍掉了21个，管理人员也大幅分流，原有科级以上干部由700人减为220人，2000人的管理干部减到不足500人。
　　谭旭光还给干部约法三章：坚持原则，真抓实干，以身作则。经过一系列改革，潍柴的干部队伍风气清新、运作高效，短短两年时间，潍柴开始扭亏为盈。1999年，潍柴收购了四川长江柴油机厂，扩大了WD615系列柴油机的生产能力；到2000年，实行了“三三制”改革即“发展龙头，搞活龙身，放活龙尾”，理顺管理思路后的潍柴，产品开始走上不断创新的道路：2000年，潍柴推出重型汽车用WD618系列柴油机；2001年，成功推出达到欧I标准的WD615及WD618系列柴油机。到2002年，潍柴销售额达到了27亿元，在国内率先推出了欧II排放的环保动力。2005年，潍柴研发成功“蓝擎动力”——我国第一台拥有完全自主知识产权和自主品牌的欧Ⅲ排放大功率高速发动机。蓝擎动力——这个中国品牌的发动机，开始走向世界，实现了谭旭光初任潍柴厂长时的心愿。
　　打着绷带谈配套
　　在谭旭光接手时，潍柴已经习惯了计划经济时代卖方市场，缺少主动走出去找销路的理念，亟需转变观念，更新思路。这个多年的习惯需要突破，谭旭光就做了这个破冰人。首先，作为企业的领头人，亲自出马，不辞辛苦走遍各个市场，联系为整车厂配套。
　　让人记忆犹新的有这样一件事。1999年10月，谭旭光到北京开拓市场，经过前期准备和接洽后，与几家工程机械厂的负责人约好了面谈日期。不料在返程中谭旭光遭遇严重车祸，4根肋骨被撞断。送到医院治疗后，由于惦念着和机械厂领导的约定，谭旭光总共只在济南住了两周院，就不顾医生的劝阻，准时启程前往几家工程机械主机厂赴约。当打着绷带、脸色灰白、行动迟缓的谭旭光出现时，几家企业负责人非常感动。其中一家公司老总说：“老谭，我们先不说配套不配套，你能够在断了4根肋骨的情况下还来到我们公司，我们对潍柴就非常有信心。我们决定了，明年一定配你们的发动机。”
　　
　　就这样，强烈的责任感和拼命精神，感动了客户，赢得了市场，也成为潍柴干部职工的榜样。到2000年7月，潍柴与原国家机械工业局在潍坊联合召开了“工程机械与现代动力协调发展研讨会”，当年就赢得了30%的全国市场份额。2005年潍柴动力的销售收入达170亿元，出口创汇2亿美元，5年期间实现了销售收入10倍的跨越。
　　重组湘火炬—没有什么是不可能的
　　这时的谭旭光，并没有满足于这些骄人的数字。他的目光投向了更远的前方。把潍柴建设成为国内一流、世界知名的通用动力基地，建设国际动力品牌。是此时谭旭光的愿景。他清楚，在产业链整合方面如果不强，就难以支撑后续的发展。他要为潍柴打造一个“黄金产业链”。
　　机遇总是垂青有准备的头脑。国内最大的民企集团德隆系崩盘，出售湘火炬汽车集团，谭旭光知道自己的机会来了。
　　“湘火炬是重组重卡产业的金钥匙，我必须把它从德隆手里拿过来。”在集团有些高层议论收购湘火炬是否值得时，谭旭光下定了决心。湘火炬的核心资产中拥有陕西重汽，其15吨以上重卡一直位居中国市场前列，而法士特生产的重型变速器产量居世界第一。控制了湘火炬，就意味着控制了中国盈利能力最高的重卡整车及零部件资产。同时，如果重组成功，也将为潍柴的整车制造打下基础。
　　其后，华融资产全面接管德隆资产，对湘火炬实行公开招标。对湘火炬感兴趣的不止谭旭光，当时有20多家中外企业对湘火炬表现出浓厚兴趣。但是， 接下来的变数让许多企业打了退堂鼓。华融提出，所有企业从宣布参与日起，十天内交足2亿定金，中标后十天内把剩余款项全部打入华融账户。这个条款被认为是把万向集团外的其他企业挡在了门外。因为，上市公司要参与竞标、调动资金须经股东大会同意，而召开一次股东大会至少需要30天；而一旦竞标中收购价格超过10亿元，大型国企又需要有关政府的批准，这也不是十天能搞定的事情。
　　至此，谭旭光似乎注定无缘湘火炬。但是，谭旭光坚信，没有什么是不可能的。接下来的几天，谭旭光和潍柴的高层、智囊机构彻夜讨论，其后就出现了令业界叹为观止的一招棋。距离投标前一周，潍柴与山东海化、潍坊亚星等山东本地大型国企神速地成立了潍柴动力投资有限公司，潍柴动力持股45%，作为收购湘火炬的主体。
　　这样，潍柴动力只是收购主体的一部分，其所出资金的额度完全在董事会批准权限之内，从而绕过了股东大会。而且，不必一次性拿出巨额资金。这一招，让谭旭光出奇制胜，2005年8月8日，潍柴以10.2338亿元取得湘火炬28.12%的股权成为第一大股东。成功收购湘火炬使潍柴形成了动力总成、整车和零部件三大业务既相辅相成又独立运营的重卡“黄金产业链”。常人看来的“不可能”在谭旭光手中变成了现实，潍柴由此实现了质的飞跃。
　　2009年1月，谭旭光又抓住机会，成功收购了拥有百年历史的法国博杜安发动机公司，填补了企业16升以上高速发动机空白。2010年5月，潍柴控股集团、山东工程机械集团和山东汽车集团等3家企业在济南宣布组建山东重工集团。谭旭光任山东重工集团董事长。 当年，山东重工集团实现销售收入1060亿元，同比增长72%；实现利税150亿元，同比增长92%；利润105亿元，同比增长90%。
　　2012年开年，山东重工潍柴集团就以1.78亿欧元的股权投资收购全球最大的豪华游艇制造商—意大利法拉帝有限公司的控股权，总投资3.74亿欧元。债务重组程序完成后，山东重工潍柴集团将获得法拉帝75%的控股权。谭旭光表示，发展游艇产业是山东重工潍柴集团未来5年战略规划目标之一。在2009年潍柴并购的博杜安公司船舶推进技术的基础上，发展高速艇用推进系统，将填补我国在此领域的技术与业务空白，打造高端游艇制造产业链集群。谭旭光，带领着潍柴，仍然行走在路上。不同的是，他们的路上不断有梦想照临。