论文部分内容阅读
摘要：有效地成本管理是房地产项目实现盈利的重要保证。企业要想取得良好的经济效益， 就必须重视开发项目的成本管理工作， 切实提高成本管理水平。为了在日益激烈的市场竞争中提高经济效益， 房地产开发企业务必加强成本管理。为此， 本文针对当前房地产市场情况， 从土地成本、 前期费用、工程成本、营销成本管理几个方面， 阐述了当前我国房地产开发企业成本管理策略。
关键词： 房地产项目开发成本成本管理新思路
Abstract: the effective real estate project cost management is the important guarantee of profit. The enterprise to make the good economic efficiency, we should attach importance to the development of the project cost management, to improve the cost management level. For in the increasingly fierce competition in the market to improve the economic benefit and the real estate development enterprise must strengthen the cost management. In this paper, the current real estate market conditions, from land cost, project cost pre-project cost, cost management, marketing aspects, this paper expounds the current real estate development enterprise cost management strategy.
Keywords: real estate project development cost cost management new ideas
中图分类号：F293.3文献标识码：A 文章编号：
随着近年来全国房地产市场的逐渐成熟和局部出现过热，国家加强了对房地产市场的宏观调控， 市场竞争日趋白热化。 房地产开发企业必将迎来 “大洗牌” 、 “大整合” 时期。 随着房地产市场微利时代的到来， 房地产开发企业市场竞争的形态、内涵、 方式也必然将发生深刻的变革，传统的房地产开发成本管理以控制为主将随着变革而改变。从经营层面进行成本管理将成为各房地产企业在竞争中取得优势的重要法宝。
项目的开发成本大体可以分为六大部分:土地成本、前期费用、工程成本、 营销成本、 管理成本、 财务成本。
传统是将工程成本、 营销成本作为项目开发中成本控制的重点。随着土地费用占开发成本比重的加大，将成本管理提升到项目经营决策层面， 重点参与可研阶段的成本测算， 为公司经营提供决策的依据尤为重要。 随着开发模式和产品类型的多样化， 应摆脱传统的以感性确定方案的理念， 成本人员参与方案评审， 提供方案决策数据， 引导管理层理性地确定方案是成败的关键。
1.土地成本管理
土地成本约占项目总成本的 30%-60%， 指土地获得阶段形成的各类费用支出， 包括地价、土地动拆迁补偿费、 各类补偿费、土地契税等。 在房地产整个开发过程中， 一旦拿地成功， 土地成本基本确定， 直至项目完成， 一般不会有较大变化。 土地决策的重要依据是在可研阶段将进行盈利分析， 根据分析结果提供有竞争行的土地报价， 且采取一定的投标报价策略、 严格控制交地及付款风险。具体而言， 企业在土地成本管理方面主要采取以下策略：
旧城改造地块： 积极与政府协商， 争取可能的优惠政策； 争取在税收方面获得一定程度的返还；在地块规划设计允许条件下尽可能争取高容积率，间接降低土地成本； 其他发展商转让(挂牌交易)的地块： 对地理位置、 区位环境状况、 项目公司的财务状况等方面进行仔细认真的调查， 减少操作过程风险， 积极与转让方进行协商， 延长付款期限， 降低资金成本；公开招投标或拍卖地块：加强地块区域房地产市场的研究以及项目可行性研究， 加强对竞争对手的分析研究， 做到正确客观投标。
采取一定的投标策略， 做好政府部门的沟通工作，中标后在签约及履约的过程中争取对企业土地开发、交地及付款有利的条件， 降低土地成本。
另外， 注意开发经验的积累， 逐步建立土地储备资料体系， 对不同时段、 不同区域、 不同来源的土地资料进行分类， 建立竞争对手调研制度， 最大程度降低分开招标所带来的土地成本增加风险。
2.前期费用管理
前期费用约占项目总成本的 2%-3%左右， 指设计费、 报建费、 勘察测绘费以及科研费用，报建费、勘察费等比重较小有相关收费标准，因此成本控制的重点为设计费。对于设计费用， 主要从以下几方面进行控制：
规划建筑设计、 园林设计及装修设计， 可采用带方案报价进行招标， 以争取最佳的性价比；
严格控制设计质量，在項目前期尽可能确定有关技术经济指标参数， 防止因设计自身失误原因导致成本增加；
在满足设计质量前提下， 限制钢筋含量、 砼含量、 窗地比等对工程造价影响大的内容； 在满足建筑效果前提下， 控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。
设计结果决定工程造价的 80%甚至以上，但整个设计管理费用仅占总成本的 2%， 设计人员须有成本管理意识， 从经营层面提供各种方案， 成本人员需为各种可行方案提供成本数据， 以便方案决策。一方面， 成本人员应对各种结构形式、 基础选型等进行经济性评估，参与材料、 设备的经济性评价， 相关人员都应尽可能为设计提供全面客观的经济性建议。 设计部门自身应以项目定位为原则， 在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计， 注重进行设计成果性价比分析，着重做好图纸会审， 确保图纸质量减少设计变更。
3.工程成本管理
工程成本约占项目总成本的 30%-55%左右，由建筑安装成本、园林绿化成本及配套成本等构成。 建筑安装成本主要包括土建、 机电安装、 装饰、 室内全装修等通过招投标确定的分项工程和供货合同成本。主要通过以下具体措施来控制成本：
在项目前期即项目规划阶段、方案设计阶段、 施工图纸设计阶段等， 根据设计的深度， 以及过往工程建设经验数据、 市场价格因素， 结合项目市场定位、 销售市场预测情况， 通过不断调整、 修正的方式尽早确定合理的成本控制目标。
确定成本控制目标后，成本管理部门及时对成本测算值作进一步拆分， 如按土建、 安装的成本控制指标对工程分项和材料选用有指导作用。
在工程分项和材料采购过程中， 坚持 “最低价中标” 的原则。 各分项工程均编制标底， 作为报价评议的重要依据。 加强承包商的管理工作， 完善投标单位的资格预审、 考核制度， 本着公开、 公平、 公正的原则广泛吸收各类承包商， 以实现充分的市场竞争，最终实现消除浪费降低成本的目标。
加强对投标单位的议标制度。一方面， 通过议标， 解决招标过程中存在的图纸、 技术、 工期节点设置等各类含糊不清的问题， 避免将这些问题带入合同中而导致后期现场施工纠纷、 价款争议事项； 另一方面利用承包商的竞争心态实现报价让利， 成本下浮。
充分進行建材市场调研，了解有关新工艺、 新材料、 积累广泛的市场信息， 厂家单位， 以充分协助设计部门进行设计、 选样、 封样， 尽可能实现有关材料的替代、 有关施工方案的替代， 降低工程成本。
特别强调的是， 项目管理部须建立成本分析预警制度。 成本分析预警制度指的是成本管理部门与有关部门配合，在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况， 进行调整、 消除造成成本异常波动的不合理因素。另外， 在项目完工时， 由财务部、 项目管理部共同牵头，对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析， 做出合理的评估。
4.营销成本管理
营销成本约占项目销售额的 2%-3%， 指在项目销售过程中形成的几类费用， 包括广告费、 推广费、 售楼处费用。 营销成本管理的主要措施为以下几点：
建立广告及市场推广计划、 预算执行及监督体制。 随着企业项目增加，营销广告及推广手法增多，广告费用的不可测因素也随之增多， 建立完善的广告及市场推广计划以及费用预算制度，是必不可少的。 要点在于计划及预算编制的准确性、可操作性、 针对性， 一方面确保宏观上实现控制项目广告及市场推广费用，另一方面紧紧抓住市场根据不同项目特点采取媒体推广措施。
完善营销成本管理的招标体系，完善各项广告制作的报价、 比价、 议价操作流程， 用竞标的方式， 谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。
降低媒体发布的折扣点， 媒体发布尤其是报纸广告的投放， 占整个广告费用的很大比重， 降低主要媒体广告发布折扣点数， 可直接降低广告费用，对营销成本的控制是有效的举措。
5.管理成本
管理成本在于开发建设的规模，因此应当通过加大开发规模，降低单位管理费用水平。
6.财务费用成本的管理
财务成本实际上是对资金时间价值的控制，其中主要是贷款利息的降低和对税务进行科学的综合筹划。因此应当通过分阶段控制开发进度、缩短开发周期，降低资金占用时间，从而实现对财务费用的控制。另外争取合理避税，以有效降低税收负担。
总之，随着行业的不断发展， 竞争逐渐加剧， 房地产行业的利润大大减少。房地产企业也逐步认识到， 成本管理在企业发展中的重要性。因此如何通过提高成本管理水平， 已经成为房地产行业的焦点。 在此我们要树立现代成本控制理念， 建立相互制衡的组织架构， 引进先进的成本管理体系，并采用信息化作为管理的工具，进而提高成本管理水平。
参考文献：
[1]王忠伟， 房地产开发项目的成本优化控制， 开发与建设， 2006年第 2 期
[2]冯伟,论房地产开发项目全面成本管理与控制,四川建筑,2005 年第 10 期
[3]张先岭,房地产公司管理模式及运作策略的探讨,四川工业学院学报,2003 年第 3 期
[4]陈小文,房地产企业成本控制的战略思想,开发与建设,2 004年第 7 期
[5]王玉红,房地产开发企业加强成本管理的对策,东北财经大学学报,2004 年第 5 期
[6]聂兴凯,如何进行成本管理,北京大学出版社,2004 年 10 月
关键词： 房地产项目开发成本成本管理新思路
Abstract: the effective real estate project cost management is the important guarantee of profit. The enterprise to make the good economic efficiency, we should attach importance to the development of the project cost management, to improve the cost management level. For in the increasingly fierce competition in the market to improve the economic benefit and the real estate development enterprise must strengthen the cost management. In this paper, the current real estate market conditions, from land cost, project cost pre-project cost, cost management, marketing aspects, this paper expounds the current real estate development enterprise cost management strategy.
Keywords: real estate project development cost cost management new ideas
中图分类号：F293.3文献标识码：A 文章编号：
随着近年来全国房地产市场的逐渐成熟和局部出现过热，国家加强了对房地产市场的宏观调控， 市场竞争日趋白热化。 房地产开发企业必将迎来 “大洗牌” 、 “大整合” 时期。 随着房地产市场微利时代的到来， 房地产开发企业市场竞争的形态、内涵、 方式也必然将发生深刻的变革，传统的房地产开发成本管理以控制为主将随着变革而改变。从经营层面进行成本管理将成为各房地产企业在竞争中取得优势的重要法宝。
项目的开发成本大体可以分为六大部分:土地成本、前期费用、工程成本、 营销成本、 管理成本、 财务成本。
传统是将工程成本、 营销成本作为项目开发中成本控制的重点。随着土地费用占开发成本比重的加大，将成本管理提升到项目经营决策层面， 重点参与可研阶段的成本测算， 为公司经营提供决策的依据尤为重要。 随着开发模式和产品类型的多样化， 应摆脱传统的以感性确定方案的理念， 成本人员参与方案评审， 提供方案决策数据， 引导管理层理性地确定方案是成败的关键。
1.土地成本管理
土地成本约占项目总成本的 30%-60%， 指土地获得阶段形成的各类费用支出， 包括地价、土地动拆迁补偿费、 各类补偿费、土地契税等。 在房地产整个开发过程中， 一旦拿地成功， 土地成本基本确定， 直至项目完成， 一般不会有较大变化。 土地决策的重要依据是在可研阶段将进行盈利分析， 根据分析结果提供有竞争行的土地报价， 且采取一定的投标报价策略、 严格控制交地及付款风险。具体而言， 企业在土地成本管理方面主要采取以下策略：
旧城改造地块： 积极与政府协商， 争取可能的优惠政策； 争取在税收方面获得一定程度的返还；在地块规划设计允许条件下尽可能争取高容积率，间接降低土地成本； 其他发展商转让(挂牌交易)的地块： 对地理位置、 区位环境状况、 项目公司的财务状况等方面进行仔细认真的调查， 减少操作过程风险， 积极与转让方进行协商， 延长付款期限， 降低资金成本；公开招投标或拍卖地块：加强地块区域房地产市场的研究以及项目可行性研究， 加强对竞争对手的分析研究， 做到正确客观投标。
采取一定的投标策略， 做好政府部门的沟通工作，中标后在签约及履约的过程中争取对企业土地开发、交地及付款有利的条件， 降低土地成本。
另外， 注意开发经验的积累， 逐步建立土地储备资料体系， 对不同时段、 不同区域、 不同来源的土地资料进行分类， 建立竞争对手调研制度， 最大程度降低分开招标所带来的土地成本增加风险。
2.前期费用管理
前期费用约占项目总成本的 2%-3%左右， 指设计费、 报建费、 勘察测绘费以及科研费用，报建费、勘察费等比重较小有相关收费标准，因此成本控制的重点为设计费。对于设计费用， 主要从以下几方面进行控制：
规划建筑设计、 园林设计及装修设计， 可采用带方案报价进行招标， 以争取最佳的性价比；
严格控制设计质量，在項目前期尽可能确定有关技术经济指标参数， 防止因设计自身失误原因导致成本增加；
在满足设计质量前提下， 限制钢筋含量、 砼含量、 窗地比等对工程造价影响大的内容； 在满足建筑效果前提下， 控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。
设计结果决定工程造价的 80%甚至以上，但整个设计管理费用仅占总成本的 2%， 设计人员须有成本管理意识， 从经营层面提供各种方案， 成本人员需为各种可行方案提供成本数据， 以便方案决策。一方面， 成本人员应对各种结构形式、 基础选型等进行经济性评估，参与材料、 设备的经济性评价， 相关人员都应尽可能为设计提供全面客观的经济性建议。 设计部门自身应以项目定位为原则， 在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计， 注重进行设计成果性价比分析，着重做好图纸会审， 确保图纸质量减少设计变更。
3.工程成本管理
工程成本约占项目总成本的 30%-55%左右，由建筑安装成本、园林绿化成本及配套成本等构成。 建筑安装成本主要包括土建、 机电安装、 装饰、 室内全装修等通过招投标确定的分项工程和供货合同成本。主要通过以下具体措施来控制成本：
在项目前期即项目规划阶段、方案设计阶段、 施工图纸设计阶段等， 根据设计的深度， 以及过往工程建设经验数据、 市场价格因素， 结合项目市场定位、 销售市场预测情况， 通过不断调整、 修正的方式尽早确定合理的成本控制目标。
确定成本控制目标后，成本管理部门及时对成本测算值作进一步拆分， 如按土建、 安装的成本控制指标对工程分项和材料选用有指导作用。
在工程分项和材料采购过程中， 坚持 “最低价中标” 的原则。 各分项工程均编制标底， 作为报价评议的重要依据。 加强承包商的管理工作， 完善投标单位的资格预审、 考核制度， 本着公开、 公平、 公正的原则广泛吸收各类承包商， 以实现充分的市场竞争，最终实现消除浪费降低成本的目标。
加强对投标单位的议标制度。一方面， 通过议标， 解决招标过程中存在的图纸、 技术、 工期节点设置等各类含糊不清的问题， 避免将这些问题带入合同中而导致后期现场施工纠纷、 价款争议事项； 另一方面利用承包商的竞争心态实现报价让利， 成本下浮。
充分進行建材市场调研，了解有关新工艺、 新材料、 积累广泛的市场信息， 厂家单位， 以充分协助设计部门进行设计、 选样、 封样， 尽可能实现有关材料的替代、 有关施工方案的替代， 降低工程成本。
特别强调的是， 项目管理部须建立成本分析预警制度。 成本分析预警制度指的是成本管理部门与有关部门配合，在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况， 进行调整、 消除造成成本异常波动的不合理因素。另外， 在项目完工时， 由财务部、 项目管理部共同牵头，对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析， 做出合理的评估。
4.营销成本管理
营销成本约占项目销售额的 2%-3%， 指在项目销售过程中形成的几类费用， 包括广告费、 推广费、 售楼处费用。 营销成本管理的主要措施为以下几点：
建立广告及市场推广计划、 预算执行及监督体制。 随着企业项目增加，营销广告及推广手法增多，广告费用的不可测因素也随之增多， 建立完善的广告及市场推广计划以及费用预算制度，是必不可少的。 要点在于计划及预算编制的准确性、可操作性、 针对性， 一方面确保宏观上实现控制项目广告及市场推广费用，另一方面紧紧抓住市场根据不同项目特点采取媒体推广措施。
完善营销成本管理的招标体系，完善各项广告制作的报价、 比价、 议价操作流程， 用竞标的方式， 谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。
降低媒体发布的折扣点， 媒体发布尤其是报纸广告的投放， 占整个广告费用的很大比重， 降低主要媒体广告发布折扣点数， 可直接降低广告费用，对营销成本的控制是有效的举措。
5.管理成本
管理成本在于开发建设的规模，因此应当通过加大开发规模，降低单位管理费用水平。
6.财务费用成本的管理
财务成本实际上是对资金时间价值的控制，其中主要是贷款利息的降低和对税务进行科学的综合筹划。因此应当通过分阶段控制开发进度、缩短开发周期，降低资金占用时间，从而实现对财务费用的控制。另外争取合理避税，以有效降低税收负担。
总之，随着行业的不断发展， 竞争逐渐加剧， 房地产行业的利润大大减少。房地产企业也逐步认识到， 成本管理在企业发展中的重要性。因此如何通过提高成本管理水平， 已经成为房地产行业的焦点。 在此我们要树立现代成本控制理念， 建立相互制衡的组织架构， 引进先进的成本管理体系，并采用信息化作为管理的工具，进而提高成本管理水平。
参考文献：
[1]王忠伟， 房地产开发项目的成本优化控制， 开发与建设， 2006年第 2 期
[2]冯伟,论房地产开发项目全面成本管理与控制,四川建筑,2005 年第 10 期
[3]张先岭,房地产公司管理模式及运作策略的探讨,四川工业学院学报,2003 年第 3 期
[4]陈小文,房地产企业成本控制的战略思想,开发与建设,2 004年第 7 期
[5]王玉红,房地产开发企业加强成本管理的对策,东北财经大学学报,2004 年第 5 期
[6]聂兴凯,如何进行成本管理,北京大学出版社,2004 年 10 月