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摘 要：非运输企业作为铁路局集团公司与市场接軌、增收创效的前沿阵地，对提升铁路企业市场化水平、提升集团公司整体效益起着至关重要的作用。本文从分析当前非运输企业薪酬分配机制存在问题入手，通过市场化角度探讨了如何优化非运输企业领导人员薪酬分配、如何完善非运输企业工资总额分配;并对调动运输单位和相关管理部门积极性，支持非运输企业创效作出引申思考。
关键词：非运输企业;薪酬激励
2020年10月，党的十九届五中全会提出，要把着力点放在实体经济上，加快建设交流强国，完善综合运输大通道、综合交通枢纽和物流网络，加快城市群和都市圈的轨道交通网络化。铁路企业再次迎来了快速发展的一大契机。与铁路运输单位主要负责旅客、货物的“位移”不同，非运输企业作为铁路企业延伸业务、拓展项目的经营主体，承担着为铁路局集团公司增收创效、做优做强铁路相关品牌，寻求与地方政府、外部企业合作机会的重要任务。
一、目前铁路非运输企业分配模式
（一）分配现状
非运输企业作为铁路局集团公司直属单位，与管内其他单位一并实行工资总额联动考核，考核指标分为共性考核指标与个性考核指标：共性考核指标主要包括集团公司安全业绩、盈亏结果等;个性考核指标主要包括综合创效额、人工成本投入产出率、其他与单位业务相关的个性考核指标等。每月集团公司根据非运输企业经营指标完成情况对单位进行工资清算，连同安全、工作质量等单列模块考核结果一起，计算单位应得工资总额，再通过统一的限高托低调控，最后确定单位实得工资总额。非运输企业领导正职薪酬由集团公司负责管理，由基本工资、绩效考核工资、单列工资、经营业绩考核奖等构成，其中除基本工资全年固定发放外，其他部分均由集团公司核定并下达。领导副职、中层正副职月度薪酬水平由各公司在单位工资总额内按照不超过正职收入的一定比例自行核定。
（二）存在问题
对于通过自身努力取得外拓市场项目并获利较高的企业、以及对于阶段性创效突出的企业来说，总显激励不足。集团公司对所属单位一并实行的限高托底政策，没有体现出“干多干少、干好干差不一样”;特别是部分公司为了做强市场化项目，激励经营人员积极性，常常比照市场水平和项目价值等进行薪酬设计，而市场上此类人员薪酬水平普遍较高，因此，在公司工资总额一定的前提下，调动了“核心人员”的积极性，势必对公司其他人员工资收入带来较大影响，加大企业内部薪酬分配的不均衡性。
二、非运输企业市场化薪酬激励机制探索
（一）集团公司对非运输企业领导正职激励机制
领导正职是非运输企业增收创效的领头人，优化对其的激励，可通过选取试点企业、明确试点周期、固定绩效考核指标（在试点周期内不变）、保证基本收入（在试点周期内不变）、正职绩效考核收入和单位绩效考核指标完成比例同步增减、开展任期激励等方式，突出“正向激励”导向，避免“鞭打快牛”，赋予企业领导人更大积极性和自主权。并通过一定的限制条件（如：正职收入不超过单位人均工资的*倍），确保领导正职收入与其他职工收入合理分配。
（二）集团公司对非运输企业工资总额分配
首先，可对集团公司管内全部非运输企业实行整体闭环管理，和集团公司其他单位切割考核。根据非运输企业整体创效获得的工资增量，确定全部非运输企业的年度工资总额，实行“非运输企业自成一体管理”。各企业工资增长由共性考核指标（如：集团公司安全业绩、全局非运输企业盈亏结果）和个性考核指标（如：综合创效额和人均创效额）完成情况，经系统内综合平衡后确定。需要特别说明的是，共性考核指标“全局非运输企业盈亏结果”的导向是：全体非运输企业共同努力，才有可能获得理想的工资总额清算结果，各公司盈利共享、亏损共担;个性考核指标“人均创效额”的导向是：非运输企业用人必须注重精简高效，只有控制用工规模，才能提高用工效率。
此外，增加市场化项目激励机制。集团公司需制订“市场化项目考核细则”，根据不同企业、不同项目特点，分类、分阶段设置指标，明确考核范围，突出考核重点，实行单独管理，不纳入当年限高托底调控，不计入下年工资总额基数。通过激励机制，强化工资分配的市场化导向，推动非运输企业不断提升经营活力，提高市场竞争力。
（三）非运输企业项目部负责制探索
企业可根据发展规划和业务扩展情况，组建项目部，并实行项目负责人制度。人员选调宜采取内部竞聘等形式，上岗时间服从项目启动时间;可通过制定项目部绩效考核办法，做好工资增量分配，导向多劳多得，增利多得。项目结束后，撤销项目部，人员回归原岗位或根据其在项目部表现予以提拔任用。通过激励机制调动非运输企业员工用实际行动支持市场化项目的积极性和主动性。
三、引申思考
铁路企业是一架大型联动机，为调动运输单位、相关管理部门支持非运输企业开拓市场的积极性，可从制定激励机制入手，对负责此项工作的运输单位、相关管理部门按一定标准给予奖励，导向联责联利，鼓励运输单位、相关部门、非运输企业三方联手，提升资产资源利用效能，优化集团公司整体经营质量。
中国铁路北京局集团有限公司劳动工资部 李 玮
关键词：非运输企业;薪酬激励
2020年10月，党的十九届五中全会提出，要把着力点放在实体经济上，加快建设交流强国，完善综合运输大通道、综合交通枢纽和物流网络，加快城市群和都市圈的轨道交通网络化。铁路企业再次迎来了快速发展的一大契机。与铁路运输单位主要负责旅客、货物的“位移”不同，非运输企业作为铁路企业延伸业务、拓展项目的经营主体，承担着为铁路局集团公司增收创效、做优做强铁路相关品牌，寻求与地方政府、外部企业合作机会的重要任务。
一、目前铁路非运输企业分配模式
（一）分配现状
非运输企业作为铁路局集团公司直属单位，与管内其他单位一并实行工资总额联动考核，考核指标分为共性考核指标与个性考核指标：共性考核指标主要包括集团公司安全业绩、盈亏结果等;个性考核指标主要包括综合创效额、人工成本投入产出率、其他与单位业务相关的个性考核指标等。每月集团公司根据非运输企业经营指标完成情况对单位进行工资清算，连同安全、工作质量等单列模块考核结果一起，计算单位应得工资总额，再通过统一的限高托低调控，最后确定单位实得工资总额。非运输企业领导正职薪酬由集团公司负责管理，由基本工资、绩效考核工资、单列工资、经营业绩考核奖等构成，其中除基本工资全年固定发放外，其他部分均由集团公司核定并下达。领导副职、中层正副职月度薪酬水平由各公司在单位工资总额内按照不超过正职收入的一定比例自行核定。
（二）存在问题
对于通过自身努力取得外拓市场项目并获利较高的企业、以及对于阶段性创效突出的企业来说，总显激励不足。集团公司对所属单位一并实行的限高托底政策，没有体现出“干多干少、干好干差不一样”;特别是部分公司为了做强市场化项目，激励经营人员积极性，常常比照市场水平和项目价值等进行薪酬设计，而市场上此类人员薪酬水平普遍较高，因此，在公司工资总额一定的前提下，调动了“核心人员”的积极性，势必对公司其他人员工资收入带来较大影响，加大企业内部薪酬分配的不均衡性。
二、非运输企业市场化薪酬激励机制探索
（一）集团公司对非运输企业领导正职激励机制
领导正职是非运输企业增收创效的领头人，优化对其的激励，可通过选取试点企业、明确试点周期、固定绩效考核指标（在试点周期内不变）、保证基本收入（在试点周期内不变）、正职绩效考核收入和单位绩效考核指标完成比例同步增减、开展任期激励等方式，突出“正向激励”导向，避免“鞭打快牛”，赋予企业领导人更大积极性和自主权。并通过一定的限制条件（如：正职收入不超过单位人均工资的*倍），确保领导正职收入与其他职工收入合理分配。
（二）集团公司对非运输企业工资总额分配
首先，可对集团公司管内全部非运输企业实行整体闭环管理，和集团公司其他单位切割考核。根据非运输企业整体创效获得的工资增量，确定全部非运输企业的年度工资总额，实行“非运输企业自成一体管理”。各企业工资增长由共性考核指标（如：集团公司安全业绩、全局非运输企业盈亏结果）和个性考核指标（如：综合创效额和人均创效额）完成情况，经系统内综合平衡后确定。需要特别说明的是，共性考核指标“全局非运输企业盈亏结果”的导向是：全体非运输企业共同努力，才有可能获得理想的工资总额清算结果，各公司盈利共享、亏损共担;个性考核指标“人均创效额”的导向是：非运输企业用人必须注重精简高效，只有控制用工规模，才能提高用工效率。
此外，增加市场化项目激励机制。集团公司需制订“市场化项目考核细则”，根据不同企业、不同项目特点，分类、分阶段设置指标，明确考核范围，突出考核重点，实行单独管理，不纳入当年限高托底调控，不计入下年工资总额基数。通过激励机制，强化工资分配的市场化导向，推动非运输企业不断提升经营活力，提高市场竞争力。
（三）非运输企业项目部负责制探索
企业可根据发展规划和业务扩展情况，组建项目部，并实行项目负责人制度。人员选调宜采取内部竞聘等形式，上岗时间服从项目启动时间;可通过制定项目部绩效考核办法，做好工资增量分配，导向多劳多得，增利多得。项目结束后，撤销项目部，人员回归原岗位或根据其在项目部表现予以提拔任用。通过激励机制调动非运输企业员工用实际行动支持市场化项目的积极性和主动性。
三、引申思考
铁路企业是一架大型联动机，为调动运输单位、相关管理部门支持非运输企业开拓市场的积极性，可从制定激励机制入手，对负责此项工作的运输单位、相关管理部门按一定标准给予奖励，导向联责联利，鼓励运输单位、相关部门、非运输企业三方联手，提升资产资源利用效能，优化集团公司整体经营质量。
中国铁路北京局集团有限公司劳动工资部 李 玮