随着公司战略管理的逐步成熟和完善，更多的管理重心放在了对战略的执行上，战略能否得到充分贯彻、发展目标能否顺利实现，似乎完全取决于执行的力度和程度。
　　如何确保战略得以执行？我们的做法是通过有效的战略分解，转化为可行的工作计划，再通过完善的计划管理体系强化战略执行。这是正确可行的，但计划从哪里得来？又如何判定其指导具体工作开展的积极程度呢？
　　举个例子，公司的战略和商业模式，要求我们规划建设标准化物流基地，要求我们开拓更多的上、下游客户，但如何去建设、如何去开发，如何制定恰当合理的开发、建设计划？这里就涉及到执行策略的问题。
　　战略往往很简单，说的是“干什么”的问题，通常几句话便描绘出了公司未来的发展前景，而“怎么干”作为与之相辅的实现计划却是繁复异常，需要借助于策略的过程加以转化。
　　近几年来公司取得了跨越式发展，基本同步于我们的战略，战略得到了现实的印证。但同时我们也应该清醒意识到，战略目标的实现更多来自于行业、市场环境的外部驱动，而在战略执行的策略研究方面，我们做得还不够充分，这也是一旦执行遇到问题，就调头置疑战略的原因——因为没有实现目标的具体策略，无法制订出行之有效、可供执行的工作计划，必然对战略的实现缺乏信心。
　　我们经常审视战略，实际上更应该经常研究策略。面临决策选择，管理层应更多基于客观情况进行分析、思考和讨论，避免战略项下的盲动。
　　没有恰当的策略，必然会导致战略的执行不力。所以，将策略提出来研讨，把大家的思想集中起来，明确第一步做什么、第二步做什么，什么时候进入、什么时候退出，什么时候可以暂时承担战略项下的一时亏损、什么时候需要改变模式应对市场追求利润，都需要管理层深度思考和谋划，做出恰当的选择，才能去推进执行。所谓管理层在推进执行中的战略思维，就是立足于战略的策略性思维。
　　战略是策略的基础，策略是战略的实现保障。从宏观战略到策略，再到具体执行，是一条不可缺失的运行链，它能够保证企业战略项下的行动举措按照既定的思路实现最终的战略目标，所以策略比具体执行更显重要。急于求成、不考虑风险的坚决执行，反而能够误导、歪曲战略指向，或者偏离目标，或者南辕北辙。