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应收账款的风险无处不在，对于商品销售型企业，资金是公司运转的血液，“现金为王”是商品流通企业良性运转的根基。加强对应收账款的核算和管理，关系到企业的资金周转，影响到企业的生死存亡。结合新形势新变化公司提出了产品操盘的“八字”（量收利份、进销存回）方针，“回”即销售款项回收凸显了公司高度重视应收账款的管理问题，通过提出构建严密“四有”管理机制的策略，切实将应收款的管理融入销售环节，提升公司应收账款管理水平。
一、应收账款管理难点分析
（一）应收账款规模大
公司应收账款主要分为两类，一类是对关联方客户的应收账款，另一类是非关联方客户的应收账款。随着公司业务的拓展，非关联方交易范围扩大，账期客户数量增多，其收入贡献越来越大，提货金额与频次越来越多，逾期次数增多，该类客户应收账款占收入比规模超50%，导致公司资金占用增加，应收周转率急剧下降，运营风险上升。
（二）应收账款回款周期长
1.关联方客户内部数据核对和结算审批流程长，涉及环节和对接人多且分散，导致回款耗时长，常规应收账款监控手段无法满足公司对资金快速回笼的述求。
2.非关联方账期客户逾期成为常态，缺少对非关联方客户的有效约束手段，仅靠客户经理跟催效果不明显。
（三）部分款项结算滞后
应收账款管理内部责任部门分工不明确，造成部分应收账款无专人跟进反馈，存在应收账款管理盲区。业务部门重点在销售的达成，财务部门重点在应收账款的核算，当款项回笼存在问题时，多采用相互推诿的方式撇清各自责任，导致款项长时间滞留无人问津。
（四）风险认识不足
公司应收账款管理相对滞后，加之对应收账款所存在的风险认识和意识不足，一方面认为关联方客户属于同一集团，存在坏账的可能性较小，另一方面认为非关联方客户已经过严格的信用审批，合作关系相对稳定，且规模较大也不易存在坏账风险，对逾期未收款不能快速反应。而且公司将其发展重点放在如何扩大市场份额和产品销售等业务经营方面，对应收账款的管理缺乏成熟的体系，也没有设立专门的应收账款管理部门，甚至存在销售部门认为应收账款的管理是财务部的职责，此种导向造成了公司对应收账款管理风险认识的不足。
二、应收账款“四有”管理策略
（一）“有人盯”——款项分类管理，责任到人
1.建立资金常态化监控机制，提前预警。因下游结算职能放在财务部门，因此由财务部牵头，建立资金常态化监控机制，形成周报和月报对各类应收账款进行监控分析，并滚动预测资金占用费。具体举措有：
（1）制定目标：设定年度资金成本控制目标，并将其分解至季度和月度，目标的制定需与实际情况相符，既不能过高也不能过低，需具备一定的挑战难度，同时根据销售情况进行动态调整。
（2）滚动预测并预警：每天动态监控回款和用款数据，每周通报资金成本测算数据，提前预警，组建联动小组，确保信息及时同步，以及当月新增控制在设定目标范围。
（3）总结分析：结合“晒账本”工作，即对各个业务单元的量收利和费用情况定期进行逐一解剖，挖掘数据背后的原因，发现问题，并重点对现阶段的应收账款及资金使用费情况进行总结分析，指出不足及需改进方面。确保全员上下做到“心中有数，手中有术”。
2.建立应收账款周沟通机制，强化业财协同。由分管销售部门的公司领导牵头，按周组织涉及应收账款的所有回款责任部门召开应收账款专题会，反馈问题，提出解决方案，跟进落实，及时反馈闭环，井然有序的推进整体应收账款回款工作。通过定位每一笔应收账款未回款的问题，落实责任部门和责任人，明确回款时限，并对长账龄应收账款进行重点追查，减少长账龄应收账款的平均回款时间。
（二）“有人管”——财务统筹，各部门各司其职
1.设立应收账款KPI考核机制，提升回款积极性。建立奖惩机制，形成应收账款“切片式管理”的抓手（款项类型切片、结算流程切片），向业务部门强调资金的重要性，通过下沉应收账款考核指标至各销售部门，将应收账款回款的压力精准传递到每个销售口，将回款效率纳入各销售部门的KPI考核中，设置加分项和扣分项，鼓励各部门努力提升及时开票回款的效率，调动各部门跟进回款的主动性和积极性，减少长账龄应收账款，强化“谁销售谁负责回款”的理念。
2.强化IT系统支撑，预警非关联方账期客户回款。为监控账期业务的回款情况，公司通过IT系统增加短信和邮件提醒功能，在距离非关联方账期客户回款还有5天的时候，就每天自动触发短信和邮件，发送至公司领导、财务部、业务部门及相关客户经理，直到客户回款。同时，成立催款项目组，由公司领导挂帅，主要成员为销售部门和财务部相关领导及员工。由销售部门牵头联系客户，制定回款计划，明确回款时间，并建立定期通报机制，跟进并通报每日的回款情况。
（三）“有时限”——各环节以“天”定时限
1.加强与关联方客户的协同，提升回款效率：
（1）强调资金对公司的重要性，由上至下强化关联方客户的理解和支持，从财务、市场、销售、采购等各线条多次向关联方客户反馈回款问题及建议解决方案，逐步影响关联方客户对结算回款事项的重视。
（2）建立常规高效沟通机制，财务统筹，其他部门协同。充分利用飞信、微信等手段，加强日常沟通，及时掌握进度;同时建立内部联席专项会议制度，明确“预结算+对账清算” 模式。
（3）争取关联方客户支付绿色通道，在结算的每一环节，由结算发起部门积极与关联方相关部门沟通，主动承担更多核对工作，争取对方优先审批和支付的绿色通道。
2.强化与非关联方客户的沟通，实时掌握客户动态。将追款责任明确至个人，包括从双方数据核对、开票和回款全流程进行管控，将回款期限明确至天，尤其是针对应收金额大，占比高的客户，通过建立结算工作小组，分部门对接，全流程跟踪各环节，各司其职，确保款项按时按质回收。
3.对应收账款进行分类切片式管理，对每类款项流程进行深入剖析，制定目标回款天数，针对大额款项每个审批环节停留时间不能超过24小时，如有滞留及时上升上级出面督促协调，同时专门设立对接关联方结算团队，重视其作为内通外联报賬第一手消息获得者，对提速报账效率至关重要。
（四）“有风控”——风险动态评估，业财协同
1.建立账期客户月度滚动评估机制，提高警惕。一方面协同总部加强对全国连锁账期客户的动向分析，另一方面针对非全国连锁的省内账期客户，销售部门每月总结客户的账期使用及还款情况，同时，结合了解到的客户企业经营情况及财务状况，对客户的账期额度进行月度滚动评估并调整，且授信额度原则上不超过客户在我司未结款，确保省内账期客户的资金风险可控。
2.建立定期对账机制，确保业财一致。针对重点客户，公司内部加强业财联动，由财务部和销售部门共同组成专项对账组进行跟进，排查历史问题，厘清债权债务，通过邮件、微信群等方式定期通报对账结果，确保我司的账与客户的账一致。
三、结语
应收账款是企业流动资产的重要组成部分，也是一项风险较大的资产，因此不断完善企业应收账款管理机制，确保上下同欲，形成常态化监控应收账款管理体系，提高全体员工对资金周转重要性的认识，增加各责任部门的回款意识，确保全员特别是各销售部门一把手对回款工作的理解及支持，对加快公司货款回收、防范财务风险、提高经营效益和管理水平具有重要意义，同时保障企业健康可持续发展。（作者单位：中国移动通信集团终端有限公司广东分公司）
一、应收账款管理难点分析
（一）应收账款规模大
公司应收账款主要分为两类，一类是对关联方客户的应收账款，另一类是非关联方客户的应收账款。随着公司业务的拓展，非关联方交易范围扩大，账期客户数量增多，其收入贡献越来越大，提货金额与频次越来越多，逾期次数增多，该类客户应收账款占收入比规模超50%，导致公司资金占用增加，应收周转率急剧下降，运营风险上升。
（二）应收账款回款周期长
1.关联方客户内部数据核对和结算审批流程长，涉及环节和对接人多且分散，导致回款耗时长，常规应收账款监控手段无法满足公司对资金快速回笼的述求。
2.非关联方账期客户逾期成为常态，缺少对非关联方客户的有效约束手段，仅靠客户经理跟催效果不明显。
（三）部分款项结算滞后
应收账款管理内部责任部门分工不明确，造成部分应收账款无专人跟进反馈，存在应收账款管理盲区。业务部门重点在销售的达成，财务部门重点在应收账款的核算，当款项回笼存在问题时，多采用相互推诿的方式撇清各自责任，导致款项长时间滞留无人问津。
（四）风险认识不足
公司应收账款管理相对滞后，加之对应收账款所存在的风险认识和意识不足，一方面认为关联方客户属于同一集团，存在坏账的可能性较小，另一方面认为非关联方客户已经过严格的信用审批，合作关系相对稳定，且规模较大也不易存在坏账风险，对逾期未收款不能快速反应。而且公司将其发展重点放在如何扩大市场份额和产品销售等业务经营方面，对应收账款的管理缺乏成熟的体系，也没有设立专门的应收账款管理部门，甚至存在销售部门认为应收账款的管理是财务部的职责，此种导向造成了公司对应收账款管理风险认识的不足。
二、应收账款“四有”管理策略
（一）“有人盯”——款项分类管理，责任到人
1.建立资金常态化监控机制，提前预警。因下游结算职能放在财务部门，因此由财务部牵头，建立资金常态化监控机制，形成周报和月报对各类应收账款进行监控分析，并滚动预测资金占用费。具体举措有：
（1）制定目标：设定年度资金成本控制目标，并将其分解至季度和月度，目标的制定需与实际情况相符，既不能过高也不能过低，需具备一定的挑战难度，同时根据销售情况进行动态调整。
（2）滚动预测并预警：每天动态监控回款和用款数据，每周通报资金成本测算数据，提前预警，组建联动小组，确保信息及时同步，以及当月新增控制在设定目标范围。
（3）总结分析：结合“晒账本”工作，即对各个业务单元的量收利和费用情况定期进行逐一解剖，挖掘数据背后的原因，发现问题，并重点对现阶段的应收账款及资金使用费情况进行总结分析，指出不足及需改进方面。确保全员上下做到“心中有数，手中有术”。
2.建立应收账款周沟通机制，强化业财协同。由分管销售部门的公司领导牵头，按周组织涉及应收账款的所有回款责任部门召开应收账款专题会，反馈问题，提出解决方案，跟进落实，及时反馈闭环，井然有序的推进整体应收账款回款工作。通过定位每一笔应收账款未回款的问题，落实责任部门和责任人，明确回款时限，并对长账龄应收账款进行重点追查，减少长账龄应收账款的平均回款时间。
（二）“有人管”——财务统筹，各部门各司其职
1.设立应收账款KPI考核机制，提升回款积极性。建立奖惩机制，形成应收账款“切片式管理”的抓手（款项类型切片、结算流程切片），向业务部门强调资金的重要性，通过下沉应收账款考核指标至各销售部门，将应收账款回款的压力精准传递到每个销售口，将回款效率纳入各销售部门的KPI考核中，设置加分项和扣分项，鼓励各部门努力提升及时开票回款的效率，调动各部门跟进回款的主动性和积极性，减少长账龄应收账款，强化“谁销售谁负责回款”的理念。
2.强化IT系统支撑，预警非关联方账期客户回款。为监控账期业务的回款情况，公司通过IT系统增加短信和邮件提醒功能，在距离非关联方账期客户回款还有5天的时候，就每天自动触发短信和邮件，发送至公司领导、财务部、业务部门及相关客户经理，直到客户回款。同时，成立催款项目组，由公司领导挂帅，主要成员为销售部门和财务部相关领导及员工。由销售部门牵头联系客户，制定回款计划，明确回款时间，并建立定期通报机制，跟进并通报每日的回款情况。
（三）“有时限”——各环节以“天”定时限
1.加强与关联方客户的协同，提升回款效率：
（1）强调资金对公司的重要性，由上至下强化关联方客户的理解和支持，从财务、市场、销售、采购等各线条多次向关联方客户反馈回款问题及建议解决方案，逐步影响关联方客户对结算回款事项的重视。
（2）建立常规高效沟通机制，财务统筹，其他部门协同。充分利用飞信、微信等手段，加强日常沟通，及时掌握进度;同时建立内部联席专项会议制度，明确“预结算+对账清算” 模式。
（3）争取关联方客户支付绿色通道，在结算的每一环节，由结算发起部门积极与关联方相关部门沟通，主动承担更多核对工作，争取对方优先审批和支付的绿色通道。
2.强化与非关联方客户的沟通，实时掌握客户动态。将追款责任明确至个人，包括从双方数据核对、开票和回款全流程进行管控，将回款期限明确至天，尤其是针对应收金额大，占比高的客户，通过建立结算工作小组，分部门对接，全流程跟踪各环节，各司其职，确保款项按时按质回收。
3.对应收账款进行分类切片式管理，对每类款项流程进行深入剖析，制定目标回款天数，针对大额款项每个审批环节停留时间不能超过24小时，如有滞留及时上升上级出面督促协调，同时专门设立对接关联方结算团队，重视其作为内通外联报賬第一手消息获得者，对提速报账效率至关重要。
（四）“有风控”——风险动态评估，业财协同
1.建立账期客户月度滚动评估机制，提高警惕。一方面协同总部加强对全国连锁账期客户的动向分析，另一方面针对非全国连锁的省内账期客户，销售部门每月总结客户的账期使用及还款情况，同时，结合了解到的客户企业经营情况及财务状况，对客户的账期额度进行月度滚动评估并调整，且授信额度原则上不超过客户在我司未结款，确保省内账期客户的资金风险可控。
2.建立定期对账机制，确保业财一致。针对重点客户，公司内部加强业财联动，由财务部和销售部门共同组成专项对账组进行跟进，排查历史问题，厘清债权债务，通过邮件、微信群等方式定期通报对账结果，确保我司的账与客户的账一致。
三、结语
应收账款是企业流动资产的重要组成部分，也是一项风险较大的资产，因此不断完善企业应收账款管理机制，确保上下同欲，形成常态化监控应收账款管理体系，提高全体员工对资金周转重要性的认识，增加各责任部门的回款意识，确保全员特别是各销售部门一把手对回款工作的理解及支持，对加快公司货款回收、防范财务风险、提高经营效益和管理水平具有重要意义，同时保障企业健康可持续发展。（作者单位：中国移动通信集团终端有限公司广东分公司）