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【文章摘要】
2000年10月，中石化经过重组分别在中国香港、美国纽约、英国伦敦成功上市，2001年在上海证券交易所上市。上市之后，中石化对外信息披露和加强内部管理提出了新的挑战，这就要求中石化必须以全新的经营理念、经营机制、管理模式、运作方式進行操作，逐步与国际接轨。作为企业管理的核心，也对提升财务管理的水平提出了更高的要求。全面预算管理作为科学的管理理念和管理方法，正在中石化集团加大推广和实施的力度。本文以石化行业为背景，以中石化集团公司为代表，分析它如何在实际中有效的应用全面预算管理。充分推行这一管理工具控制公司的整体运作，较好地保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现，解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾，及时发现管理中的漏洞，协调企业价值链、供应链、作业链之间的关系。
【关键词】
中石化;全面预算管理;问题;对策
全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
1 中石化实施全面预算管理的现状
中石化为了强化预算管理，促进现代企业制度的建立，保证经营目标的实现，增强企业国际竞争力，2008年在各直属单位广泛推行全面预算管理实施单位达100%，根据企业自身实际开展了一系列的相关工作，先后颁发了《中国石油化工集团公司预算管理施行办法》和《中国石化股份有限责任公司全面预算管理办法》。全面预算包括经营预算、投资预算和财务预算。每年根据“量入为出、控制总量，集中决策、调整结构，优化项目、增加回报”的方针，按照经营预算、投资预算、财务预算的程序，采用自上而下、自下而上、上下结合的方式科学合理地编制年度预算。
1.1 全面预算管理实施的办法
全面预算管理通过业务、资金、信息的整合，实现资源合理配置、经营持续改善、价格稳定增加的目标。在中石化，全面预算管理的应用与公司内部控制制度是紧密相连的，全面预算管理是管理控制系统的重要组成成份，它为公司每年提供年度经营目标，通过与高层管理部门目标的比较，可据此协调各部分预期业绩同公司整体财务政策的关系。
1.2 全面预算的编制系统
全面预算管理是通过对内部的各种财务及非财务资源进行最优化配置，采用货币计量的办法具体地、系统地概括企业未来的经济活动并进行计划与控制，最终实现效益最大化的目标。
1.3 全面预算管理系统的应用
全面预算管理及生产经营监控系统（chemical total budget management system。Total Budgetting Management简称TBM/CBM）是继ERP之后中石化总部推广实施的又一信息化工程。该系统是集“预算编制、发布、监控、分析、考评”为一体的实时信息查询系统，旨在搭建“全员参与预算管理、全程监控经营活动、全面考评经营成果”的信息平台。
1.4 零基预算的应用
零基预算（Zero Base Budget）是美国经济学家彼德·派尔（PeterA·Phyrr）于1969年在美国德克萨斯仪器公司创立的。它是指对预算支出均以“零”为起点，不受历史预算执行结果的影响，一切以费用支出的必要性与合理性为评判标准，确定预算支出。
2 实施全面预算管理过程中存在的困难及问题
2.1 全面预算管理过程中存在的困难
预算和控制是企业管理的重点，也是企业管理的难点，中国石化近年来在不断推进企业经济体制改革的同时，十分重视预算和控制的工作，强化内部管理，运用先进的管理与核算系统实施一级管理和一级核算，在资金上严格执行收支两条线、专款专用措施，在费用上实行预算控制管理，建立了一整套内部控制制度，规定了费用支出和资金付出的审批权限，取得了较为明显的效果。
2.2 全面预算管理实施中存在的问题
2.2.1 预算指标调整滞后
预算在实际执行过程中经常会有一些重大的调整，如国际原油价格的大幅波动、指令性生产计划调整和生产装置出现紧急停工检修等。
2.2.2 控制与权限有偏差
目标（指标）制定下达后，如何开展制度化和经常化、定期和不定期、自检和他查相结合的控制、稽核和检查，并将此贯穿于事前、事中、事后的全过程，实际上比选择关键的控制点更加重要。
2.2.3 预算与实际有脱节
目前中石化采取了先自下而上、后自上而下的方法，实际制定的时候，由于缺乏对下面可靠的信息来源，在制订预算时又迷信、偏重上年数据，造成一些单位想方设法每年增加费用支出，以保后一年费用。
2.2.4 执行与奖惩难挂钩
目前企业中一般很少有完善、准确的考核制度，只是简单地对总费用率和费用总额进行粗线条的考核，且考核的力度显得不够，预算指标与实际执行的差距较大。
3 完善全面预算管理的对策
3.1 加大全面预算管理的监控力度
目前中石化炼化企业通过TR模块对部份预算费用进行了监控，如接待费、办公费、差旅费等;但实现控制的项目很不完整，费用所占总费用额度极低，大部份企业的修理费、人工成本、辅助材料、燃料、动力等费用仍未纳入控制范畴。
3.2 动态化控制费用预算
以往的预算管理多“重编制、轻控制”，没有对经济活动进行实时控制，往往是月末算账后才发现预算的超支，控制滞后。
3.3 完善计量投入的基础工作
作为支撑低成本战略的全面预算绩效评价体系是建立在正确、合理计量基础之上的。
3.4 推进预算管理理念的认同
在企业中通常认为成本预算管理都是计划财务部门的工作，其他如生产部门、技术部门、物资供应部门、人力资源部门和成本预算管理的关联度不大。
综上所述，全面预算管理是一种企业内部控制的会计制度，推行全面预算管理，以完善财务管理为中心的企业管理体制，以提高企业经济效益为目的的会计管理活动。
【参考文献】
[1]丁一著.全面预算管理在现代企业中的应用.对外经济贸易大学出版社，2007年
[2] 贾红安著.石油企业全面预算管理问题初探.科技创业月刊，2006年
[3] 韩婷著.关于企业预算管理若干问题研究.厦门大学出版社，2006年
2000年10月，中石化经过重组分别在中国香港、美国纽约、英国伦敦成功上市，2001年在上海证券交易所上市。上市之后，中石化对外信息披露和加强内部管理提出了新的挑战，这就要求中石化必须以全新的经营理念、经营机制、管理模式、运作方式進行操作，逐步与国际接轨。作为企业管理的核心，也对提升财务管理的水平提出了更高的要求。全面预算管理作为科学的管理理念和管理方法，正在中石化集团加大推广和实施的力度。本文以石化行业为背景，以中石化集团公司为代表，分析它如何在实际中有效的应用全面预算管理。充分推行这一管理工具控制公司的整体运作，较好地保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现，解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾，及时发现管理中的漏洞，协调企业价值链、供应链、作业链之间的关系。
【关键词】
中石化;全面预算管理;问题;对策
全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
1 中石化实施全面预算管理的现状
中石化为了强化预算管理，促进现代企业制度的建立，保证经营目标的实现，增强企业国际竞争力，2008年在各直属单位广泛推行全面预算管理实施单位达100%，根据企业自身实际开展了一系列的相关工作，先后颁发了《中国石油化工集团公司预算管理施行办法》和《中国石化股份有限责任公司全面预算管理办法》。全面预算包括经营预算、投资预算和财务预算。每年根据“量入为出、控制总量，集中决策、调整结构，优化项目、增加回报”的方针，按照经营预算、投资预算、财务预算的程序，采用自上而下、自下而上、上下结合的方式科学合理地编制年度预算。
1.1 全面预算管理实施的办法
全面预算管理通过业务、资金、信息的整合，实现资源合理配置、经营持续改善、价格稳定增加的目标。在中石化，全面预算管理的应用与公司内部控制制度是紧密相连的，全面预算管理是管理控制系统的重要组成成份，它为公司每年提供年度经营目标，通过与高层管理部门目标的比较，可据此协调各部分预期业绩同公司整体财务政策的关系。
1.2 全面预算的编制系统
全面预算管理是通过对内部的各种财务及非财务资源进行最优化配置，采用货币计量的办法具体地、系统地概括企业未来的经济活动并进行计划与控制，最终实现效益最大化的目标。
1.3 全面预算管理系统的应用
全面预算管理及生产经营监控系统（chemical total budget management system。Total Budgetting Management简称TBM/CBM）是继ERP之后中石化总部推广实施的又一信息化工程。该系统是集“预算编制、发布、监控、分析、考评”为一体的实时信息查询系统，旨在搭建“全员参与预算管理、全程监控经营活动、全面考评经营成果”的信息平台。
1.4 零基预算的应用
零基预算（Zero Base Budget）是美国经济学家彼德·派尔（PeterA·Phyrr）于1969年在美国德克萨斯仪器公司创立的。它是指对预算支出均以“零”为起点，不受历史预算执行结果的影响，一切以费用支出的必要性与合理性为评判标准，确定预算支出。
2 实施全面预算管理过程中存在的困难及问题
2.1 全面预算管理过程中存在的困难
预算和控制是企业管理的重点，也是企业管理的难点，中国石化近年来在不断推进企业经济体制改革的同时，十分重视预算和控制的工作，强化内部管理，运用先进的管理与核算系统实施一级管理和一级核算，在资金上严格执行收支两条线、专款专用措施，在费用上实行预算控制管理，建立了一整套内部控制制度，规定了费用支出和资金付出的审批权限，取得了较为明显的效果。
2.2 全面预算管理实施中存在的问题
2.2.1 预算指标调整滞后
预算在实际执行过程中经常会有一些重大的调整，如国际原油价格的大幅波动、指令性生产计划调整和生产装置出现紧急停工检修等。
2.2.2 控制与权限有偏差
目标（指标）制定下达后，如何开展制度化和经常化、定期和不定期、自检和他查相结合的控制、稽核和检查，并将此贯穿于事前、事中、事后的全过程，实际上比选择关键的控制点更加重要。
2.2.3 预算与实际有脱节
目前中石化采取了先自下而上、后自上而下的方法，实际制定的时候，由于缺乏对下面可靠的信息来源，在制订预算时又迷信、偏重上年数据，造成一些单位想方设法每年增加费用支出，以保后一年费用。
2.2.4 执行与奖惩难挂钩
目前企业中一般很少有完善、准确的考核制度，只是简单地对总费用率和费用总额进行粗线条的考核，且考核的力度显得不够，预算指标与实际执行的差距较大。
3 完善全面预算管理的对策
3.1 加大全面预算管理的监控力度
目前中石化炼化企业通过TR模块对部份预算费用进行了监控，如接待费、办公费、差旅费等;但实现控制的项目很不完整，费用所占总费用额度极低，大部份企业的修理费、人工成本、辅助材料、燃料、动力等费用仍未纳入控制范畴。
3.2 动态化控制费用预算
以往的预算管理多“重编制、轻控制”，没有对经济活动进行实时控制，往往是月末算账后才发现预算的超支，控制滞后。
3.3 完善计量投入的基础工作
作为支撑低成本战略的全面预算绩效评价体系是建立在正确、合理计量基础之上的。
3.4 推进预算管理理念的认同
在企业中通常认为成本预算管理都是计划财务部门的工作，其他如生产部门、技术部门、物资供应部门、人力资源部门和成本预算管理的关联度不大。
综上所述，全面预算管理是一种企业内部控制的会计制度，推行全面预算管理，以完善财务管理为中心的企业管理体制，以提高企业经济效益为目的的会计管理活动。
【参考文献】
[1]丁一著.全面预算管理在现代企业中的应用.对外经济贸易大学出版社，2007年
[2] 贾红安著.石油企业全面预算管理问题初探.科技创业月刊，2006年
[3] 韩婷著.关于企业预算管理若干问题研究.厦门大学出版社，2006年