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能力矩阵，既可用来评估员工的能力差距，又可用来考核员工的能力提升情况，实操起来，能否在培训管理中派上用场，不妨一试。
为什么都对培训不满
营销副总王大力憋了一肚子气，阴沉着脸，坐在总经理王明的对面。他带着怒腔：“人力资源部的那个张明水也太嚣张了，一句招呼都没打，就把我这个营销副总、还有我下面那四个大区经理给通报批评了。不就是没去上课嘛，这么点事也通报，除了培训，就不能干点别的？！”
王总皱着眉头，轻声地训斥道：“人家张总也是按制度办，不是故意跟你找茬儿，你这话说的就有点过了。”
“可他安排的培训，是一点效果都没有啊！所以我下面的人才不去的！”王大力还是余怒未消。
“培训怎么会没有效果呢？”王总反问道。
“那个《非财务专业的财务管理》的课程，大区经理没多少能在日常工作中用得着！大区经理李勇，他亲口告诉我去年在公司就学过这门课了；那个冯涛，人家是MBA毕业，用得着学这个东西，这课对他来说，太简单了！”王大力这可是逮了个机会，一股脑儿地把问题全都倒了出来。
王总沉默了，联想到制造总监马威也曾经几次反映人力资源部组织的新员工培训没有效果，导致生产车间新人工作时问题频频……看来，人力资源部的培训管理的确有问题！
严格说来，企业在培训管理上或多或少地都存在一些上面案例中的问题。通常，员工觉得培训效果不佳时，并不仅仅是课程有问题，根本原因还是培训管理出了问题。
实际上，如果只有培训，而没有对培训进行管理，那么肯定无法保证培训的效果。培训管理的目的是通过弥补员工个人能力差距，来满足组织、部门及岗位现在与将来工作开展所需要的人力资源的适应能力和综合质量，这也就是培训的目的。例如，A公司需要20名熟练掌握公司产品知识、销售政策、销售技巧
的营销代表。目前有5名只掌握公司产品知识、销售政策的老营销代表，15名只掌握销售技巧的新聘的营销代表。那么，企业必须通过培训管理，弥补5名老销售代表的销售技巧，弥补15名新代表对产品知识与销售政策的掌握。
所以，如果人力资源经理不能意识到培训管理是要实现弥补员工能力差距这一目的的话，那么，单纯地为了培训而培训，恐怕难免出现上面案例中的问题。
让能力矩阵来帮忙
能力是指员工胜任工作所需要的知识、技能等综合素质。要想用培训来弥补员工的能力差距，首先就得搞清楚员工胜任岗位，需要什么样的能力及要达到什么程度，员工的实际能力与目标能力水平的差距。
能力矩阵是一种评估员工能力差距的工具，它通过界定员工在组织、部门及岗位上开展工作所需要的目标知识、技能水平后，评估员工实际能力与目标能力的差距是根本不具备，还是需要进一步提升，或者是已基本达标。
员工开展工作所需要的能力来源于两个维度：一是组织要求员工具备的行业知识与技能、公司通用的能力（如公司的产品知识、规章制度等）；二是员工所在部门要求的公共知识与技能、具体岗位职责所需要的各项知识与技能。
同时，还需要界定员工所需能力的水平层次，是了解，还是熟悉，或者是掌握，对能力的要求程度也是逐级递进的。
接下来，评估员工实际能力与目标能力水平的差距，对该项知识技能是未具备，还是需提升，或者是已达标。如图1是能力矩阵的思维导图，可以帮助我们理解这一工具。
由表1可知：该部门员工李勇胜任工作只需要掌握两项能力BC，其中能力B尚未具备，能力C已达标；孟飞需要掌握三项能力ACD，其中能力CD已达标，能力A需提升；冯涛需要掌握1项能力B，且该能力未具备。
通过能力矩阵，我们很容易得知每项能力的开发需求人数。如表2，能力CD开发需求人数为0人；能力A开发需求人数为1人；能力B开发需求为2人；同时，我们也很容易得到每个员工的能力开发需求——李勇与冯涛需要开发能力B，孟飞需要开发能力A。根据能力的开发需求与人数，我们就很容易制定培训计划。
用能力矩阵来制定培训计划
首先，组织各个部门负责人分析出本部门员工需要的能力。从组织层面、部门及岗位层面展开知识、技能的能力要点提炼。组织层面考虑的是通用的行业、企业的知识技能要求，由人力资源部提炼；部门及岗位层面考虑的是部门通用的知识技能要求，以及部门内各岗位的专业知识技能要求，由部门负责人提炼。
各部门负责人再根据每个员工实际工作开展的需要，把组织、部门及岗位各项能力分别分配到每个员工身上。这样就可提炼出本部门员工需要的各项能力了。
其次，确定每个员工所需能力的水平程度。对某项知识、技
能的水平程度规定为三个层次，即了解、熟悉和掌握。其中，掌握程度>熟悉程度>了解程度。由各部门负责人根据实际工作需要，确定每个员工在各项能力要求上的水平程度。
接下来，由部门负责人根据员工工作表现来评估实际能力水平与所需要的目标能力水平的差距。人力资源部把对该项知识、技能差距分析也规定为三个档次，即未具备、需提升和已达标。
再次，用一个矩阵表，把部门员工能力的差距呈现出来。表格左边是组织、部门及岗位的各项能力；表格右边是员工的姓名、以及每位员工需要的能力及水平、实际能力与目标能力的差距层次。
最后，制定出能力提升所需要的培训教材与教练的开发计划、培训实施计划。其中教材与教练开发计划必须明确能力开发所需知识技能的教材名称、教材大纲、编写人、课程对应的教练、开发起止时间、费用预算等要素；培训实施计划必须明确教材名称、教练、受训学员、时间安排、费用预算。企业组织培训需要先根据各项能力开发的需求，所需教材与教练，然后再根据能力需求的人数制定培训实施计划；员工个人则可根据自身能力发展的需求优先制订自己的学习计划。
用能力矩阵来考核培训管理的结果
对于员工个人来讲，要持续保持学习的动力，才能不断强化个人的核心能力；对于部门来讲，管理者必须指导与培养下属，来提升部门团队成员的能力。
能力矩阵除了可以用来评估员工能力差距外，还可以用来考核能力提升的结果。主要可以用三个指标来实现对能力提升的考核管理：
一是各项能力的达标率，关注组织各项能力提升的结果。计算公式为：（该项能力已达标人数/该项能力部门需求总人数）×100%。如表2，该项能力已达标人数就是能力矩阵表中该能力横向对应的绿色框个数；该项能力部门需求总人数是矩阵表中总颜色框的个数。
二是员工个人能力的达标率，关注员工的个人能力开发结果。计算公式为：（员工已达标能力的个数/员工需求能力的个数）×100%。如表2，已达标能力个数就是能力矩阵表中员工姓名下面绿色框的个数；员工需求能力的个数是矩阵表中员工姓名下面总颜色框的个数。
三是部门能力的达标率，关注团队整体能力提升结果。计算公式为：各个员工能力达标率的加权平均值。因为部门每位员工能力的提升都很重要，这样的考核可以加强管理者对每个员工能力提升的力度，一旦某个员工能力达标率低，管理者承担的部门能力达标率得分也低下来。
由此可见，能力矩阵既可以用来评估员工的能力差距，又可以用来考核部门及员工的能力提升结果，是人力资源管理者在实施培训管理过程中不可或缺的工具，但是别忘了，工具只是手段，不是目的，培训管理的最终目的还是要满足组织对人力资源从数量到质量的总体需求。
为什么都对培训不满
营销副总王大力憋了一肚子气，阴沉着脸，坐在总经理王明的对面。他带着怒腔：“人力资源部的那个张明水也太嚣张了，一句招呼都没打，就把我这个营销副总、还有我下面那四个大区经理给通报批评了。不就是没去上课嘛，这么点事也通报，除了培训，就不能干点别的？！”
王总皱着眉头，轻声地训斥道：“人家张总也是按制度办，不是故意跟你找茬儿，你这话说的就有点过了。”
“可他安排的培训，是一点效果都没有啊！所以我下面的人才不去的！”王大力还是余怒未消。
“培训怎么会没有效果呢？”王总反问道。
“那个《非财务专业的财务管理》的课程，大区经理没多少能在日常工作中用得着！大区经理李勇，他亲口告诉我去年在公司就学过这门课了；那个冯涛，人家是MBA毕业，用得着学这个东西，这课对他来说，太简单了！”王大力这可是逮了个机会，一股脑儿地把问题全都倒了出来。
王总沉默了，联想到制造总监马威也曾经几次反映人力资源部组织的新员工培训没有效果，导致生产车间新人工作时问题频频……看来，人力资源部的培训管理的确有问题！
严格说来，企业在培训管理上或多或少地都存在一些上面案例中的问题。通常，员工觉得培训效果不佳时，并不仅仅是课程有问题，根本原因还是培训管理出了问题。
实际上，如果只有培训，而没有对培训进行管理，那么肯定无法保证培训的效果。培训管理的目的是通过弥补员工个人能力差距，来满足组织、部门及岗位现在与将来工作开展所需要的人力资源的适应能力和综合质量，这也就是培训的目的。例如，A公司需要20名熟练掌握公司产品知识、销售政策、销售技巧
的营销代表。目前有5名只掌握公司产品知识、销售政策的老营销代表，15名只掌握销售技巧的新聘的营销代表。那么，企业必须通过培训管理，弥补5名老销售代表的销售技巧，弥补15名新代表对产品知识与销售政策的掌握。
所以，如果人力资源经理不能意识到培训管理是要实现弥补员工能力差距这一目的的话，那么，单纯地为了培训而培训，恐怕难免出现上面案例中的问题。
让能力矩阵来帮忙
能力是指员工胜任工作所需要的知识、技能等综合素质。要想用培训来弥补员工的能力差距，首先就得搞清楚员工胜任岗位，需要什么样的能力及要达到什么程度，员工的实际能力与目标能力水平的差距。
能力矩阵是一种评估员工能力差距的工具，它通过界定员工在组织、部门及岗位上开展工作所需要的目标知识、技能水平后，评估员工实际能力与目标能力的差距是根本不具备，还是需要进一步提升，或者是已基本达标。
员工开展工作所需要的能力来源于两个维度：一是组织要求员工具备的行业知识与技能、公司通用的能力（如公司的产品知识、规章制度等）；二是员工所在部门要求的公共知识与技能、具体岗位职责所需要的各项知识与技能。
同时，还需要界定员工所需能力的水平层次，是了解，还是熟悉，或者是掌握，对能力的要求程度也是逐级递进的。
接下来，评估员工实际能力与目标能力水平的差距，对该项知识技能是未具备，还是需提升，或者是已达标。如图1是能力矩阵的思维导图，可以帮助我们理解这一工具。
由表1可知：该部门员工李勇胜任工作只需要掌握两项能力BC，其中能力B尚未具备，能力C已达标；孟飞需要掌握三项能力ACD，其中能力CD已达标，能力A需提升；冯涛需要掌握1项能力B，且该能力未具备。
通过能力矩阵，我们很容易得知每项能力的开发需求人数。如表2，能力CD开发需求人数为0人；能力A开发需求人数为1人；能力B开发需求为2人；同时，我们也很容易得到每个员工的能力开发需求——李勇与冯涛需要开发能力B，孟飞需要开发能力A。根据能力的开发需求与人数，我们就很容易制定培训计划。
用能力矩阵来制定培训计划
首先，组织各个部门负责人分析出本部门员工需要的能力。从组织层面、部门及岗位层面展开知识、技能的能力要点提炼。组织层面考虑的是通用的行业、企业的知识技能要求，由人力资源部提炼；部门及岗位层面考虑的是部门通用的知识技能要求，以及部门内各岗位的专业知识技能要求，由部门负责人提炼。
各部门负责人再根据每个员工实际工作开展的需要，把组织、部门及岗位各项能力分别分配到每个员工身上。这样就可提炼出本部门员工需要的各项能力了。
其次，确定每个员工所需能力的水平程度。对某项知识、技
能的水平程度规定为三个层次，即了解、熟悉和掌握。其中，掌握程度>熟悉程度>了解程度。由各部门负责人根据实际工作需要，确定每个员工在各项能力要求上的水平程度。
接下来，由部门负责人根据员工工作表现来评估实际能力水平与所需要的目标能力水平的差距。人力资源部把对该项知识、技能差距分析也规定为三个档次，即未具备、需提升和已达标。
再次，用一个矩阵表，把部门员工能力的差距呈现出来。表格左边是组织、部门及岗位的各项能力；表格右边是员工的姓名、以及每位员工需要的能力及水平、实际能力与目标能力的差距层次。
最后，制定出能力提升所需要的培训教材与教练的开发计划、培训实施计划。其中教材与教练开发计划必须明确能力开发所需知识技能的教材名称、教材大纲、编写人、课程对应的教练、开发起止时间、费用预算等要素；培训实施计划必须明确教材名称、教练、受训学员、时间安排、费用预算。企业组织培训需要先根据各项能力开发的需求，所需教材与教练，然后再根据能力需求的人数制定培训实施计划；员工个人则可根据自身能力发展的需求优先制订自己的学习计划。
用能力矩阵来考核培训管理的结果
对于员工个人来讲，要持续保持学习的动力，才能不断强化个人的核心能力；对于部门来讲，管理者必须指导与培养下属，来提升部门团队成员的能力。
能力矩阵除了可以用来评估员工能力差距外，还可以用来考核能力提升的结果。主要可以用三个指标来实现对能力提升的考核管理：
一是各项能力的达标率，关注组织各项能力提升的结果。计算公式为：（该项能力已达标人数/该项能力部门需求总人数）×100%。如表2，该项能力已达标人数就是能力矩阵表中该能力横向对应的绿色框个数；该项能力部门需求总人数是矩阵表中总颜色框的个数。
二是员工个人能力的达标率，关注员工的个人能力开发结果。计算公式为：（员工已达标能力的个数/员工需求能力的个数）×100%。如表2，已达标能力个数就是能力矩阵表中员工姓名下面绿色框的个数；员工需求能力的个数是矩阵表中员工姓名下面总颜色框的个数。
三是部门能力的达标率，关注团队整体能力提升结果。计算公式为：各个员工能力达标率的加权平均值。因为部门每位员工能力的提升都很重要，这样的考核可以加强管理者对每个员工能力提升的力度，一旦某个员工能力达标率低，管理者承担的部门能力达标率得分也低下来。
由此可见，能力矩阵既可以用来评估员工的能力差距，又可以用来考核部门及员工的能力提升结果，是人力资源管理者在实施培训管理过程中不可或缺的工具，但是别忘了，工具只是手段，不是目的，培训管理的最终目的还是要满足组织对人力资源从数量到质量的总体需求。