论文部分内容阅读
台湾南投县的深山里，有一片多年来都不对外开放的茶园，这里种出来的茶叶品质好，后代子孙们因此开了“赛峰家乐茶行”，代代都以种茶、卖茶为生，至今超过150年历史。
一家代代相传的老茶店，能够绵延超过百年的秘诀是什么?
光荣与传承
当年的老茶农还在世时，曾经告诫子孙，他说：“我一定要种出自已敢喝、而且爱喝的茶，才能拿出来卖，因为每一片好茶叶，都代表家族的光荣。”
无独有偶，台湾企业管理学的巨擘司徒达贤也说过类似的话，他说家族企业如果能把“家族的光荣与传承”作为一切经营决策的前提，永续经营的能力，就会大幅超越“经营权与所有权分离”的现代企业组织。学术殿堂里深奥的企业管理学问，在南投乡下最淳朴的茶农身上，完全得到证实。
但是，老茶农家族可以做到的，许多顶着高学历、高知识分子的所谓大企业家、大资本家，却未必可以。
近来只要打开报纸，就会看到许多老牌家族企业，一场又一场的家变(或者说家丑)，被迫赤裸裸地搬上台面。
曾伴随许多台湾人成长的黑松企业，十几名堂兄弟间为了公司的土地资产及所有权，争执不休，甚至对簿公堂；而台湾老字号的家电大厂大同公司，两房之间为了经营权你争我夺，甚至在报上刊登全版广告，完全不在意外人的眼光。
这些公司的共同特色都是握有利基产品的市场或极具价值的资产，这些原本是属于家族最光荣的商誉资产，如今却成了争执的症结。
传贤还是传亲
摊开至今年6月底止，所有台湾上市公司股东会后最新的董监事名单，让第二代进入董事会的公司占10％多，让第二代直接进入公司经营团队学习者约20％。许多甚至是伯侄、叔侄一家子一起进来，董事会俨然成了家族会议，虽然是上市挂牌公司，却弥漫着浓浓的家族企业风。
因此，大部分的台湾企业主，都要面临企业管理的最后一堂、也是决定企业下一回合胜负最重要的一堂课：谁来接班?
这个问题应被分成两个层面来解释，一是如何选出一位最好的接班人，以及如何让接班过程平顺，让其他家族成员服气之余，愿意共同支持第二代接班人，同时还能兼顾企业的成长，自然是最高难度的问题。
台湾市场真正商有化的时间还很短，从20世纪60年代开始计算，至今不过40多年的时间。40年，刚好是一位二三十岁自行创业的企业主，到了要交棒的时候，也因此，台湾许多第一代企业，如今都共同走到了关键的十字路口，这个路口，要决定下一回的胜负。
向左走?向右走?事实上，家族企业接班的问题，远比向左向右还要复杂许多。
为了这个所有企业主都应该学习、却苦无标准答案的重要课题，台湾媒体特别召开一场研讨会，邀请多位阅历丰富的专业人士，共同交流了许多精辟的见解。
权力与利益
家族企业最大的不同之处，在于“经营权”与“所有权”之外，还有一份“家族利益”的维系。
这里的家族利益必须要用比较广义的角度去定义，包括家族成员间的和谐与凝聚力。这3个变数鼎足而立，因为时空背景、股权结构与家族成员之间的关系不尽相同；彼此之间有拉锯、也有相辅相成的关系。而接班过程如何拿捏其中的轻重，取得平衡，同时没忘记维持最重要的企业成长，就是交班人与接班人最大的考验。
举例来说，“台泥”辜成允在父、兄相继过世的家变中被迫上台，之后在“台泥”辜家与“中信”辜家的分家中选择沉默忍让，却成功稳住大局，让辜家及时止住下滑趋势，重新在“台泥”站稳脚步，也在台湾资本市场上继续保有一定的地位，在“家族利益”的维护上，得到普遍认同。“面对低潮时的表现，最是显示接班人的真正经营实力。”这是多位专家不约而同的共识。
培养接班人
家族企业要能有一位“最佳接班人”，往前溯及，当然“培养”的过程极为重要。“高学历，更好的国际语言能力，都在优渥的环境中成长”，几乎是所有企业第二代的共同特色。但这充其量只是培养接班人的必要条件，绝非充分条件。
接班的过程可被分成几个阶段。首先，交班人应该要在身强体健时，就做好接班安排；其中，更有专家直接建议，如果把交棒人的任期或主政时期形容成一条抛物线，应该是在抛物线向上的前半段时，就应该做好交班准备。
第二，接捧人应该及早建立班底。
第三，接班的领导人自己一定要“真的懂”，这个“懂”，不是蘸酱油式地随处历练就叫懂，而是卷起袖子，认真地去做。
但专家们也殷切提醒，如今捧着高学历、优异的语言能力，并只有较佳国际观的第二代们，往往空有理论，而且有几点常犯的错误，千万要避免。
首先，多角化经营绝对不等于“创新”；尤其2008年的金融风暴，许多公司都因为第二代致力于与本业无关的海外投资上，导致亏损惨重。
其次，第二代年轻有活力当然是好事，但如果一味只想做“革命式的CEO”，恐怕只会让企业经营蒙受高度风险。
再者，接班人接班“意愿”的重要性，绝对不亚于“能力”。交棒人千万不要只是一味忙着积极培养、训练、要求，而忘了重要的“意愿”问题。
富过三代
当然，少主接班的模式，不一而足，也没有既定公式可循；当然也有许多第二代，因为在优渥中成长，始终无法独当一面，甚至让第一代辛苦创下的基业逐渐萎靡。“我爸爸赚的钱，我10辈子都花不完，干吗那么辛苦?”这句话是一位颇具规模企业的第二代亲口说出，他或许也说出了企业逐步走向凋零的关键原因。
“富过三代”可以说是一直以来，中国许多企业家族的梦想，但可以真正实现的，微乎其微。
根据统计，在东方社会中，能够成功传承给第二代的企业，只有15％，在这其中，又只有22％、也就是总数的1.95％，能够传承给第三代。也就是说，在100家企业中，只有不到2家可以顺利传到第三代，而这弥足珍贵2家企业的体质，还能继续维持身强体壮的，又剩下多少?
“富过三代”的传承之秘，肯定是所有企业主必修、而且主修的一堂课!
(编辑 王克峰)
一家代代相传的老茶店，能够绵延超过百年的秘诀是什么?
光荣与传承
当年的老茶农还在世时，曾经告诫子孙，他说：“我一定要种出自已敢喝、而且爱喝的茶，才能拿出来卖，因为每一片好茶叶，都代表家族的光荣。”
无独有偶，台湾企业管理学的巨擘司徒达贤也说过类似的话，他说家族企业如果能把“家族的光荣与传承”作为一切经营决策的前提，永续经营的能力，就会大幅超越“经营权与所有权分离”的现代企业组织。学术殿堂里深奥的企业管理学问，在南投乡下最淳朴的茶农身上，完全得到证实。
但是，老茶农家族可以做到的，许多顶着高学历、高知识分子的所谓大企业家、大资本家，却未必可以。
近来只要打开报纸，就会看到许多老牌家族企业，一场又一场的家变(或者说家丑)，被迫赤裸裸地搬上台面。
曾伴随许多台湾人成长的黑松企业，十几名堂兄弟间为了公司的土地资产及所有权，争执不休，甚至对簿公堂；而台湾老字号的家电大厂大同公司，两房之间为了经营权你争我夺，甚至在报上刊登全版广告，完全不在意外人的眼光。
这些公司的共同特色都是握有利基产品的市场或极具价值的资产，这些原本是属于家族最光荣的商誉资产，如今却成了争执的症结。
传贤还是传亲
摊开至今年6月底止，所有台湾上市公司股东会后最新的董监事名单，让第二代进入董事会的公司占10％多，让第二代直接进入公司经营团队学习者约20％。许多甚至是伯侄、叔侄一家子一起进来，董事会俨然成了家族会议，虽然是上市挂牌公司，却弥漫着浓浓的家族企业风。
因此，大部分的台湾企业主，都要面临企业管理的最后一堂、也是决定企业下一回合胜负最重要的一堂课：谁来接班?
这个问题应被分成两个层面来解释，一是如何选出一位最好的接班人，以及如何让接班过程平顺，让其他家族成员服气之余，愿意共同支持第二代接班人，同时还能兼顾企业的成长，自然是最高难度的问题。
台湾市场真正商有化的时间还很短，从20世纪60年代开始计算，至今不过40多年的时间。40年，刚好是一位二三十岁自行创业的企业主，到了要交棒的时候，也因此，台湾许多第一代企业，如今都共同走到了关键的十字路口，这个路口，要决定下一回的胜负。
向左走?向右走?事实上，家族企业接班的问题，远比向左向右还要复杂许多。
为了这个所有企业主都应该学习、却苦无标准答案的重要课题，台湾媒体特别召开一场研讨会，邀请多位阅历丰富的专业人士，共同交流了许多精辟的见解。
权力与利益
家族企业最大的不同之处，在于“经营权”与“所有权”之外，还有一份“家族利益”的维系。
这里的家族利益必须要用比较广义的角度去定义，包括家族成员间的和谐与凝聚力。这3个变数鼎足而立，因为时空背景、股权结构与家族成员之间的关系不尽相同；彼此之间有拉锯、也有相辅相成的关系。而接班过程如何拿捏其中的轻重，取得平衡，同时没忘记维持最重要的企业成长，就是交班人与接班人最大的考验。
举例来说，“台泥”辜成允在父、兄相继过世的家变中被迫上台，之后在“台泥”辜家与“中信”辜家的分家中选择沉默忍让，却成功稳住大局，让辜家及时止住下滑趋势，重新在“台泥”站稳脚步，也在台湾资本市场上继续保有一定的地位，在“家族利益”的维护上，得到普遍认同。“面对低潮时的表现，最是显示接班人的真正经营实力。”这是多位专家不约而同的共识。
培养接班人
家族企业要能有一位“最佳接班人”，往前溯及，当然“培养”的过程极为重要。“高学历，更好的国际语言能力，都在优渥的环境中成长”，几乎是所有企业第二代的共同特色。但这充其量只是培养接班人的必要条件，绝非充分条件。
接班的过程可被分成几个阶段。首先，交班人应该要在身强体健时，就做好接班安排；其中，更有专家直接建议，如果把交棒人的任期或主政时期形容成一条抛物线，应该是在抛物线向上的前半段时，就应该做好交班准备。
第二，接捧人应该及早建立班底。
第三，接班的领导人自己一定要“真的懂”，这个“懂”，不是蘸酱油式地随处历练就叫懂，而是卷起袖子，认真地去做。
但专家们也殷切提醒，如今捧着高学历、优异的语言能力，并只有较佳国际观的第二代们，往往空有理论，而且有几点常犯的错误，千万要避免。
首先，多角化经营绝对不等于“创新”；尤其2008年的金融风暴，许多公司都因为第二代致力于与本业无关的海外投资上，导致亏损惨重。
其次，第二代年轻有活力当然是好事，但如果一味只想做“革命式的CEO”，恐怕只会让企业经营蒙受高度风险。
再者，接班人接班“意愿”的重要性，绝对不亚于“能力”。交棒人千万不要只是一味忙着积极培养、训练、要求，而忘了重要的“意愿”问题。
富过三代
当然，少主接班的模式，不一而足，也没有既定公式可循；当然也有许多第二代，因为在优渥中成长，始终无法独当一面，甚至让第一代辛苦创下的基业逐渐萎靡。“我爸爸赚的钱，我10辈子都花不完，干吗那么辛苦?”这句话是一位颇具规模企业的第二代亲口说出，他或许也说出了企业逐步走向凋零的关键原因。
“富过三代”可以说是一直以来，中国许多企业家族的梦想，但可以真正实现的，微乎其微。
根据统计，在东方社会中，能够成功传承给第二代的企业，只有15％，在这其中，又只有22％、也就是总数的1.95％，能够传承给第三代。也就是说，在100家企业中，只有不到2家可以顺利传到第三代，而这弥足珍贵2家企业的体质，还能继续维持身强体壮的，又剩下多少?
“富过三代”的传承之秘，肯定是所有企业主必修、而且主修的一堂课!
(编辑 王克峰)