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案例重現
2012年8月12日，摩托羅拉即宣佈將裁員20%，並關閉全球94個辦事處中的1/3，中國區成了裁員的「重災區」之一。
8月13日， 不少員工如常一樣的走進辦公室，卻收到一封裁員告之信。據內部員工稱：「公司要求大家在一二天內簽字，態度極其強硬。協議沒任何可談的，如果期限內不簽字就單方面解除合約。」
摩托羅拉中國的強勢態度引來很多員工的不滿。8月15日南京員工在大廈前拉起了橫幅表示強烈抗議，對摩托羅拉此次裁員表示極度的不滿。
在補償金標準問題上，雙方進入了拉鋸戰。雖然摩托羅拉一再追加了一系列優惠條件，但是員工並沒有因此而簽下離職協議，勞資雙方裁員談判陷入僵局。
近來，摩托羅拉裁員，諾基亞裁員，包括HP、松下在內的IT大佬都在蠢蠢欲動，全球市場的經濟低迷正引發企業界一股巨大的「裁員潮」。
伴隨著全球經濟的不景氣，在這個時候，裁員作為幫助企業控制成本的一種有效方式，常常被企業拿來應對危機時刻。然而，裁員稍有不慎，不但會讓企業陷於違法境地，還可能會引火上身，危及生命。那麼，企業該如何巧妙處理，使之安然度過呢？
細節
裁員通知的藝術
通知裁員時，最簡單的方法也許就是在員工的電腦上貼一張便條，寫著「明天開始不要再來此辦公」。但這也是最粗魯、影響最惡劣的方法。企業應該採用更私密、更含蓄的方法來告訴員工這個壞消息，因為不同的人對此會有完全不同的反應：有人需要簡單的發洩情緒；有人需要時間來思考應變；有人需要公司給出具體理由和解釋等。公司要盡可能地滿足員工對此的合理要求，然後越快越好地使得員工明白（比如用一句「我能幫助你嗎？」來提示），目前最緊迫的是任務是思考自己的未來，而不是繼續對公司的細枝末節窮追不捨。
在公司進行大面積裁員時，CEO作為公司最高管理層的代表，也必須盡可能多地讓員工看到自己真誠的努力。如果不能親臨現場安慰員工，也至少要寫一封言詞懇切的解釋信「致廣大員工」。曾經有公司要解散一個外地辦事處，但是公司總裁既沒有來到辦事處，也沒有按約寫好解釋信交給辦事處負責人宣讀，而只是派聯邦快遞寄來一些解除合同的文件。於是負責此事的經理人在憤怒之中另立門戶，把整個辦事處隊伍都拉出來和原公司對著幹。
水能載舟，亦能覆舟，如果裁員時CEO處理不當，則會給公司造成很多無形和有形的損失，甚至在若干年後，心懷怨恨的員工都有可能還在四處傳播公司的劣跡。因此，明智的CEO不僅會向員工解釋清楚裁員的前因後果，而且會要求直接管理人員將裁員的影響控制在最小範圍，同時最好要指導並幫助員工申請新工作。
重視
裁員不僅僅是HR的事
「儘管人們通常總是將裁員理解成人力資源調整的部分之一，但裁員並不僅僅是HR的事情，而是与公司战略直接相关，更多時候他與企業CFO的工作密切相關，因為從公司管理來看，裁員更多涉及的是公司的財務能力和運營能力。」為跨國公司及多家大陸民營企業提供海外倂購服務的張征律師分析。
「從高層來看，他們關注裁員的視角只有一個，那就是贏利能力。對於大部分利潤來自製造業的企業來說，他們的裁員相對容易一些，比如全球經濟背景下原材料價格大幅上漲，但成品卻不能太多漲價，在這種情況下企業裁減製造業員工是很容易做出的決策。但是，對於大部分利潤來自研發部門的企業來說，裁員就會變成一項極具挑戰性的決策，決策者需要對未來的技術發展方向下定賭注，這是一個很困難的判斷。」張征解釋。
所以，確切地說，企業的裁員風險，從企業開始討論裁員部門的時候就已經開始。以諾基亞為例，它從塞班系統，轉做Windows系統，由於研發資金相對來講是一定的，這時候它就會想辦法留住Windows系統的研發人員，而塞班系統的研發人員可能就不能留下來，這是諾基亞對未來技術及市場下的賭注，這裏面蘊含著巨大的風險，而如果成功了也就意味著巨大的收益。
「通常來說，裁員都是從上到下進行，開始的決策參與者主要是企業的CEO、CFO。對於裁員重點鎖定在製造業的，往往需要COO的參與，而裁員重點在研發部門的，則需要CTO的參與，因為CTO需要對企業未來的技術發展方向做出判斷。人力資源部門和市場部門通常作為執行部門，前者需要對內做好溝通協調的工作，而後者則需要向經銷商、客戶說明情況，避免引發不必要甚至擴大化的質疑。」
裁員要一步到位
從管理角度來看，公司裁員的風險主要有三種：第一種就是裁員引發多米諾骨牌效應，類似俗話所說的「炸營」，員工各奔前程，這將是裁員的最大風險。第二種風險則是裁員引發外界對公司生存能力的質疑，這會導致客戶猶豫是否要再買你的東西。第三種風險則與公司的過渡戰略相關，以諾基亞為例，其從塞班系統轉做Windows系統，雖然使用塞班系統的手機還需要後期的維護，企業也還需要留用塞班系統的研發人員，但對於這部分人員來說，他們心知肚明自己已不是主流，通常也會心有旁騖，而原有客戶也會存在這樣那樣的想法，這對企業的過渡戰略將充滿考驗。
「而要避免上述系統性危險，企業裁員就一定要很乾脆，要一步到位，不能一輪一輪地裁員，這樣員工就會產生危機感。」張征表示。「同時，企業負責人務必要向員工講清楚公司面臨的問題，需要拿出一個可信度較高的計畫，告訴員工企業在降低成本，進行轉型。」此外，公司的市場人員也需要向經銷商、客戶作出說明，並傳遞公司增長的戰略計畫等信心，避免市場的猜忌或恐慌。
而對於被裁員工，公司需要對員工進行安撫，盡量幫助員工找到新的工作機會，即使整體市場狀況不佳，公司也有必要向員工作出表態，比如「當公司情況好轉的時候，歡迎這些同事繼續回公司效力，在同等情況下，公司將優先錄用這些人員」等。
還要關注「留下來」的
裁員後的倖存者需要繼續為公司的未來奮鬥，但是他們心中對公司的疑慮將很久揮之不去。他們想知道自己的職位是否會有變化？工作任務和目標是否也有變化？公司目前的財務狀況究竟如何？是否還會有新的裁員？因此公司高管必須對每一階層的人員都予以明晰的說明，以消除他們的顧慮而全身心地投入工作。
總之，「裁員」操作是一件吃力不討好的事情，企業必須牢牢記住：如果沒有處理好員工的心態，那將導致市場上謠言四起，人言可畏。但是只要公司的管理層能以明晰開放真誠的態度來和被辭退的員工溝通，並保持繼續工作員工的士氣，那麼公司就能平穩地度過這一危險期。
2012年8月12日，摩托羅拉即宣佈將裁員20%，並關閉全球94個辦事處中的1/3，中國區成了裁員的「重災區」之一。
8月13日， 不少員工如常一樣的走進辦公室，卻收到一封裁員告之信。據內部員工稱：「公司要求大家在一二天內簽字，態度極其強硬。協議沒任何可談的，如果期限內不簽字就單方面解除合約。」
摩托羅拉中國的強勢態度引來很多員工的不滿。8月15日南京員工在大廈前拉起了橫幅表示強烈抗議，對摩托羅拉此次裁員表示極度的不滿。
在補償金標準問題上，雙方進入了拉鋸戰。雖然摩托羅拉一再追加了一系列優惠條件，但是員工並沒有因此而簽下離職協議，勞資雙方裁員談判陷入僵局。
近來，摩托羅拉裁員，諾基亞裁員，包括HP、松下在內的IT大佬都在蠢蠢欲動，全球市場的經濟低迷正引發企業界一股巨大的「裁員潮」。
伴隨著全球經濟的不景氣，在這個時候，裁員作為幫助企業控制成本的一種有效方式，常常被企業拿來應對危機時刻。然而，裁員稍有不慎，不但會讓企業陷於違法境地，還可能會引火上身，危及生命。那麼，企業該如何巧妙處理，使之安然度過呢？
細節
裁員通知的藝術
通知裁員時，最簡單的方法也許就是在員工的電腦上貼一張便條，寫著「明天開始不要再來此辦公」。但這也是最粗魯、影響最惡劣的方法。企業應該採用更私密、更含蓄的方法來告訴員工這個壞消息，因為不同的人對此會有完全不同的反應：有人需要簡單的發洩情緒；有人需要時間來思考應變；有人需要公司給出具體理由和解釋等。公司要盡可能地滿足員工對此的合理要求，然後越快越好地使得員工明白（比如用一句「我能幫助你嗎？」來提示），目前最緊迫的是任務是思考自己的未來，而不是繼續對公司的細枝末節窮追不捨。
在公司進行大面積裁員時，CEO作為公司最高管理層的代表，也必須盡可能多地讓員工看到自己真誠的努力。如果不能親臨現場安慰員工，也至少要寫一封言詞懇切的解釋信「致廣大員工」。曾經有公司要解散一個外地辦事處，但是公司總裁既沒有來到辦事處，也沒有按約寫好解釋信交給辦事處負責人宣讀，而只是派聯邦快遞寄來一些解除合同的文件。於是負責此事的經理人在憤怒之中另立門戶，把整個辦事處隊伍都拉出來和原公司對著幹。
水能載舟，亦能覆舟，如果裁員時CEO處理不當，則會給公司造成很多無形和有形的損失，甚至在若干年後，心懷怨恨的員工都有可能還在四處傳播公司的劣跡。因此，明智的CEO不僅會向員工解釋清楚裁員的前因後果，而且會要求直接管理人員將裁員的影響控制在最小範圍，同時最好要指導並幫助員工申請新工作。
重視
裁員不僅僅是HR的事
「儘管人們通常總是將裁員理解成人力資源調整的部分之一，但裁員並不僅僅是HR的事情，而是与公司战略直接相关，更多時候他與企業CFO的工作密切相關，因為從公司管理來看，裁員更多涉及的是公司的財務能力和運營能力。」為跨國公司及多家大陸民營企業提供海外倂購服務的張征律師分析。
「從高層來看，他們關注裁員的視角只有一個，那就是贏利能力。對於大部分利潤來自製造業的企業來說，他們的裁員相對容易一些，比如全球經濟背景下原材料價格大幅上漲，但成品卻不能太多漲價，在這種情況下企業裁減製造業員工是很容易做出的決策。但是，對於大部分利潤來自研發部門的企業來說，裁員就會變成一項極具挑戰性的決策，決策者需要對未來的技術發展方向下定賭注，這是一個很困難的判斷。」張征解釋。
所以，確切地說，企業的裁員風險，從企業開始討論裁員部門的時候就已經開始。以諾基亞為例，它從塞班系統，轉做Windows系統，由於研發資金相對來講是一定的，這時候它就會想辦法留住Windows系統的研發人員，而塞班系統的研發人員可能就不能留下來，這是諾基亞對未來技術及市場下的賭注，這裏面蘊含著巨大的風險，而如果成功了也就意味著巨大的收益。
「通常來說，裁員都是從上到下進行，開始的決策參與者主要是企業的CEO、CFO。對於裁員重點鎖定在製造業的，往往需要COO的參與，而裁員重點在研發部門的，則需要CTO的參與，因為CTO需要對企業未來的技術發展方向做出判斷。人力資源部門和市場部門通常作為執行部門，前者需要對內做好溝通協調的工作，而後者則需要向經銷商、客戶說明情況，避免引發不必要甚至擴大化的質疑。」
裁員要一步到位
從管理角度來看，公司裁員的風險主要有三種：第一種就是裁員引發多米諾骨牌效應，類似俗話所說的「炸營」，員工各奔前程，這將是裁員的最大風險。第二種風險則是裁員引發外界對公司生存能力的質疑，這會導致客戶猶豫是否要再買你的東西。第三種風險則與公司的過渡戰略相關，以諾基亞為例，其從塞班系統轉做Windows系統，雖然使用塞班系統的手機還需要後期的維護，企業也還需要留用塞班系統的研發人員，但對於這部分人員來說，他們心知肚明自己已不是主流，通常也會心有旁騖，而原有客戶也會存在這樣那樣的想法，這對企業的過渡戰略將充滿考驗。
「而要避免上述系統性危險，企業裁員就一定要很乾脆，要一步到位，不能一輪一輪地裁員，這樣員工就會產生危機感。」張征表示。「同時，企業負責人務必要向員工講清楚公司面臨的問題，需要拿出一個可信度較高的計畫，告訴員工企業在降低成本，進行轉型。」此外，公司的市場人員也需要向經銷商、客戶作出說明，並傳遞公司增長的戰略計畫等信心，避免市場的猜忌或恐慌。
而對於被裁員工，公司需要對員工進行安撫，盡量幫助員工找到新的工作機會，即使整體市場狀況不佳，公司也有必要向員工作出表態，比如「當公司情況好轉的時候，歡迎這些同事繼續回公司效力，在同等情況下，公司將優先錄用這些人員」等。
還要關注「留下來」的
裁員後的倖存者需要繼續為公司的未來奮鬥，但是他們心中對公司的疑慮將很久揮之不去。他們想知道自己的職位是否會有變化？工作任務和目標是否也有變化？公司目前的財務狀況究竟如何？是否還會有新的裁員？因此公司高管必須對每一階層的人員都予以明晰的說明，以消除他們的顧慮而全身心地投入工作。
總之，「裁員」操作是一件吃力不討好的事情，企業必須牢牢記住：如果沒有處理好員工的心態，那將導致市場上謠言四起，人言可畏。但是只要公司的管理層能以明晰開放真誠的態度來和被辭退的員工溝通，並保持繼續工作員工的士氣，那麼公司就能平穩地度過這一危險期。