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绩效评价是绩效管理循环中的一个重要环节。不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。
然而在企业中员工对绩效考核的公平程度的感受会对企业的长远发展产生重大的影响。强烈的不公平感不仅会使员工士气低落、工作消极，还造成离心倾向，阻碍长期的组织归属感的养成，并会造成企业内上下左右人际关系恶化，成为不安定因素。
一、企业绩效考核中常见的不公平现象
企业的绩效考核是一项推动企业长远发展的系统工程，而绩效考核的结果往往与员工的利益直接相关。企业就是通过这样的经济手段来促进员工提高和改善工作效率，促进企业长远发展的。因此，企业中绩效考核的不公平往往表现为分配结果的不公平。
1、平均主义不公平。由于考核制度不完善、考核人员对考核对象不了解、考核中的人情关系等原因，很多时候，考核成了一种“认认真真”的形式，最终于多于少一个样，干好干坏一个样，那么当然干得多与好的人就会感觉不公平。
2、差距不合理不公平。差距太小不公平(近似于平均化)，差距太大也不公平。根据公平理论的观点，一个人除了关心其自身所取得的报酬以外，还关心别人所获得的报酬，如果双方所取得的报酬差距悬殊过大，而投入相近的话，同样会让员工感到不公平。
3、模糊工资不公平。“给红包”的做法在相当一部分企业中仍然很流行，许多企业乐意将其作为薪酬的一种补充，多为临时性、一次性或年度性的奖金。其初衷有不少正是为了弥补正式薪资的不公平。但事实上，许多员工会对“红包”的公平性提出质疑。原因是“红包”给付的标准不明确，弹性过大，很容易引起员工相互猜疑。
4、谈判工资不公平。通常现在的招聘程序中都会有双方进行薪资谈判这个程序。但较为合理的做法是企业本身有一个已制定薪酬范围，而针对应聘者的资历、经验、能力等在这个范围内定夺。如果企业没有薪酬范围，而纯粹依照“口舌”或“拍脑袋”来定薪，就会扰乱内部薪酬系统，成为不公平的源头。
二、不公平现象产生的原因
从普通员工角度来看：
1、首先是期望值的问题。员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，投入与产出挂钩。当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普扁不满。另外当工资低时，稍有上调激励作用就很明显；而当工资达到一定幅度后，员工更关注的是事业的感受、成就的认同、股票期权等非工资性因素，满意度也会从这些方面来衡量。这时的工资上涨对他的激励作用就很有限。
2、其次是外部公平性问题。当员工认为薪酬与外部同行、同地区人员的薪酬相差很大时，他的不满情绪就会油然而生。跨国公司的高薪酬、高福利，不同地区的地区差异都会对员工形成极大的诱惑，这时虽然加薪，但与外部相比基数太低，仍会引起员工的不满。
从绩效考核的执行层采看：
1、执行层不认真执行绩效考柱。(1)出于既得利益的考虑：在一些管理不够完善的企业里，一线经理有很大的实权。在他所辖的部门内，人员的奖罚都由他负责。如果下属的工资并不是绝对参照业绩，那么一旦考核标准出采，很多过去被包裹着的问题，一下子都被暴露出来，原本不知情的员工就会发现问题，觉得不公平。标准出来以前，一线经理可以一个人说了算。现在绩效考核来了，好与不好，不再由一线经理一个人决定。于是，有些一线经理就觉得自己的权威受到侵害，不愿意参与绩效管理。(2)出于人情的考虑：很多一线的考核人员把绩效考核看成一件“不做等死，做了找死”的苦差事，其中的难处就在于绩效考核易得罪人。
人是有感情的，这些情感因素会表现在人们所从事的一切活动中。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自然地对被考核者的评估偏高或偏低。更常见的情况是，考核者考虑到情面和以后的工作，或为避免矛盾，而故意把被考核者的绩效成绩都打高，趋利避害的心理使得他们也不愿意严格执行绩效考核。
2、考核者本身的素质问题。绩效考核是一项复杂而又具有高度科学性的工作，很多单位中的绩效考核具体执行层却依赖于现有的行政领导，如高层考评中层，中层考评基层等，这样以直接上级的意见作为考核结果，固然有一定的科学性，但由于个人素质的差异，就在一定程度上影响了考核结果的公平程度，这些主要体现在一些心理因素的影响上。
月晕效应经常会使主管者陷入对自己宠爱的部属有较高的绩效评价，对不喜欢的部属则给予较差的绩效等等，特别是在团队里，职位较低者的考核结果，常常被打折扣，职位较高者的绩效成绩，又常被高估的现象。
有些时候，上级对部属的工作表现好坏并不是很清楚，在趋中效应作用下主管把大多数的考评分数都集中在中间等级(平均值)，而没有显著的表现好坏之别。
有些主管在年资或职位倾向作用下，倾向于对于与上司合作时间较长的员工予以较高的评价；反之，对于新进人员则评价较低，甚至于对于自己所训练的员工评分较高，而对于未经考核人训练的员工评分较低。
有时主管考核仅凭文件记录来判断一个人，而不重视他对组织的贡献。有时考核者在做考核时，很少根据实际客观的衡量标准做评估，而将重点放在年资方面或人际关系部分以及被考核人的特性、专长是否与考核者本身相似上，而忽略被考核者的实际绩效。
从企业本身的制度缺陷角度来看：
1、企业内部的制度和运行存在问题。由于历史、企业文化等多种因素的影响，有些企业在分配制度、奖励制度、各种选拔制度上存在着一定的定势，抑制了新进员工发展；有些企业，组织运行是混乱无章，各个岗位的责任界定不明确，领导安排工作随意性很大，这就导致绩效考核很难操作，工作绩效很难体现，员工工作积极性受挫，不公平感增加。
2、不切实际，盲目追求量化考核。眼下很多企业盲目追求量化管理。殊不知在条件不具备的情况下过度量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益。在设计绩效考核体系过程中比较现实的做法是，不求完美，不赶时髦，把“成本一效益”作为考虑的重要因素。
所以，量化考核一定要把“成本一效益”作为考虑的重要因素。同时还要存在考核的标准和可量化考核的工作内容以及完善先进的考核技术和手段。
3、为拉档次，强制规定比例分配。在建立了绩效管理体系的企业里，很多企业选择了对考核结果进行强制性的比例分配的考核办法。这种考核办法固然可以防止考核结果过于集中在某一个区间，能够有效拉开员工之间的差距，避免 形成“你好、我好、大家好”的局面。
但实际上，以分数来确定档次，以档次来拉开差距，强制规定先进的个数、降等及淘汰的人数并不是一件简单的工作，尤其是客观条件不成熟的时候。例如：部门内人员较少时或者大多数职工还不具备某一项或几项分值比重较大的考核项目要求时，如果处理不妥当就使员工的经济利益受损，积极性受挫，就会引发部门与部门之间，员工与员工之间的矛盾。
4、绩效考柱系统性差，缺乏有效的方法。国内有些企业的绩效考核体系是从书本上或者别的企业抄袭来的，缺乏切实的针对性。对技术人员、生产人员和销售人员采用相同的考核指标、考核方法和考核表格，这样的绩效考核体系一般是很难有效运行的。
三、对子不公平现象的对策
1、企业的绩效考核要有明确一致的原则和一定的透明性。考校标准的变动在一定程度上会阻碍员工努力的方向和动力，因此，较为稳定的考核标准才能促进企业员工进一步提高工作绩效。同时，当普通员工对考核标准有一定参与和发言权，能够了解和监督考核制度时，猜疑与误解便易于冰释，不公平感也显著降低。模糊和保密的考核，只会制造猜忌，破坏团结。
2、领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件。如果机会不均等，单纯的收获与贡献比相等，并不能代表公平；实际上机会大者占了便宜而机会小者吃了亏。领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。
3、持续性且常态的观察和资料的搜集。要避免只有在正式预定的考核期间，才对员工进行观察，考核需要持续性且常态的观察和资料的搜集。有多少佐证，就说多少活，这是避免考核不公的良方。除了直属上司之外，员工自评，同僚、顾客或其它单位主管的考核数据搜集，也可以使考核结果更加周延、正确与公平。
4、对考核者进行专门的训练。对考核者施以适当的训练，让主管了解评估过程的理论基础，并且知道各种衡量错误的来源。例如考评技术运用的概念指导、实际操作的训练，或是说明不当的考绩方式等，有助于考核结果的正确性及考绩回馈。
5、建立公司的文化导向。事实上公平与不公平很大程度上源于员工的内心感受，作为企业价值导向的企业文化，在一定程度上可以引导员工的思维方式，改变员工的关注重点，减轻员工的不公平感受，提高企业的核心竞争力。
总之，绩效考核是企业长远发展的必要手段，而为员工服务，平等的对待员工，提升员工对于绩效考核的公平感，将会促进战略型人力资源管理为企业实现未来的战略目标发挥积极而有效的作用。
(作者单位：浙江嘉兴职业技术学院 上海理工大学管理学院)
然而在企业中员工对绩效考核的公平程度的感受会对企业的长远发展产生重大的影响。强烈的不公平感不仅会使员工士气低落、工作消极，还造成离心倾向，阻碍长期的组织归属感的养成，并会造成企业内上下左右人际关系恶化，成为不安定因素。
一、企业绩效考核中常见的不公平现象
企业的绩效考核是一项推动企业长远发展的系统工程，而绩效考核的结果往往与员工的利益直接相关。企业就是通过这样的经济手段来促进员工提高和改善工作效率，促进企业长远发展的。因此，企业中绩效考核的不公平往往表现为分配结果的不公平。
1、平均主义不公平。由于考核制度不完善、考核人员对考核对象不了解、考核中的人情关系等原因，很多时候，考核成了一种“认认真真”的形式，最终于多于少一个样，干好干坏一个样，那么当然干得多与好的人就会感觉不公平。
2、差距不合理不公平。差距太小不公平(近似于平均化)，差距太大也不公平。根据公平理论的观点，一个人除了关心其自身所取得的报酬以外，还关心别人所获得的报酬，如果双方所取得的报酬差距悬殊过大，而投入相近的话，同样会让员工感到不公平。
3、模糊工资不公平。“给红包”的做法在相当一部分企业中仍然很流行，许多企业乐意将其作为薪酬的一种补充，多为临时性、一次性或年度性的奖金。其初衷有不少正是为了弥补正式薪资的不公平。但事实上，许多员工会对“红包”的公平性提出质疑。原因是“红包”给付的标准不明确，弹性过大，很容易引起员工相互猜疑。
4、谈判工资不公平。通常现在的招聘程序中都会有双方进行薪资谈判这个程序。但较为合理的做法是企业本身有一个已制定薪酬范围，而针对应聘者的资历、经验、能力等在这个范围内定夺。如果企业没有薪酬范围，而纯粹依照“口舌”或“拍脑袋”来定薪，就会扰乱内部薪酬系统，成为不公平的源头。
二、不公平现象产生的原因
从普通员工角度来看：
1、首先是期望值的问题。员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，投入与产出挂钩。当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普扁不满。另外当工资低时，稍有上调激励作用就很明显；而当工资达到一定幅度后，员工更关注的是事业的感受、成就的认同、股票期权等非工资性因素，满意度也会从这些方面来衡量。这时的工资上涨对他的激励作用就很有限。
2、其次是外部公平性问题。当员工认为薪酬与外部同行、同地区人员的薪酬相差很大时，他的不满情绪就会油然而生。跨国公司的高薪酬、高福利，不同地区的地区差异都会对员工形成极大的诱惑，这时虽然加薪，但与外部相比基数太低，仍会引起员工的不满。
从绩效考核的执行层采看：
1、执行层不认真执行绩效考柱。(1)出于既得利益的考虑：在一些管理不够完善的企业里，一线经理有很大的实权。在他所辖的部门内，人员的奖罚都由他负责。如果下属的工资并不是绝对参照业绩，那么一旦考核标准出采，很多过去被包裹着的问题，一下子都被暴露出来，原本不知情的员工就会发现问题，觉得不公平。标准出来以前，一线经理可以一个人说了算。现在绩效考核来了，好与不好，不再由一线经理一个人决定。于是，有些一线经理就觉得自己的权威受到侵害，不愿意参与绩效管理。(2)出于人情的考虑：很多一线的考核人员把绩效考核看成一件“不做等死，做了找死”的苦差事，其中的难处就在于绩效考核易得罪人。
人是有感情的，这些情感因素会表现在人们所从事的一切活动中。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自然地对被考核者的评估偏高或偏低。更常见的情况是，考核者考虑到情面和以后的工作，或为避免矛盾，而故意把被考核者的绩效成绩都打高，趋利避害的心理使得他们也不愿意严格执行绩效考核。
2、考核者本身的素质问题。绩效考核是一项复杂而又具有高度科学性的工作，很多单位中的绩效考核具体执行层却依赖于现有的行政领导，如高层考评中层，中层考评基层等，这样以直接上级的意见作为考核结果，固然有一定的科学性，但由于个人素质的差异，就在一定程度上影响了考核结果的公平程度，这些主要体现在一些心理因素的影响上。
月晕效应经常会使主管者陷入对自己宠爱的部属有较高的绩效评价，对不喜欢的部属则给予较差的绩效等等，特别是在团队里，职位较低者的考核结果，常常被打折扣，职位较高者的绩效成绩，又常被高估的现象。
有些时候，上级对部属的工作表现好坏并不是很清楚，在趋中效应作用下主管把大多数的考评分数都集中在中间等级(平均值)，而没有显著的表现好坏之别。
有些主管在年资或职位倾向作用下，倾向于对于与上司合作时间较长的员工予以较高的评价；反之，对于新进人员则评价较低，甚至于对于自己所训练的员工评分较高，而对于未经考核人训练的员工评分较低。
有时主管考核仅凭文件记录来判断一个人，而不重视他对组织的贡献。有时考核者在做考核时，很少根据实际客观的衡量标准做评估，而将重点放在年资方面或人际关系部分以及被考核人的特性、专长是否与考核者本身相似上，而忽略被考核者的实际绩效。
从企业本身的制度缺陷角度来看：
1、企业内部的制度和运行存在问题。由于历史、企业文化等多种因素的影响，有些企业在分配制度、奖励制度、各种选拔制度上存在着一定的定势，抑制了新进员工发展；有些企业，组织运行是混乱无章，各个岗位的责任界定不明确，领导安排工作随意性很大，这就导致绩效考核很难操作，工作绩效很难体现，员工工作积极性受挫，不公平感增加。
2、不切实际，盲目追求量化考核。眼下很多企业盲目追求量化管理。殊不知在条件不具备的情况下过度量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益。在设计绩效考核体系过程中比较现实的做法是，不求完美，不赶时髦，把“成本一效益”作为考虑的重要因素。
所以，量化考核一定要把“成本一效益”作为考虑的重要因素。同时还要存在考核的标准和可量化考核的工作内容以及完善先进的考核技术和手段。
3、为拉档次，强制规定比例分配。在建立了绩效管理体系的企业里，很多企业选择了对考核结果进行强制性的比例分配的考核办法。这种考核办法固然可以防止考核结果过于集中在某一个区间，能够有效拉开员工之间的差距，避免 形成“你好、我好、大家好”的局面。
但实际上，以分数来确定档次，以档次来拉开差距，强制规定先进的个数、降等及淘汰的人数并不是一件简单的工作，尤其是客观条件不成熟的时候。例如：部门内人员较少时或者大多数职工还不具备某一项或几项分值比重较大的考核项目要求时，如果处理不妥当就使员工的经济利益受损，积极性受挫，就会引发部门与部门之间，员工与员工之间的矛盾。
4、绩效考柱系统性差，缺乏有效的方法。国内有些企业的绩效考核体系是从书本上或者别的企业抄袭来的，缺乏切实的针对性。对技术人员、生产人员和销售人员采用相同的考核指标、考核方法和考核表格，这样的绩效考核体系一般是很难有效运行的。
三、对子不公平现象的对策
1、企业的绩效考核要有明确一致的原则和一定的透明性。考校标准的变动在一定程度上会阻碍员工努力的方向和动力，因此，较为稳定的考核标准才能促进企业员工进一步提高工作绩效。同时，当普通员工对考核标准有一定参与和发言权，能够了解和监督考核制度时，猜疑与误解便易于冰释，不公平感也显著降低。模糊和保密的考核，只会制造猜忌，破坏团结。
2、领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件。如果机会不均等，单纯的收获与贡献比相等，并不能代表公平；实际上机会大者占了便宜而机会小者吃了亏。领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。
3、持续性且常态的观察和资料的搜集。要避免只有在正式预定的考核期间，才对员工进行观察，考核需要持续性且常态的观察和资料的搜集。有多少佐证，就说多少活，这是避免考核不公的良方。除了直属上司之外，员工自评，同僚、顾客或其它单位主管的考核数据搜集，也可以使考核结果更加周延、正确与公平。
4、对考核者进行专门的训练。对考核者施以适当的训练，让主管了解评估过程的理论基础，并且知道各种衡量错误的来源。例如考评技术运用的概念指导、实际操作的训练，或是说明不当的考绩方式等，有助于考核结果的正确性及考绩回馈。
5、建立公司的文化导向。事实上公平与不公平很大程度上源于员工的内心感受，作为企业价值导向的企业文化，在一定程度上可以引导员工的思维方式，改变员工的关注重点，减轻员工的不公平感受，提高企业的核心竞争力。
总之，绩效考核是企业长远发展的必要手段，而为员工服务，平等的对待员工，提升员工对于绩效考核的公平感，将会促进战略型人力资源管理为企业实现未来的战略目标发挥积极而有效的作用。
(作者单位：浙江嘉兴职业技术学院 上海理工大学管理学院)