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董事会规模和结构设计必须服从服务于企业的长期持续稳定的发展，必须遵从企业所处行业运作规律
董事会规模和结构设计是一门高深艺术，是董事长终生修炼的学问。在我国公司治理不断深化的过程中，国有跨国集团公司通过股份制改造，大多都改制成为了符合国际公司治理标准的社会公众公司，建立了比较完备的现代公司治理运行机制，其董事会结构是按照国有资产管理政策定型设计而成，基本上做到了形似，但是，要用国际良好公司治理标准来衡量这些国有跨国集团公司治理水准，就不得不涉及对集团全资附属公司的治理水平的评价，而评价结果必然直接影响其母公司的治理水平，这个问题正在成为国内外社会公众关注的重点，成为公司治理评价的焦点。
适合自己持续发展的才是最好的
在公司治理结构设计上，没有固定的一成不变的模式，因所在国家法律环境、从属行业特点、企业生命周期、股权结构等多种因素而发生变化。
即使在公司治理水平很高的英国，也同样具有这些特点。来自兰开斯特大学管理学院的赫威特·罗伯茨写过一篇题为《小型科技企业的公司治理:有更好的方法》，就明确指出:典型的网络公司拥有的都是一个小型董事会，它们将董事会主席和首席执行官的职能融为一体，董事基本上是凭借其技术水平当选的。它们的董事会不像一般的董事会那样多样化，只有少数的外部董事和极少数的女性董事。结果是，这样的董事会主要致力于微观的管理运作而不是宏观的治理。所有这些现象都源自于公司创立者的背景以及在起步阶段筹资的方式。
在美国，安德格茨·泽勒克研究了美国的从市场筹集资金的网络公司的地位，并且与杰伊.洛尔施合作，在《哈佛商业评论》上发表了《不均衡的董事会》，对1999年50家最大的首次公开发行股票的网络公司的情况进行研究发现:典型的董事会由两位公司管理层人士，两位风险投资家，一位其他的重要股东，以及两位独立外部董事组成。因此，第一，有必要使独立外部董事占据董事会半数以上的比例;第二，将风险投资家和一般投资者的潜在利益冲突明晰化，风险投资家希望在短期内获得最大利益，从而将股份卖出再进行新一轮的投资，而一般投资者则是为获得持续的利润增长而进行投资的，如果董事会没有强有力的外部力量，就无法在这两个目标之间保持平衡。
在新加坡，笔者有幸参加了淡马锡举办的董事论坛，亲眼看到了世界公认的亚洲良好治理水平国际化程度较高的国家公众公司治理结构设计与实践，给我留下了深刻的印象。董事会规模和结构设计必须服从服务于企业的长期持续稳定的发展，必须遵从企业所处行业运作规律。我们访问了一家面对全球市场生产电子产品的科技类上市公司，它们在董事会规模设计上选择了刚好能够满足新加坡资本市场监管对董事会规模最低要求的限定人数，在结构安排上有意选择了偶数董事会成员，董事长可行使两票投票权、聘请国际化专业化专家化担任独立董事、通过电子信箱密切董事间及董事与管理层间的信息沟通，董事会会议与经营管理决策，良好公司治理机制的各项安排，全部围绕一个目标，这就是促进企业健康发展。
探索国有跨国集团全资附属公司的治理模式
董事会是公司治理的核心，研究发现:针对附属公司的特点，实施精巧型董事会结构设计，有利于优化国有跨国集团公司治理结构，提升公司治理水平。
我们这里研究的国有跨国集团，已经按照国家股份制改革的要求，通过引进战略投资者，实现了境（内）外上市，已经按照国际良好公司治理要求，建立了国际化的公司治理结构，包括股东大会、董事会、监事会和经营管理层，并已经开始运作。换句话说，就是母公司是公众公司（其子公司可能有上市公司，也有非上市公司），这里只探讨母公司对非上市的全资控股附属子公司董事会的结构设计及最佳实践。
因此，我们这里所研究的精巧型董事会是专指这样一类公司制企业，这类国有跨国集团全资附属公司具有这样一些显著的特点:附属公司是非上市公司;附属公司股东只有母公司一家股东全部控股，或绝对控股下存在少数小股东;附属公司分散在世界不同国家，所处的监管环境各不相同;附属公司资产规模小，人员比较少，核心人才由集团选派，操作人员当地本土化;附属公司的日常管理由母公司的一个职能部门统一管理，各个业务条线由母公司对应的业务部门指导。
具有上述特征的附属公司，在董事会结构上也具有一定的共同点，为了区别于其他类型公司的董事会结构，我们将其称为精巧型董事会结构设计。
这种精巧型董事会的标志:一是母公司设立专职董事职位，通过公开选聘，将精通跨国业务经营管理、具有一定跨国工作经验的附属公司的经营管理人才集合于母公司，并按照国际惯例带薪推荐进入附属公司董事会担任董事长或董事，代表大股东（母公司）行使股东权力。这样就形成了一个比较特殊的职业董事阶层;二是通常以这些专职董事为核心，构建附属公司董事会，董事一般控制在５到７人，有的规模更小的可能只有３名董事;三是董事会专业委员会少，通常设置２个或３个委员会，比如，业务发展委员会、风险控制委员会、稽核审计委员会等;四是董事会的战略规划权力，对经营管理层的任免权、薪酬分配权，均需要通过母公司的战略规划部门和人力资源部门协调完成。
这种精巧型董事会结构设计的好处:强化了母公司控制能力，最大地集约化资源，从而大大节省集团整体成本，提高了母子公司决策效率。
董事会规模和结构设计是一门高深艺术，是董事长终生修炼的学问。在我国公司治理不断深化的过程中，国有跨国集团公司通过股份制改造，大多都改制成为了符合国际公司治理标准的社会公众公司，建立了比较完备的现代公司治理运行机制，其董事会结构是按照国有资产管理政策定型设计而成，基本上做到了形似，但是，要用国际良好公司治理标准来衡量这些国有跨国集团公司治理水准，就不得不涉及对集团全资附属公司的治理水平的评价，而评价结果必然直接影响其母公司的治理水平，这个问题正在成为国内外社会公众关注的重点，成为公司治理评价的焦点。
适合自己持续发展的才是最好的
在公司治理结构设计上，没有固定的一成不变的模式，因所在国家法律环境、从属行业特点、企业生命周期、股权结构等多种因素而发生变化。
即使在公司治理水平很高的英国，也同样具有这些特点。来自兰开斯特大学管理学院的赫威特·罗伯茨写过一篇题为《小型科技企业的公司治理:有更好的方法》，就明确指出:典型的网络公司拥有的都是一个小型董事会，它们将董事会主席和首席执行官的职能融为一体，董事基本上是凭借其技术水平当选的。它们的董事会不像一般的董事会那样多样化，只有少数的外部董事和极少数的女性董事。结果是，这样的董事会主要致力于微观的管理运作而不是宏观的治理。所有这些现象都源自于公司创立者的背景以及在起步阶段筹资的方式。
在美国，安德格茨·泽勒克研究了美国的从市场筹集资金的网络公司的地位，并且与杰伊.洛尔施合作，在《哈佛商业评论》上发表了《不均衡的董事会》，对1999年50家最大的首次公开发行股票的网络公司的情况进行研究发现:典型的董事会由两位公司管理层人士，两位风险投资家，一位其他的重要股东，以及两位独立外部董事组成。因此，第一，有必要使独立外部董事占据董事会半数以上的比例;第二，将风险投资家和一般投资者的潜在利益冲突明晰化，风险投资家希望在短期内获得最大利益，从而将股份卖出再进行新一轮的投资，而一般投资者则是为获得持续的利润增长而进行投资的，如果董事会没有强有力的外部力量，就无法在这两个目标之间保持平衡。
在新加坡，笔者有幸参加了淡马锡举办的董事论坛，亲眼看到了世界公认的亚洲良好治理水平国际化程度较高的国家公众公司治理结构设计与实践，给我留下了深刻的印象。董事会规模和结构设计必须服从服务于企业的长期持续稳定的发展，必须遵从企业所处行业运作规律。我们访问了一家面对全球市场生产电子产品的科技类上市公司，它们在董事会规模设计上选择了刚好能够满足新加坡资本市场监管对董事会规模最低要求的限定人数，在结构安排上有意选择了偶数董事会成员，董事长可行使两票投票权、聘请国际化专业化专家化担任独立董事、通过电子信箱密切董事间及董事与管理层间的信息沟通，董事会会议与经营管理决策，良好公司治理机制的各项安排，全部围绕一个目标，这就是促进企业健康发展。
探索国有跨国集团全资附属公司的治理模式
董事会是公司治理的核心，研究发现:针对附属公司的特点，实施精巧型董事会结构设计，有利于优化国有跨国集团公司治理结构，提升公司治理水平。
我们这里研究的国有跨国集团，已经按照国家股份制改革的要求，通过引进战略投资者，实现了境（内）外上市，已经按照国际良好公司治理要求，建立了国际化的公司治理结构，包括股东大会、董事会、监事会和经营管理层，并已经开始运作。换句话说，就是母公司是公众公司（其子公司可能有上市公司，也有非上市公司），这里只探讨母公司对非上市的全资控股附属子公司董事会的结构设计及最佳实践。
因此，我们这里所研究的精巧型董事会是专指这样一类公司制企业，这类国有跨国集团全资附属公司具有这样一些显著的特点:附属公司是非上市公司;附属公司股东只有母公司一家股东全部控股，或绝对控股下存在少数小股东;附属公司分散在世界不同国家，所处的监管环境各不相同;附属公司资产规模小，人员比较少，核心人才由集团选派，操作人员当地本土化;附属公司的日常管理由母公司的一个职能部门统一管理，各个业务条线由母公司对应的业务部门指导。
具有上述特征的附属公司，在董事会结构上也具有一定的共同点，为了区别于其他类型公司的董事会结构，我们将其称为精巧型董事会结构设计。
这种精巧型董事会的标志:一是母公司设立专职董事职位，通过公开选聘，将精通跨国业务经营管理、具有一定跨国工作经验的附属公司的经营管理人才集合于母公司，并按照国际惯例带薪推荐进入附属公司董事会担任董事长或董事，代表大股东（母公司）行使股东权力。这样就形成了一个比较特殊的职业董事阶层;二是通常以这些专职董事为核心，构建附属公司董事会，董事一般控制在５到７人，有的规模更小的可能只有３名董事;三是董事会专业委员会少，通常设置２个或３个委员会，比如，业务发展委员会、风险控制委员会、稽核审计委员会等;四是董事会的战略规划权力，对经营管理层的任免权、薪酬分配权，均需要通过母公司的战略规划部门和人力资源部门协调完成。
这种精巧型董事会结构设计的好处:强化了母公司控制能力，最大地集约化资源，从而大大节省集团整体成本，提高了母子公司决策效率。