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方法总比困难多!这一经典论断，在天浩圆的调味品市场攻略中再次被诠释。相对短暂的积淀，强邻环伺的格局，竞争惨烈的红海，天浩圆虎口夺食，不仅动作迅猛干净、可圈可点，而且招法清晰，后劲十足。看似细分到位的客户端，天浩圆再下重手，以“极致主义”的策略打造出一个财源滚滚的“利润池”。
用业态定义细分维度，是制胜战略的起跑线!这匹黑马的一骑绝尘，在展示给众人雄浑的爆发力后，更震撼的是绵绵不绝的后续力，因此这种追踪研究，将带给我们更多形而上的思索：从机会到品格，从环境到精神，这个互动和延伸，应遵循怎样的脉络和逻辑?
战略进攻
在以速度冲击规模的企业战略实现后，怎样进一步提升企业核心竞争力，实现企业与生俱来的使命——赢利的最大化，对于天浩圆这种成长型企业是一个生死攸关的课题。
2002年，当香港天浩圆进军大陆调味品市场时，市场竞争已经相当激烈——全国说得上名字的调味品企业就有1100多家，但是行业集中度不高。主要的全国性品牌是李锦记、致美斋、海天、太太乐等，小企业众多但相当分散，偏安一隅；消费者习惯性购买程度很高。
天浩圆的市场机会在哪里?
天浩圆通过研究发现，在县乡级市场，大型的连锁超市尚不发达，传统渠道仍占优势，并且消费者的品牌意识不强；竞争对手在县乡级市场营销力度比较弱，经销商的营销手段落后，管理粗放——这样的空间对于具有港资背景和品牌运作经验的天浩圆来说，无异于是一个不设防的阵地。与此同时，一线品牌仍旧采取大区代理制，没有一家企业将管理重心下沉到县级市场。据此，天浩圆得出如下结论：县乡级市场区域广、品牌覆盖度低、竞争烈度小，如果运用一线市场的打法，进行非对称作战，将是张飞吃豆芽——小菜一碟，尔后步步为营、稳扎稳打。如果上来就是攻坚战，投入大、胜算低，容易形成“添油式”的市场拉锯战，风险何止数倍?
渠道分析生成了企业的成长模式：以县乡市场起步，以三、四级市场为主，一、二级市场为辅，最终完成“农村包围城市”的发展战略！
为了保持速度，每占领一个市场，天浩圆都采用“三板斧”式组合营销战术，此种战术的运用，对于迅速撕开市场缺口，效果非常明显。经销商进行积极主动而大力的配合，迅速完成渠道铺货和知名度的迅速提升。而后辅以规范、有层次感的通路政策，市场启动、运作良好。这种迥异于竞品的“非对称”运作手法，犹如重磅炸弹在市场上掀起层层波澜，为市场的进一步发展奠定了坚实的基础，为根植“天浩圆”品牌于消费者心中，起到了推波助澜的作用。
随着企业的高速发展与扩张，两个队伍(经销商队伍、销售队伍)的迅速壮大，公司组织架构的调整与优化势在必行，以便适应市场的发展与未来需求，接下来的路该如何走?从生存期过渡到发展期乃至成熟期，需要一个组织创新其战略、战术以及管理模式。
从另外一个角度来看，高速发展一般都会掩盖或者积累一些深层次的问题，可以称之为“速成病”。这往往表现为企业的发展策略与组织的能力开始不相匹配，或者企业的方向模糊；组织成员由于功绩本身或者奖励晋升的错位，“共苦却不能同甘”，负面情绪开始弥散；军心动摇，优秀员工在更大的抱负和诱惑中离去；一些中层丧失了继续奋斗的组织感召力和内心动力，官僚习气滋生等。
企业管理者必须尽快制定下一个阶段的发展目标和战略，保持和提升企业良好的发展态势。战略的基因再造，是破局的开端
战略再造
越来越大的规模和越来越高的利润，这两个目标看似一对平行线，永不相交，留给无数企业无尽的喟叹。撇脂只能做小众，上量必然利润薄。有段有一种魔法能够颠覆这个“经济铁律”，鱼和熊掌兼得？
对于天浩圆这种黑马型企业，更多舱赢利以及更大的市场规模这两个目标，只存成为领导型企业方能同时满足！
一、打造根据地市场
毛泽东在总结各个时期的革命成果时曾经说过，凡是没有建立坚实根据地的武装．最后都难逃流寇主义和衰亡的下场。只有建立一个稳固的根据地．一个武装组织的所需资源才有保障，才能战胜各种困难和敌人。
对于天浩圆这种黑马型企业来说，更多的赢利以及更大的市场规模这两块蛋糕，肯定也在企业追逐的目标之列。天浩圆深深地懂得要想鱼和熊掌兼得．只有成为领导型企业且具有创新能力方能游刃有余。然而，“罗马不是一天建成的”，走向领导型企业之路是渐进的．一个中小型企业想成长为巨型企业，需要各项资源的积累与嬗变。对于天浩圆来讲，这种积累的第一步，就是打造根据地市场。成长需要积累．根据地可以作为试验田和“黄埔军校”，为企业提供管理资源、人力资源以及组织资源。
经过认真筛选和组织，一批销售良好、增长强劲、经销意识领先的县级市场被选拔出来。天浩圆从人力、物力、财力、培训、管理输出等各方面进行全面的重点培育，使其迅速成长为全面而稳定发展的标杆市场，待其基本成熟后，快速克隆其模式、推广其经验、调用销售精英，在尊重各地基本现实的条件下，复制成功模式．稳扎稳打地优化提升各区域市场的销售、整合能力。同时通过产品及渠道的细分，对市场进行深耕细作，企业也获得了更好的利润。
而对于非根据地的客户端的经销商资源．企业也没有放弃，天浩圆成立了专门的团队进行管理和服务．开发有针对性的解决方案，使经销商的管理走上规范化、标准化、制度化。
为了配合根据地市场的运作思路，天浩圆进行了品牌诉求的创新，以“创造鲜美口感，塑造美味生活”作为自己新的品牌宣传口号。一句朴实的话语，借助“建设社会主义新农村”的主流理念，巧妙搭车而又浑然天成，迅速攻占了目标消费群体的心智。
二、根据地市场的新战术
调味品行业的渠道竞争，并非没有机会，关键在于谁具慧眼先发现。全国性的品牌基本上采用传统的分销模式：一个区域设多个分销商或者实行大区代理制，经销商同时管理区域内的所有渠道。但是由于渠道内各个终端的机理不一样，所以经销商在各个终端的管理动作表现出很大的差异，有的红红火火，有的门可罗雀。
调味品行业的领导品牌之一海天，是最早在区域市场的渠道上进行创新的企业——这个举措迅速地成就了海天。海天在每个区域市场不设总经销，而同时设几个经销商，几家经销商同时做一样的产品(后来许多调味品企业也模仿了这种渠道管理的模式)，把主动权掌握在自己手里。这样，因为经销商的相互竞争使得产品能够快速完成市场铺货和深度分销。但其缺陷在于，一旦渠道空白点扫净以后，整个区域市场的经营就变成了各家经销商间的恶性竞争，由于经销的品类同质化，经销商不是把整个精力放在正当的动作上，而是恶性窜货。而且，由于各地经销商经销水平不一样，有的擅长做商超，有的擅长做流通，有的擅长做餐饮，这种代理形式，并没有最高效率地发挥经销商各自的优势。 尽管天浩圆将自己的资源聚焦在根据地市场，在兵力部署上，已经大于了根据地市场的大部分竞争对手，然而，如果和竞争对手采取同样的分销模式．只有量变没有质变．市场的增量仅仅是人力物力的叠加而已，市场销售不会有大的起色。
天浩圆把运作根据地市场的思路，进一步递进，融入到了根据地市场的战术运作思路过程中。它将每一个根据地市场再分为若干个单位根据地市场，通过先期在单位根据地市场的成功运作，从而引爆其他的市场，由点到线。由线到面，最终营造出市场的势能。
比如，在一个省会城市(根据地市场)，天浩圆根据自己对市场的理解，将这个根据地市场划分为几个单位根据地市场，再进行优化配置，强化市场资源。天浩固定义单位根据地市场为客户端，每个客户端都有经销商在这一区域拥有独家经销权，并且要求这个区域的容量要足够大，这样对经销商来说，就可以获得足够而长远的收益。
比如：在南京，苏果超市就作为一个独立的客户端，由一个经销商独家经营，而苏果的规模也足以支撑起这个经销商。而在郑州．思达、九头崖、丹尼斯也分别是三个独立的客户端，由不同的经销商来独立运作，这样就保障了经销商精力的专一；而且选择不同的经销商做不同的客户端，使得这些经销商在各自的客户端里都能发挥自己的经营优势，且能起到优势互补的作用。
天浩圆并没有止步于渠道的细化，还要进行渠道的深化。为了避免渠道冲突，同时与竞争对手的分销模式进行有效区隔，天浩圆对渠道进行了属性界定：根据经销商专业分工和渠道的业态，将渠道分为餐饮渠道、商超渠道和批发渠道，不同的渠道交给不同的经销商运作。与此同时，根据渠道的不同对产品进行调整：对于调味品行业来说，餐饮渠道的销售量一年四季都比较稳定，因此，天浩圆专门开发了针对餐饮渠道的产品。而对于商超渠道和批发渠道，又根据这两个渠道消费者层次与选择产品标准的差异化，对产品在包装等方面进行差异化区分。
这样的渠道划分及产品合理分类定型，再结合天浩圆客户端的概念，使得公司在各地的市场保持了高度的灵活性和适应性。
三、人员管理
市场运作成本的日渐高涨。任何企业都无法回避。如何解决好此类问题，实现企业成本的最小化和赢利的最大化，实现企业和经销商的共赢，精细化的市场开发与管理是必由之路。但最大的问题是投入与产出不成比例，因为销售队伍的急剧膨胀，人员素质的良莠不齐，管理监控的不到位，都会造成运营成本的攀升。通过精英化建设客户端的这种管理方式，天浩圆解决了精细化管理低成本运作的问题。制度体系简述如下：
1．推行了一套基于各方利益的天浩圆“SKY-4Z管理流程”与绩效薪酬体系，使企业目标更加清晰。(目标明确)
2．推行基于降低天浩圆和经销商的市场运作费用的、以实现销售目标为导向的利益分配方案。(方案务实)
3．明确地进行了市场目标的责任界定，业绩的实现不再是业务人员单方面的担子。(分解压力)
4．天浩圆与经销商双方的人员管理机制，提升了经销商的管理意识和人员的用功率，从而增加了绩效。(双向增值)
人员管理的原则为：
1．基于SMART原则设定业务人员的绩效目标。
2．先有经销商再有业务人员的用人策略，保证人适其岗，岗适其人，没有冗员。
3．严格按照层级设定考核内容和价值导向，培育能力梯度。避免越俎代庖和职能错位。
4．充分运用“SKY-1：2：1管理责任公式”，使权责利高度统一。
5．业务员在经销商处实施嵌入式管理。业务员的工资与经销商的业绩挂钩，实行顾问式助销。
简而言之，经营精细化必然要有管理精细化，相关的“软件”必须同步。客户的权重不同了，相应的管理架构也要及时跟进，大客户的特殊管理就应运而生。
大客户工程
大客户是以市场而非经销商作为划分标准。这种取向，最大限度地避免了主观色彩的干扰，为企业增长目标的树立和绩效的达成给出了客观合理的评判依据。最为重要的是，以人为大客户反映的是现实导向以市场为大客户反映的是未来导向——这个差别，只有那些拥有足够远见和谙熟驾驭技巧的管理者才能品读。
一、经销商的甄选
天浩圆通过建立大客户工程，将资源进一步聚焦大客户工程，是天浩圆旨在帮助经销商中的大客户建立规范化的管理及标准化的市场作业的工作。
天浩圆的大客户工程，是从选择的核心客户端开始(市场)，而不是经销商(人)。这种微小的差别，却是意识形态的根本区别，是思路流程的变化，是正确和有针对性地切入动作。天浩圆的大客户工程．是直接向自己的目标市场要效益。
天浩圆第一批只选择100家核心客户端。入选这100家核心客户端的客户，必须同时具备下面四个条件：
1．要为A、C类客户，B类客户可以进行选择性操作。A类客户指的是资金、网络、管理较好，与天浩圆配合融洽，合作意愿强烈的；B类客户指资金、网络、管理一般，但与天浩圆配合融洽，合作意愿强烈的；c类客户指的是资金、网络、管理较好，但合作意愿差的——这一类客户通过实际工作，可以让其转变为A类客户。
2．2005年年度总销量在全国经销商中排名前200位。
3．2006年度下半年销售目标在100万元以上。
4．市场增量有30％以上的客户端。
对于选定的核心客户端区域，天浩圆除了在该区域进行大力度的广告投放之外，更为重要的是通过精英化的销售管理团队，帮助这一核心客户端的经销商建立起规范化的管理及标准化的市场作业流程，从而帮助经销商稳健而快速的成长，比如帮助经销商规范财务管理、建设信息化系统，内部的组织的管理规范化等。而同时．这些核心客户端区域的经销商，还将得到一些其他资源的支持，比如车体和门头广告宣传，商超资源支持，货架、强势陈列，排面的支持，产品免费品尝、派送的支持。
二、重点渠道的推广工程(餐饮)
对调味品行业来说，餐饮市场是区别于商超市场和流通市场的重要而特别的渠道。单独罗列出来进行研究，对于任何一家行业内企业都具有极其重要的意义。
餐饮渠道一直以来都是调味品企业的兵家必争之地．市场份额被李锦记、淘大、海天等知名品牌及地方(习惯性)知名品牌所占有。它们在餐饮渠道的优势主要有以下几个方面：专业的餐饮形象，可以在广泛范围内满足特定的消费群体的需求——李锦记；优越的品质保证，可以满足各个消费群体的需求——海天；经济且具备地域性亲和力，可以满足当地绝大部分消费群体的需求——各地地方品牌。
海天、李锦记已经占据了星级酒店的餐饮渠道，并且他们与这些渠道的厨师都一直有着良好的互动与沟通，进入高端餐饮市场，需要打通层层壁垒，非朝夕之功。而在大排档等低端的餐饮店，其调味品都是散装，或者是价格低、品质差的产品，进入这些渠道，对天浩圆来说，品牌形象不允许，同时这些店的购买行为也不好管理。因此，低端餐饮店也不是天浩圆眼下的目标之选。
餐饮渠道是天浩圆这次根据地市场建设中最为重要的目标市场，通过对公司的产品研发能力的分析，公司可以生产出满足此类渠道的中档产品；通过成本的控制，也可以实现与竞品的比较成本优势。因此根据市场状况和企业本身的实际情况，天浩圆将根据地市场定位于中档餐饮市场。
对于中档餐饮，天浩圆在优势招商的指导手册上，也给出了非常明确的定义。即：
1．除户外排档、夫妻餐饮店、小吃店(不包含连锁店)、星级店之外的所有餐饮终端。
2．有固定的营业场所。
3．营业面积在200平方米以上。
通过这种准确的定位与区隔，天浩圆高性价比地打出了自己的产品组合(草菇系列产品)，在迅速扩大品牌影响力的同时，获得了不菲的收益，为企业的研发和经销商的壮大，留足了后劲。
在许多原本看来的不可能中，都孕育着新的商业机会。能不能把握住它，一看魄力，二看能力。只有那些敢于行动的企业才能脱颖而出，而勇敢者当中的善于行动者将最终到达成功的彼岸。观望者永远没有机会，盲动者也许只有一次机会．持续站立潮头的．必将是那些在行动中善于思考，在思考中勇于行动的人——这是天浩圆给我们的最大启示。
(编辑：袁 航)
用业态定义细分维度，是制胜战略的起跑线!这匹黑马的一骑绝尘，在展示给众人雄浑的爆发力后，更震撼的是绵绵不绝的后续力，因此这种追踪研究，将带给我们更多形而上的思索：从机会到品格，从环境到精神，这个互动和延伸，应遵循怎样的脉络和逻辑?
战略进攻
在以速度冲击规模的企业战略实现后，怎样进一步提升企业核心竞争力，实现企业与生俱来的使命——赢利的最大化，对于天浩圆这种成长型企业是一个生死攸关的课题。
2002年，当香港天浩圆进军大陆调味品市场时，市场竞争已经相当激烈——全国说得上名字的调味品企业就有1100多家，但是行业集中度不高。主要的全国性品牌是李锦记、致美斋、海天、太太乐等，小企业众多但相当分散，偏安一隅；消费者习惯性购买程度很高。
天浩圆的市场机会在哪里?
天浩圆通过研究发现，在县乡级市场，大型的连锁超市尚不发达，传统渠道仍占优势，并且消费者的品牌意识不强；竞争对手在县乡级市场营销力度比较弱，经销商的营销手段落后，管理粗放——这样的空间对于具有港资背景和品牌运作经验的天浩圆来说，无异于是一个不设防的阵地。与此同时，一线品牌仍旧采取大区代理制，没有一家企业将管理重心下沉到县级市场。据此，天浩圆得出如下结论：县乡级市场区域广、品牌覆盖度低、竞争烈度小，如果运用一线市场的打法，进行非对称作战，将是张飞吃豆芽——小菜一碟，尔后步步为营、稳扎稳打。如果上来就是攻坚战，投入大、胜算低，容易形成“添油式”的市场拉锯战，风险何止数倍?
渠道分析生成了企业的成长模式：以县乡市场起步，以三、四级市场为主，一、二级市场为辅，最终完成“农村包围城市”的发展战略！
为了保持速度，每占领一个市场，天浩圆都采用“三板斧”式组合营销战术，此种战术的运用，对于迅速撕开市场缺口，效果非常明显。经销商进行积极主动而大力的配合，迅速完成渠道铺货和知名度的迅速提升。而后辅以规范、有层次感的通路政策，市场启动、运作良好。这种迥异于竞品的“非对称”运作手法，犹如重磅炸弹在市场上掀起层层波澜，为市场的进一步发展奠定了坚实的基础，为根植“天浩圆”品牌于消费者心中，起到了推波助澜的作用。
随着企业的高速发展与扩张，两个队伍(经销商队伍、销售队伍)的迅速壮大，公司组织架构的调整与优化势在必行，以便适应市场的发展与未来需求，接下来的路该如何走?从生存期过渡到发展期乃至成熟期，需要一个组织创新其战略、战术以及管理模式。
从另外一个角度来看，高速发展一般都会掩盖或者积累一些深层次的问题，可以称之为“速成病”。这往往表现为企业的发展策略与组织的能力开始不相匹配，或者企业的方向模糊；组织成员由于功绩本身或者奖励晋升的错位，“共苦却不能同甘”，负面情绪开始弥散；军心动摇，优秀员工在更大的抱负和诱惑中离去；一些中层丧失了继续奋斗的组织感召力和内心动力，官僚习气滋生等。
企业管理者必须尽快制定下一个阶段的发展目标和战略，保持和提升企业良好的发展态势。战略的基因再造，是破局的开端
战略再造
越来越大的规模和越来越高的利润，这两个目标看似一对平行线，永不相交，留给无数企业无尽的喟叹。撇脂只能做小众，上量必然利润薄。有段有一种魔法能够颠覆这个“经济铁律”，鱼和熊掌兼得？
对于天浩圆这种黑马型企业，更多舱赢利以及更大的市场规模这两个目标，只存成为领导型企业方能同时满足！
一、打造根据地市场
毛泽东在总结各个时期的革命成果时曾经说过，凡是没有建立坚实根据地的武装．最后都难逃流寇主义和衰亡的下场。只有建立一个稳固的根据地．一个武装组织的所需资源才有保障，才能战胜各种困难和敌人。
对于天浩圆这种黑马型企业来说，更多的赢利以及更大的市场规模这两块蛋糕，肯定也在企业追逐的目标之列。天浩圆深深地懂得要想鱼和熊掌兼得．只有成为领导型企业且具有创新能力方能游刃有余。然而，“罗马不是一天建成的”，走向领导型企业之路是渐进的．一个中小型企业想成长为巨型企业，需要各项资源的积累与嬗变。对于天浩圆来讲，这种积累的第一步，就是打造根据地市场。成长需要积累．根据地可以作为试验田和“黄埔军校”，为企业提供管理资源、人力资源以及组织资源。
经过认真筛选和组织，一批销售良好、增长强劲、经销意识领先的县级市场被选拔出来。天浩圆从人力、物力、财力、培训、管理输出等各方面进行全面的重点培育，使其迅速成长为全面而稳定发展的标杆市场，待其基本成熟后，快速克隆其模式、推广其经验、调用销售精英，在尊重各地基本现实的条件下，复制成功模式．稳扎稳打地优化提升各区域市场的销售、整合能力。同时通过产品及渠道的细分，对市场进行深耕细作，企业也获得了更好的利润。
而对于非根据地的客户端的经销商资源．企业也没有放弃，天浩圆成立了专门的团队进行管理和服务．开发有针对性的解决方案，使经销商的管理走上规范化、标准化、制度化。
为了配合根据地市场的运作思路，天浩圆进行了品牌诉求的创新，以“创造鲜美口感，塑造美味生活”作为自己新的品牌宣传口号。一句朴实的话语，借助“建设社会主义新农村”的主流理念，巧妙搭车而又浑然天成，迅速攻占了目标消费群体的心智。
二、根据地市场的新战术
调味品行业的渠道竞争，并非没有机会，关键在于谁具慧眼先发现。全国性的品牌基本上采用传统的分销模式：一个区域设多个分销商或者实行大区代理制，经销商同时管理区域内的所有渠道。但是由于渠道内各个终端的机理不一样，所以经销商在各个终端的管理动作表现出很大的差异，有的红红火火，有的门可罗雀。
调味品行业的领导品牌之一海天，是最早在区域市场的渠道上进行创新的企业——这个举措迅速地成就了海天。海天在每个区域市场不设总经销，而同时设几个经销商，几家经销商同时做一样的产品(后来许多调味品企业也模仿了这种渠道管理的模式)，把主动权掌握在自己手里。这样，因为经销商的相互竞争使得产品能够快速完成市场铺货和深度分销。但其缺陷在于，一旦渠道空白点扫净以后，整个区域市场的经营就变成了各家经销商间的恶性竞争，由于经销的品类同质化，经销商不是把整个精力放在正当的动作上，而是恶性窜货。而且，由于各地经销商经销水平不一样，有的擅长做商超，有的擅长做流通，有的擅长做餐饮，这种代理形式，并没有最高效率地发挥经销商各自的优势。 尽管天浩圆将自己的资源聚焦在根据地市场，在兵力部署上，已经大于了根据地市场的大部分竞争对手，然而，如果和竞争对手采取同样的分销模式．只有量变没有质变．市场的增量仅仅是人力物力的叠加而已，市场销售不会有大的起色。
天浩圆把运作根据地市场的思路，进一步递进，融入到了根据地市场的战术运作思路过程中。它将每一个根据地市场再分为若干个单位根据地市场，通过先期在单位根据地市场的成功运作，从而引爆其他的市场，由点到线。由线到面，最终营造出市场的势能。
比如，在一个省会城市(根据地市场)，天浩圆根据自己对市场的理解，将这个根据地市场划分为几个单位根据地市场，再进行优化配置，强化市场资源。天浩固定义单位根据地市场为客户端，每个客户端都有经销商在这一区域拥有独家经销权，并且要求这个区域的容量要足够大，这样对经销商来说，就可以获得足够而长远的收益。
比如：在南京，苏果超市就作为一个独立的客户端，由一个经销商独家经营，而苏果的规模也足以支撑起这个经销商。而在郑州．思达、九头崖、丹尼斯也分别是三个独立的客户端，由不同的经销商来独立运作，这样就保障了经销商精力的专一；而且选择不同的经销商做不同的客户端，使得这些经销商在各自的客户端里都能发挥自己的经营优势，且能起到优势互补的作用。
天浩圆并没有止步于渠道的细化，还要进行渠道的深化。为了避免渠道冲突，同时与竞争对手的分销模式进行有效区隔，天浩圆对渠道进行了属性界定：根据经销商专业分工和渠道的业态，将渠道分为餐饮渠道、商超渠道和批发渠道，不同的渠道交给不同的经销商运作。与此同时，根据渠道的不同对产品进行调整：对于调味品行业来说，餐饮渠道的销售量一年四季都比较稳定，因此，天浩圆专门开发了针对餐饮渠道的产品。而对于商超渠道和批发渠道，又根据这两个渠道消费者层次与选择产品标准的差异化，对产品在包装等方面进行差异化区分。
这样的渠道划分及产品合理分类定型，再结合天浩圆客户端的概念，使得公司在各地的市场保持了高度的灵活性和适应性。
三、人员管理
市场运作成本的日渐高涨。任何企业都无法回避。如何解决好此类问题，实现企业成本的最小化和赢利的最大化，实现企业和经销商的共赢，精细化的市场开发与管理是必由之路。但最大的问题是投入与产出不成比例，因为销售队伍的急剧膨胀，人员素质的良莠不齐，管理监控的不到位，都会造成运营成本的攀升。通过精英化建设客户端的这种管理方式，天浩圆解决了精细化管理低成本运作的问题。制度体系简述如下：
1．推行了一套基于各方利益的天浩圆“SKY-4Z管理流程”与绩效薪酬体系，使企业目标更加清晰。(目标明确)
2．推行基于降低天浩圆和经销商的市场运作费用的、以实现销售目标为导向的利益分配方案。(方案务实)
3．明确地进行了市场目标的责任界定，业绩的实现不再是业务人员单方面的担子。(分解压力)
4．天浩圆与经销商双方的人员管理机制，提升了经销商的管理意识和人员的用功率，从而增加了绩效。(双向增值)
人员管理的原则为：
1．基于SMART原则设定业务人员的绩效目标。
2．先有经销商再有业务人员的用人策略，保证人适其岗，岗适其人，没有冗员。
3．严格按照层级设定考核内容和价值导向，培育能力梯度。避免越俎代庖和职能错位。
4．充分运用“SKY-1：2：1管理责任公式”，使权责利高度统一。
5．业务员在经销商处实施嵌入式管理。业务员的工资与经销商的业绩挂钩，实行顾问式助销。
简而言之，经营精细化必然要有管理精细化，相关的“软件”必须同步。客户的权重不同了，相应的管理架构也要及时跟进，大客户的特殊管理就应运而生。
大客户工程
大客户是以市场而非经销商作为划分标准。这种取向，最大限度地避免了主观色彩的干扰，为企业增长目标的树立和绩效的达成给出了客观合理的评判依据。最为重要的是，以人为大客户反映的是现实导向以市场为大客户反映的是未来导向——这个差别，只有那些拥有足够远见和谙熟驾驭技巧的管理者才能品读。
一、经销商的甄选
天浩圆通过建立大客户工程，将资源进一步聚焦大客户工程，是天浩圆旨在帮助经销商中的大客户建立规范化的管理及标准化的市场作业的工作。
天浩圆的大客户工程，是从选择的核心客户端开始(市场)，而不是经销商(人)。这种微小的差别，却是意识形态的根本区别，是思路流程的变化，是正确和有针对性地切入动作。天浩圆的大客户工程．是直接向自己的目标市场要效益。
天浩圆第一批只选择100家核心客户端。入选这100家核心客户端的客户，必须同时具备下面四个条件：
1．要为A、C类客户，B类客户可以进行选择性操作。A类客户指的是资金、网络、管理较好，与天浩圆配合融洽，合作意愿强烈的；B类客户指资金、网络、管理一般，但与天浩圆配合融洽，合作意愿强烈的；c类客户指的是资金、网络、管理较好，但合作意愿差的——这一类客户通过实际工作，可以让其转变为A类客户。
2．2005年年度总销量在全国经销商中排名前200位。
3．2006年度下半年销售目标在100万元以上。
4．市场增量有30％以上的客户端。
对于选定的核心客户端区域，天浩圆除了在该区域进行大力度的广告投放之外，更为重要的是通过精英化的销售管理团队，帮助这一核心客户端的经销商建立起规范化的管理及标准化的市场作业流程，从而帮助经销商稳健而快速的成长，比如帮助经销商规范财务管理、建设信息化系统，内部的组织的管理规范化等。而同时．这些核心客户端区域的经销商，还将得到一些其他资源的支持，比如车体和门头广告宣传，商超资源支持，货架、强势陈列，排面的支持，产品免费品尝、派送的支持。
二、重点渠道的推广工程(餐饮)
对调味品行业来说，餐饮市场是区别于商超市场和流通市场的重要而特别的渠道。单独罗列出来进行研究，对于任何一家行业内企业都具有极其重要的意义。
餐饮渠道一直以来都是调味品企业的兵家必争之地．市场份额被李锦记、淘大、海天等知名品牌及地方(习惯性)知名品牌所占有。它们在餐饮渠道的优势主要有以下几个方面：专业的餐饮形象，可以在广泛范围内满足特定的消费群体的需求——李锦记；优越的品质保证，可以满足各个消费群体的需求——海天；经济且具备地域性亲和力，可以满足当地绝大部分消费群体的需求——各地地方品牌。
海天、李锦记已经占据了星级酒店的餐饮渠道，并且他们与这些渠道的厨师都一直有着良好的互动与沟通，进入高端餐饮市场，需要打通层层壁垒，非朝夕之功。而在大排档等低端的餐饮店，其调味品都是散装，或者是价格低、品质差的产品，进入这些渠道，对天浩圆来说，品牌形象不允许，同时这些店的购买行为也不好管理。因此，低端餐饮店也不是天浩圆眼下的目标之选。
餐饮渠道是天浩圆这次根据地市场建设中最为重要的目标市场，通过对公司的产品研发能力的分析，公司可以生产出满足此类渠道的中档产品；通过成本的控制，也可以实现与竞品的比较成本优势。因此根据市场状况和企业本身的实际情况，天浩圆将根据地市场定位于中档餐饮市场。
对于中档餐饮，天浩圆在优势招商的指导手册上，也给出了非常明确的定义。即：
1．除户外排档、夫妻餐饮店、小吃店(不包含连锁店)、星级店之外的所有餐饮终端。
2．有固定的营业场所。
3．营业面积在200平方米以上。
通过这种准确的定位与区隔，天浩圆高性价比地打出了自己的产品组合(草菇系列产品)，在迅速扩大品牌影响力的同时，获得了不菲的收益，为企业的研发和经销商的壮大，留足了后劲。
在许多原本看来的不可能中，都孕育着新的商业机会。能不能把握住它，一看魄力，二看能力。只有那些敢于行动的企业才能脱颖而出，而勇敢者当中的善于行动者将最终到达成功的彼岸。观望者永远没有机会，盲动者也许只有一次机会．持续站立潮头的．必将是那些在行动中善于思考，在思考中勇于行动的人——这是天浩圆给我们的最大启示。
(编辑：袁 航)