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摘要：中国平安集团是一家集保险、银行、投资等各项业务于一体的公司，在金融行业里具有一定代表性，也是实行综合经营方式的先驱企业。基于此，文章选取中国平安的交叉销售实践做案例分析，对其经营方案进行了一系列的归纳总结，并且得出一些可行性建议，以供参考。
关键词：保险行业 交叉销售 平安保险
早在上世纪90年代，综合经营在我国兴起，中国平安集团就选择了交叉销售的经营模式，构建了一个具有时代意义的金融控股集团。中国平安的创新性改革为其创造了巨大的效益，这种经典的经营模式更是成为当前我国经营模式的主流。其优势在于贯通了信息畅通的平台，无论是银行、保险还是证券等其他行业，都可以通过此平台实现销售渠道共享、客户资源共享，在为客户提供更多更全面的服务的同时，也为企业创造更多的效益。
一、交叉销售简析
交叉销售实质是一种发掘式的营销方式，即在现有客户的基础上，发现客户的其他需求，并且向其推荐与他所购买的产品相关联的产品或服务;或是在企业资源充足的情况下，向自己的合作伙伴的顾客提供更多的产品，以拓展、拓宽公司的经营渠道[1]。比如当一位客户购买了公司的A业务，可以在继续与客户沟通的过程中，发现其另外的需求，使其购买本公司的B业务。有效、充分、最大化的利用公司的资源，在两个具有相关用户需求特点的企业之间开展业务是这种营销方式所具有的最大特点。
二、平安集团交叉销售模式解析
（一）平安集团交叉销售模式
平安集团在多年的发展中，已经将公司业务发展到保险业、银行业、投资业。在平安集团，无论是个人客户还是公司客户都可以享受到个性化的金融产品服务，因为平安集团有统一的品牌、共享的渠道以及集约的后台，所有的客户都可以安心地将保险、银行投资等业务交于平安集团。无论是在平安的销售终端还是实体门店，“一账通”IT系统的建立，既方便了客户也方便了企业，此系统可以提供各种各样与理财相关的一系列服务。综上，资源的整合是平安的交叉销售模式最大的亮点所在。
早在1997年，平安集团就已经率先打开了中国金融业交叉销售的大门。在深圳的一次会议上，平安将公司的销售人员按照业务销售的种类划分为三种类型：铜牌业务员、银牌业务员和金牌业务员。铜牌业务员代表的是专业销售产险、寿险的保险代理人;银牌业务员是既能够销售产险、寿险，也能够销售健康险、年金等多种保险类产品的业务员;而金牌业务员就像是一个全能选手，他能够销售所有的产品，包括保险业务也包括金融业务。平安集团在战略规划中表明，要将企业做成与传统独立业务不同的、可资源共享的现代化企业，把交叉销售做到保险以外的其他与金融相关的行业中去，并且要围绕着保险、银行、资产管理三大支柱不断地延伸企业的业务范围。平安集团在2008年将此项业务销售模式总结成标语：“一个客户，一个账户，多个产品，综合服务”，并且在日后的发展中始终贯彻这一思想。
总结平安集团的营销模式，可以分为两个方面：其一，分业重组。首先，将子公司的各项业务进行专业化的经营管理，慢慢分离公司的交叉性业务。其次，业务资源重组。早在2003年2月，中国平安保险股份有限公司就在国务院和保监会的监督下完成率这项工作，一个综合的金融控股公司出现，而其公司也由中国平安保险股份有限公司更名为中国平安保险（集团）股份有限公司。第三，对重组后的金融控股有限公司进行重新定位，为此平安集团建立了上海张江后援中心、平安科技（深圳）有限公司、平安新渠道公司等企业，以便于公司资源的合理有效利用，建设更加完备全面的信息化系统与更强大的技术支持。表1为中国平安2018年度会计数据与财务指标。
（二）交叉销售模式中存在的问题
“打造国际一流的综合金融集团”是平安集团一直以来的发展愿景，但目前平安集团仍然和国外先进成熟企业的整体营销模式有很大差异。
整体营销模式，顾名思义，就是把整个集团作为一个整体。在国外，企业会将各个子公司的营销渠道进行统一管理，缩短了整个公司的管理幅度，不会造成部门的冗余浪费，更加直接便利地完成配送、管理等工作，节省了公司的支出成本[2]。然而在中国平安的交叉销售营销模式中，这一节约模式似乎没有做好，基层机构反而需要承担更多的管理费用。比如：繁琐的程序需要花费大量的额外费用，并且这些费用都需要基层的管理机构承担;交叉销售的实行需要向当地的保监会申请各项许可证，保证金、监管费、媒体公告费的支出也由基层机构负担，加大了基层的成本费用。
分离公司的产品、销售与服务是国外整体营销模式的特点，专业化分工对子公司的专业化发展具有非常大的帮助。对比平安的营销整合模式，其没有较好地实现各子公司的资源共享，仍然以集团资源的整合为主，交叉销售的管理也是由总部以及各省级分公司的综合开拓部承担。这种综合开拓部独揽大局的模式不利于子公司专业化业务的发展，专业的纵深化不能得到提升;由于各子公司既要负责产品又要负责渠道，所以各个子公司会产生业务交叉，从而带来恶性竞争，不利于公司未来的长远发展。
三、完善交叉销售模式的建议
（一）不断完善管理架构设计
安联集团是一家比较成熟的采用交叉销售模式的集团，其利用整合营销资源，将企业的销售渠道资源做到最大的利用率。具体的实施方法是在各个互相平行的子公司的基础之上，利用自己的营销网络整合出独立的销售子公司，不再参与其他子公司的保险、理财产品研发和风险管理等工作，而是只负责销售工作。
解决平安集团目前存在的问题，笔者提出可行的改进建议：平安公司可仿照安联集团公司的经营方式，重新整合公司广阔的销售网络，组建各自平行的子公司，尤其要成立独立的负责综合销售业务的代理公司;或是完全将公司集权化，加强总部的管理力度，完成企业的所有资源整合。在未来的规划中，平安集团还应继续整合营销资源，将交叉销售应用得更好，对整个集团的交叉销售管理体系做出结构性调整。
（二）积极进行跨行业合作
现阶段，中国平安的交叉销售模式已经在资源整合的模式下在不同的金融领域的子公司间开展。通过对公司资源的重组，金融控股有限公司能够有效地实现保险、银行、投资三大支柱领域的交叉销售。依据现有数据分析，30%的寿险业务员取得了产险、养老险保单的占比为5%，25%的信托公司同时也是銀行的存款客户，更有60%的客户既在公司有信用卡业务也有寿险、产险业务。
平安集团不能因为交叉销售带来的销售成绩而沾沾自喜，要站在战略高度，把未来的合作目标放在金融企业与非金融企业上。市场经济的快速发展，使得金融行业越来越受到人们的重视，人们也更加重视保险与理财的地位。市场竞争的激烈程度越来越强。要想占领市场，中国平安就必须转变思维，既关注到金融领域的市场也要关注到非金融领域的市场。拓宽公司的营销渠道与可共享的客户资源，平安集团的平安健康险，与各类医疗机构和健康管理机构都签署了合作协议，其他的子公司应该加强类似的合作渠道。
四、结束语
综上所述，既能够保证客户忠诚度，又能够在不增加企业营销成本的情况下提高企业的利润，就是使用交叉销售这种创新型的营销模式，将各种业务与客户资源有效结合，实现企业利润效益的最大化。
参考文献：
[1]许晓明，金明星.交叉销售—保险业新利润增长的战略选择[J].世界经济情况，2010（02）：62-64.
[2]陈楠.保险业交叉销售的可行性分析[J].经济视角，2011（02）：89-91.
（作者单位：中国人民财产保险股份有限公司浙江省分公司）
关键词：保险行业 交叉销售 平安保险
早在上世纪90年代，综合经营在我国兴起，中国平安集团就选择了交叉销售的经营模式，构建了一个具有时代意义的金融控股集团。中国平安的创新性改革为其创造了巨大的效益，这种经典的经营模式更是成为当前我国经营模式的主流。其优势在于贯通了信息畅通的平台，无论是银行、保险还是证券等其他行业，都可以通过此平台实现销售渠道共享、客户资源共享，在为客户提供更多更全面的服务的同时，也为企业创造更多的效益。
一、交叉销售简析
交叉销售实质是一种发掘式的营销方式，即在现有客户的基础上，发现客户的其他需求，并且向其推荐与他所购买的产品相关联的产品或服务;或是在企业资源充足的情况下，向自己的合作伙伴的顾客提供更多的产品，以拓展、拓宽公司的经营渠道[1]。比如当一位客户购买了公司的A业务，可以在继续与客户沟通的过程中，发现其另外的需求，使其购买本公司的B业务。有效、充分、最大化的利用公司的资源，在两个具有相关用户需求特点的企业之间开展业务是这种营销方式所具有的最大特点。
二、平安集团交叉销售模式解析
（一）平安集团交叉销售模式
平安集团在多年的发展中，已经将公司业务发展到保险业、银行业、投资业。在平安集团，无论是个人客户还是公司客户都可以享受到个性化的金融产品服务，因为平安集团有统一的品牌、共享的渠道以及集约的后台，所有的客户都可以安心地将保险、银行投资等业务交于平安集团。无论是在平安的销售终端还是实体门店，“一账通”IT系统的建立，既方便了客户也方便了企业，此系统可以提供各种各样与理财相关的一系列服务。综上，资源的整合是平安的交叉销售模式最大的亮点所在。
早在1997年，平安集团就已经率先打开了中国金融业交叉销售的大门。在深圳的一次会议上，平安将公司的销售人员按照业务销售的种类划分为三种类型：铜牌业务员、银牌业务员和金牌业务员。铜牌业务员代表的是专业销售产险、寿险的保险代理人;银牌业务员是既能够销售产险、寿险，也能够销售健康险、年金等多种保险类产品的业务员;而金牌业务员就像是一个全能选手，他能够销售所有的产品，包括保险业务也包括金融业务。平安集团在战略规划中表明，要将企业做成与传统独立业务不同的、可资源共享的现代化企业，把交叉销售做到保险以外的其他与金融相关的行业中去，并且要围绕着保险、银行、资产管理三大支柱不断地延伸企业的业务范围。平安集团在2008年将此项业务销售模式总结成标语：“一个客户，一个账户，多个产品，综合服务”，并且在日后的发展中始终贯彻这一思想。
总结平安集团的营销模式，可以分为两个方面：其一，分业重组。首先，将子公司的各项业务进行专业化的经营管理，慢慢分离公司的交叉性业务。其次，业务资源重组。早在2003年2月，中国平安保险股份有限公司就在国务院和保监会的监督下完成率这项工作，一个综合的金融控股公司出现，而其公司也由中国平安保险股份有限公司更名为中国平安保险（集团）股份有限公司。第三，对重组后的金融控股有限公司进行重新定位，为此平安集团建立了上海张江后援中心、平安科技（深圳）有限公司、平安新渠道公司等企业，以便于公司资源的合理有效利用，建设更加完备全面的信息化系统与更强大的技术支持。表1为中国平安2018年度会计数据与财务指标。
（二）交叉销售模式中存在的问题
“打造国际一流的综合金融集团”是平安集团一直以来的发展愿景，但目前平安集团仍然和国外先进成熟企业的整体营销模式有很大差异。
整体营销模式，顾名思义，就是把整个集团作为一个整体。在国外，企业会将各个子公司的营销渠道进行统一管理，缩短了整个公司的管理幅度，不会造成部门的冗余浪费，更加直接便利地完成配送、管理等工作，节省了公司的支出成本[2]。然而在中国平安的交叉销售营销模式中，这一节约模式似乎没有做好，基层机构反而需要承担更多的管理费用。比如：繁琐的程序需要花费大量的额外费用，并且这些费用都需要基层的管理机构承担;交叉销售的实行需要向当地的保监会申请各项许可证，保证金、监管费、媒体公告费的支出也由基层机构负担，加大了基层的成本费用。
分离公司的产品、销售与服务是国外整体营销模式的特点，专业化分工对子公司的专业化发展具有非常大的帮助。对比平安的营销整合模式，其没有较好地实现各子公司的资源共享，仍然以集团资源的整合为主，交叉销售的管理也是由总部以及各省级分公司的综合开拓部承担。这种综合开拓部独揽大局的模式不利于子公司专业化业务的发展，专业的纵深化不能得到提升;由于各子公司既要负责产品又要负责渠道，所以各个子公司会产生业务交叉，从而带来恶性竞争，不利于公司未来的长远发展。
三、完善交叉销售模式的建议
（一）不断完善管理架构设计
安联集团是一家比较成熟的采用交叉销售模式的集团，其利用整合营销资源，将企业的销售渠道资源做到最大的利用率。具体的实施方法是在各个互相平行的子公司的基础之上，利用自己的营销网络整合出独立的销售子公司，不再参与其他子公司的保险、理财产品研发和风险管理等工作，而是只负责销售工作。
解决平安集团目前存在的问题，笔者提出可行的改进建议：平安公司可仿照安联集团公司的经营方式，重新整合公司广阔的销售网络，组建各自平行的子公司，尤其要成立独立的负责综合销售业务的代理公司;或是完全将公司集权化，加强总部的管理力度，完成企业的所有资源整合。在未来的规划中，平安集团还应继续整合营销资源，将交叉销售应用得更好，对整个集团的交叉销售管理体系做出结构性调整。
（二）积极进行跨行业合作
现阶段，中国平安的交叉销售模式已经在资源整合的模式下在不同的金融领域的子公司间开展。通过对公司资源的重组，金融控股有限公司能够有效地实现保险、银行、投资三大支柱领域的交叉销售。依据现有数据分析，30%的寿险业务员取得了产险、养老险保单的占比为5%，25%的信托公司同时也是銀行的存款客户，更有60%的客户既在公司有信用卡业务也有寿险、产险业务。
平安集团不能因为交叉销售带来的销售成绩而沾沾自喜，要站在战略高度，把未来的合作目标放在金融企业与非金融企业上。市场经济的快速发展，使得金融行业越来越受到人们的重视，人们也更加重视保险与理财的地位。市场竞争的激烈程度越来越强。要想占领市场，中国平安就必须转变思维，既关注到金融领域的市场也要关注到非金融领域的市场。拓宽公司的营销渠道与可共享的客户资源，平安集团的平安健康险，与各类医疗机构和健康管理机构都签署了合作协议，其他的子公司应该加强类似的合作渠道。
四、结束语
综上所述，既能够保证客户忠诚度，又能够在不增加企业营销成本的情况下提高企业的利润，就是使用交叉销售这种创新型的营销模式，将各种业务与客户资源有效结合，实现企业利润效益的最大化。
参考文献：
[1]许晓明，金明星.交叉销售—保险业新利润增长的战略选择[J].世界经济情况，2010（02）：62-64.
[2]陈楠.保险业交叉销售的可行性分析[J].经济视角，2011（02）：89-91.
（作者单位：中国人民财产保险股份有限公司浙江省分公司）