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拥有实体终端店面的手机连锁卖场，却无法经营好网上商店。
目前，手机已经不仅仅是一种通讯工具，也具备了电子邮件、互联网等更多的商务功能；而且越来越多的手机开始拥有GPS的导航功能、影像功能等等。苹果手机的热销，即将面世的Google手机“碟照”露脸，以及诺基亚、索爱等企业对手机互联网功能强化上的鼎立推进，全球手机发生了更多实质性的变化，那就是将手机“通话+信息+网络+娱乐+影像”彻底融合为一体。而嵌入电脑操作系统，尤其是微软windows和苹果Mac Os操作系统的手机，已经得到了国内广大消费者的极大青睐，并呈大规模的增长趋势。
随着奥运会的来临，中国的3G市场即将商用。中国手机市场蕴藏的巨大容量，无疑为手机制造商、零售商、运营商以及新兴的网络销售商提供了更多的商机。按照行业数据预测，到2010年，中国在线销售手机的零售额将达到180亿人民币，届时可能占到所有手机渠道销售额的15％。网络销售，即将成为手机销售的热潮。
“圈地”手机网销
摩托罗拉、诺基亚、索尼爱立信等国际通讯巨头已经开展网络销售，更多的国产手机厂商也加入了这一行列，手机零售商也纷纷在网络销售方面“圈地”。2007年底，盘踞中国南方的手机零售商大地通讯、龙粤通信等纷纷上线专业的电子商务网站；此前迪信通已经开设了专门的电子商城，还和“中关村在线”等专业网站合作，开设网上商铺。而中域电讯、协亨手机等专业手机渠道也在考虑2008年新增电子商务业务。
在此背景下，2007年11月，国美电器成立“国美通讯公司”，试图以独立资金运营、独立考核、独立专业经营模式的经营体系，整合国美集团旗下的所有手机业务，进行差异化经营和管理，以实现手机业务新的突破，而网络销售则是重要环节。在网络商城里，国美通讯将提供多功能配件、手机伴侣、SP增值、精选手机卡号、便捷缴费等为消费者精心准备的增值业务，力图使每一位消费者都能体验国美网络商城专业化的一站式服务给生活所带来的便捷。加大线上和线下优势资源的互补和结合，足以提升国美在市场上的竞争力，保持可持续的长期发展的能力，这是国美不断完善自我的表现，也符合消费者的需求。
科技的发展，使手机更贴近网络的功能，流媒体、音乐、网络、下载、在线游戏等诸多功能的集结，将使手机成为消费者个人的“移动终端”。而网络自身所具有的及时传播性、在线浏览性、评测性等功能，使得网上销售成为各大零售卖场强化自身业务的必然。
通讯连锁巨头不惜重金进行网络销售，但面对不断增加的地面店，不断增长的资金和成本，不断丰富的消费者需求，连锁巨头们在创新上将面临不少的压力，究竟是依靠自身品牌和力量去建设网络销售，还是委托第三方的力量呢?
国美电器自从2004年开展网上商城的建设以来，截止到2007年底的销售额为人民币3.21亿，毛利为1256万，净利润为407万。这样的数字对于一家拥有1000多家零售连锁店面的国美来说是不佳的信息，毕竟网上商城经营的产品覆盖了国美传统店面的全线：白电、黑电、数码、通讯以及诸多小家电。苏宁的效益也不是那么喜人，2007年全年的销售额还不到一亿。
迪信通拥有1200余家通讯连锁卖场，占据了中国零售市场20％的份额，他们早在2002年就开始了网络销售，时间过去了整整7年，电子商务在迪信通老板刘东海心中或许是永远的困惑：为何我们就无法经营好网上商店呢?
创新与融合的瓶颈
作为零售卖场，连锁巨头们有自己统一的门店、厂家支持的零售柜台以及专业的促销员、各种宣传手册以及促销礼品；加上零售卖场自身完善的ERP系统、厂家每年支付的不菲入场费，他们的日子一直是红红火火。但对于网上零售这个新生物，他们需要面对和解决的问题接踵而来：
1、连锁卖场采取的“统谈统采”模式：每年和厂家签署一个年度性的采购协议，然后在不同时期和阶段直接从厂家进货，遇到五一、十一这样的黄金时期，更需要提前备货。建立完善的仓储体系和迅捷的物流体系是支撑零售卖场持续扩张的基础。而建立网络销售，需要这些企业成立单独的部门或者公司、单独的物流中心、单独的财务和客户服务人员。这首先是一笔不菲的开销；其次，这些人员是否都具备了网络零售的经验和能力都是一个疑问。众所周知，一个好的公司需要一个好的团队，而经验需要去积累，但这样的周期对于连锁卖场来说太漫长。
2、由于地域的不同，采购成本的不同，加上运输成本的差异，即使同一产品，在国美、苏宁这样的连锁卖场也有不同的价格差异。加上各地经济水平的差距，消费者习惯的迥异，配送流程也更加复杂。而最致命的在于：国美、苏宁以及迪信通这样的连锁卖场都采取分公司制，财务单独结算、利润独立考核、配送就地；而网络销售则完全不受地域的限制。由于产品种类丰富，在连锁卖场的任意一个分店都不可能有最齐备的产品，所以在他们内部都会经常进行同一城市不同店面的调货，有限的人力和物力，不可能为了区区的一个消费者去单独辟出一个完备的服务团队，而这些被服务者往往需要的只是手机、手机配件这样的小件产品。体制和利润制约了连锁卖场网络销售的挺进步伐。
3、国美、苏宁有完善的ERP系统，即使能够将上面的问题妥善解决(不论是单独建立网络部门还是依靠分公司的力量)，但正常的购买流程是：客服人员通过电话／邮件／及时通讯工具等接收到消费者订单后，需要专业的客服与顾客确认信息，再将客户信息回馈到信息中心系统确认是否有货，如果有货才能办理客户购买及内部提货流程，最后才是物流负责送货——这样重复进行的周期是漫长的，而内部流程的融合对于国美、苏宁这样拥有上千家店面的连锁巨头来说无疑是一个巨大的包袱。
4、国美、苏宁拥有庞大的会员(国美约2400万，苏宁约2000万)，发展网络销售似乎很容易，毕竟存在这么大基数的用户量。但订单的确认、付款方式、售后服务等都将是网络销售最大的瓶颈，而这些连锁卖场的绝大部分用户并不具备电脑熟练操作的水平，对于网上购物的习惯以及电子支付的接受都是一个漫长的过程。
5、网络销售与零售店面的结合，是国美、苏宁及迪信通这些连锁企业所追求的，也是资本市场所迫切希望看到的，对于消费者来说也是不错的选择，但如何使呼叫中心、及时通讯工具等模式、电子支付手段、配送中心与传统的零售店面相融合，提高并深化真实、可靠的消费者信息是他们所面临的最大困惑。创新与融合之间的瓶颈需要长久的时间来解决。
6、从经济和资本的角度来说，对于国美、苏宁或者迪信通这样的连锁企业，收购一个品牌或者一个公司的成本远远低于自建一个品牌或者公司，差距通常是5－7倍。所以，进行网络零售业务的外包或者用资金收购一家专业的网络销售公司或许是不错的抉择。
7、作为成立仅半年的国美通讯公司，在2008年2月底收购了东北重镇大连市著名的零售连锁卖场——讯点通讯，从而将其旗下遍布大连市县的20余家连锁卖场收入囊中，为进军东北打下了坚实的基础。同样，完全可以收购资质和实力不错的公司来发展自己的网上业务。通过资本的力量，国美通讯将在中国的手机网络销售模式中赢得一定的份额。
网络销售，目前正以如火如荼的趋势，迅速发展和蓬勃起来，并呈现较大的增长幅度。互联网无地域性及敞开式的营销模式具有很多传统销售渠道难以比拟的优点，如便捷、低成本，有助于企业大幅度降低传统渠道成本和经营、管理费用，提高整体运营效率等。其缺点也十分明显，对消费者而言质量和售后难以保证、容易有陷阱；对厂家或商家而言容易串货，很难平衡与传统渠道的关系等等。对于采取互联网零售模式的国美以及各大零售卖场，具体运用和实践中，必须处理好与各个渠道，包括自身零售渠道间的关系。
目前，手机已经不仅仅是一种通讯工具，也具备了电子邮件、互联网等更多的商务功能；而且越来越多的手机开始拥有GPS的导航功能、影像功能等等。苹果手机的热销，即将面世的Google手机“碟照”露脸，以及诺基亚、索爱等企业对手机互联网功能强化上的鼎立推进，全球手机发生了更多实质性的变化，那就是将手机“通话+信息+网络+娱乐+影像”彻底融合为一体。而嵌入电脑操作系统，尤其是微软windows和苹果Mac Os操作系统的手机，已经得到了国内广大消费者的极大青睐，并呈大规模的增长趋势。
随着奥运会的来临，中国的3G市场即将商用。中国手机市场蕴藏的巨大容量，无疑为手机制造商、零售商、运营商以及新兴的网络销售商提供了更多的商机。按照行业数据预测，到2010年，中国在线销售手机的零售额将达到180亿人民币，届时可能占到所有手机渠道销售额的15％。网络销售，即将成为手机销售的热潮。
“圈地”手机网销
摩托罗拉、诺基亚、索尼爱立信等国际通讯巨头已经开展网络销售，更多的国产手机厂商也加入了这一行列，手机零售商也纷纷在网络销售方面“圈地”。2007年底，盘踞中国南方的手机零售商大地通讯、龙粤通信等纷纷上线专业的电子商务网站；此前迪信通已经开设了专门的电子商城，还和“中关村在线”等专业网站合作，开设网上商铺。而中域电讯、协亨手机等专业手机渠道也在考虑2008年新增电子商务业务。
在此背景下，2007年11月，国美电器成立“国美通讯公司”，试图以独立资金运营、独立考核、独立专业经营模式的经营体系，整合国美集团旗下的所有手机业务，进行差异化经营和管理，以实现手机业务新的突破，而网络销售则是重要环节。在网络商城里，国美通讯将提供多功能配件、手机伴侣、SP增值、精选手机卡号、便捷缴费等为消费者精心准备的增值业务，力图使每一位消费者都能体验国美网络商城专业化的一站式服务给生活所带来的便捷。加大线上和线下优势资源的互补和结合，足以提升国美在市场上的竞争力，保持可持续的长期发展的能力，这是国美不断完善自我的表现，也符合消费者的需求。
科技的发展，使手机更贴近网络的功能，流媒体、音乐、网络、下载、在线游戏等诸多功能的集结，将使手机成为消费者个人的“移动终端”。而网络自身所具有的及时传播性、在线浏览性、评测性等功能，使得网上销售成为各大零售卖场强化自身业务的必然。
通讯连锁巨头不惜重金进行网络销售，但面对不断增加的地面店，不断增长的资金和成本，不断丰富的消费者需求，连锁巨头们在创新上将面临不少的压力，究竟是依靠自身品牌和力量去建设网络销售，还是委托第三方的力量呢?
国美电器自从2004年开展网上商城的建设以来，截止到2007年底的销售额为人民币3.21亿，毛利为1256万，净利润为407万。这样的数字对于一家拥有1000多家零售连锁店面的国美来说是不佳的信息，毕竟网上商城经营的产品覆盖了国美传统店面的全线：白电、黑电、数码、通讯以及诸多小家电。苏宁的效益也不是那么喜人，2007年全年的销售额还不到一亿。
迪信通拥有1200余家通讯连锁卖场，占据了中国零售市场20％的份额，他们早在2002年就开始了网络销售，时间过去了整整7年，电子商务在迪信通老板刘东海心中或许是永远的困惑：为何我们就无法经营好网上商店呢?
创新与融合的瓶颈
作为零售卖场，连锁巨头们有自己统一的门店、厂家支持的零售柜台以及专业的促销员、各种宣传手册以及促销礼品；加上零售卖场自身完善的ERP系统、厂家每年支付的不菲入场费，他们的日子一直是红红火火。但对于网上零售这个新生物，他们需要面对和解决的问题接踵而来：
1、连锁卖场采取的“统谈统采”模式：每年和厂家签署一个年度性的采购协议，然后在不同时期和阶段直接从厂家进货，遇到五一、十一这样的黄金时期，更需要提前备货。建立完善的仓储体系和迅捷的物流体系是支撑零售卖场持续扩张的基础。而建立网络销售，需要这些企业成立单独的部门或者公司、单独的物流中心、单独的财务和客户服务人员。这首先是一笔不菲的开销；其次，这些人员是否都具备了网络零售的经验和能力都是一个疑问。众所周知，一个好的公司需要一个好的团队，而经验需要去积累，但这样的周期对于连锁卖场来说太漫长。
2、由于地域的不同，采购成本的不同，加上运输成本的差异，即使同一产品，在国美、苏宁这样的连锁卖场也有不同的价格差异。加上各地经济水平的差距，消费者习惯的迥异，配送流程也更加复杂。而最致命的在于：国美、苏宁以及迪信通这样的连锁卖场都采取分公司制，财务单独结算、利润独立考核、配送就地；而网络销售则完全不受地域的限制。由于产品种类丰富，在连锁卖场的任意一个分店都不可能有最齐备的产品，所以在他们内部都会经常进行同一城市不同店面的调货，有限的人力和物力，不可能为了区区的一个消费者去单独辟出一个完备的服务团队，而这些被服务者往往需要的只是手机、手机配件这样的小件产品。体制和利润制约了连锁卖场网络销售的挺进步伐。
3、国美、苏宁有完善的ERP系统，即使能够将上面的问题妥善解决(不论是单独建立网络部门还是依靠分公司的力量)，但正常的购买流程是：客服人员通过电话／邮件／及时通讯工具等接收到消费者订单后，需要专业的客服与顾客确认信息，再将客户信息回馈到信息中心系统确认是否有货，如果有货才能办理客户购买及内部提货流程，最后才是物流负责送货——这样重复进行的周期是漫长的，而内部流程的融合对于国美、苏宁这样拥有上千家店面的连锁巨头来说无疑是一个巨大的包袱。
4、国美、苏宁拥有庞大的会员(国美约2400万，苏宁约2000万)，发展网络销售似乎很容易，毕竟存在这么大基数的用户量。但订单的确认、付款方式、售后服务等都将是网络销售最大的瓶颈，而这些连锁卖场的绝大部分用户并不具备电脑熟练操作的水平，对于网上购物的习惯以及电子支付的接受都是一个漫长的过程。
5、网络销售与零售店面的结合，是国美、苏宁及迪信通这些连锁企业所追求的，也是资本市场所迫切希望看到的，对于消费者来说也是不错的选择，但如何使呼叫中心、及时通讯工具等模式、电子支付手段、配送中心与传统的零售店面相融合，提高并深化真实、可靠的消费者信息是他们所面临的最大困惑。创新与融合之间的瓶颈需要长久的时间来解决。
6、从经济和资本的角度来说，对于国美、苏宁或者迪信通这样的连锁企业，收购一个品牌或者一个公司的成本远远低于自建一个品牌或者公司，差距通常是5－7倍。所以，进行网络零售业务的外包或者用资金收购一家专业的网络销售公司或许是不错的抉择。
7、作为成立仅半年的国美通讯公司，在2008年2月底收购了东北重镇大连市著名的零售连锁卖场——讯点通讯，从而将其旗下遍布大连市县的20余家连锁卖场收入囊中，为进军东北打下了坚实的基础。同样，完全可以收购资质和实力不错的公司来发展自己的网上业务。通过资本的力量，国美通讯将在中国的手机网络销售模式中赢得一定的份额。
网络销售，目前正以如火如荼的趋势，迅速发展和蓬勃起来，并呈现较大的增长幅度。互联网无地域性及敞开式的营销模式具有很多传统销售渠道难以比拟的优点，如便捷、低成本，有助于企业大幅度降低传统渠道成本和经营、管理费用，提高整体运营效率等。其缺点也十分明显，对消费者而言质量和售后难以保证、容易有陷阱；对厂家或商家而言容易串货，很难平衡与传统渠道的关系等等。对于采取互联网零售模式的国美以及各大零售卖场，具体运用和实践中，必须处理好与各个渠道，包括自身零售渠道间的关系。