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干活的人拿的少，不干活或者干没有多大价值的活的人拿的多——有能力的人谁还会为公司卖命？公司又拿什么去激励他们？
如果员工感觉到自己被给予了不公平的报酬，他们将不会尽力工作，甚至离开企业，员工工作不尽力或者优秀员工的离去会直接导致公司的衰败。
一套行之有效的激励体系，可以使个人目标和企业目标高度一致，不仅提高个人的工作积极性，而且在提升个人绩效的同时有助于组织绩效目标的实现。
有关组织和机构调查显示，国内大多数企业虽然建立了内部激励管理体系，但在激励体系的公平性和科学性方面做得很不到位。有这么一个案例：A公司是地处沿海开放地区的一家民营企业，规模不大，仅有100人左右。企业效益不错，属典型成长性企业，规模和产值年年翻番，在业内已颇有名气。但随着企业的迅速成长与扩张，企业的内部管理矛盾也日益彰显，已成为困扰管理层的一个“大难题”。也是基于这个原因和目的，参与了笔者所在公司的企业健康调查活动。在回答激励管理的问卷调查时，人力资源部经理也坦言，企业激励机制的不科学、不完善已经严重影响了员工的积极性和主动性。在岗的很多员工人心浮动、怨声载道；部分优秀专业人才纷纷流失。看者心痛，但又不知问题的根本症结所在，又该如何医治？
让我们一起来看看A公司在激励管理中存在的实际问题。
现象扫描：企业早在2004年就制定了激励方案和体系，人力资源部也有专人负责具体操作。但存在的问题很多。岗位价值严重不合理，不同部门、不同级别的薪酬差距很小。基层员工普遍不知道自己的薪酬是如何确定的，不清楚工资怎样才能得到提升。公司也实行了绩效考核制度，但好像和薪酬的关系不是很大，员工的努力没有得到应有的回报。很多时候存在“你考你的，我该拿多少还是拿多少”的情况。最典型的是：职能部门员工的奖金数额完全一样，“新时期大锅饭”，干好干坏一个样；销售人员的绩效工资比例也不合理，激励程度不大，积极性普遍不高。
问题总结：A公司的问题可以归纳为两个方面，第一是薪酬结构和水平的合理性问题，企业在确定薪酬水平和结构之前，没有进行科学的工作分析、岗位评价。最直接的影响就是无法确定岗位的真正价值，从而导致在评价员工对企业的贡献时，没有科学公平的依据，也就无法做到“内部公平”。第二是薪酬和绩效管理挂钩联系的问题，员工的绩效结果没有很好地反映到其薪酬水平上，换句话说，员工的努力没有通过合理、合适的薪酬手段得到承认，这样不仅会使绩效管理丧失其重要功用，也会使薪酬的激励效果大打折扣。也就是我们常说的损害了“自我公平性”。
分析与诊断建议：从专业管理咨询的角度来看，影响薪酬管理的因素主要有三个方面：内部因素、外部环境因素、个人因素。
内部因素包括企业战略规划、企业财务状况、企业文化等；外部因素包括国家政策及法规、就业情况、行业竞争状况等；个人因素包括职位、绩效表现、资历等。
“内部公平”即保持薪酬管理的内部一致性，使员工感到相对于其他员工的公平性。“外部公平”是指薪酬水平的外部竞争力，使员工感到相对于其他企业从事相同工作的人员的公平性。“自我公平”是指薪酬要具有激励性，员工的努力要获得承认，要反映出努力程度或绩效不同而带来的薪酬的不同。
从上述分析可以看出，岗位管理体系与薪酬体系打通是解决薪酬内部公平性的要点；外部薪酬调查是保证薪酬外部公平性的要点；而自我公平性则一般要通过绩效管理体系来解决。
A公司激励管理困境的根本原因在于没有处理好两个公平性，内部公平和自我公平。针对这两个典型问题，我们提出如下建议。
第一：用科学适用的方法确定岗位对于企业的贡献和价值，这是薪酬方案设计的科学依据。可以根据企业实际，灵活选用排序法、分类套级法、元素比较法、因素评分法等科学评价方法，确定岗位贡献和岗位价值。
第二：员工的自我公平感来源于感觉自己的付出得到了应有的回报。
绩效薪酬：从薪酬结构上体现出与绩效管理的紧密联系。绩效结果对于员工当期收入的影响主要是通过影响员工收入中的变动部分而产生的。
因此，变动收入的比例应该占到总收入的一定比例，并且层级越高、与企业经营联系越紧密的岗位应该比例越大。比如，对一般企业来说，部门负责人相比于普通管理岗位，销售人员相比于行政管理人员，变动收入的比例应该更大。
绩效结果用于绩效工资（一般指总收入中的变动部分）发放。这是最常用的绩效结果运用方法，绩效工资应该根据当期的工作业绩发放，注重激励的及时性。
·案例分析·
起初的收入分配
Y约好友X成立了一家公司，公司刚成立时只有4名员工，都是Y的亲戚和以前的同事。随着业务的逐渐扩大，公司员工也增加到了10名，新来的人也都是Y的同乡、好友，整个公司象一个大家庭一样。Y常说：“咱们兄弟一起赚钱！”确实，公司的工资待遇比较平均，员工相互间的差距并不大，工资结构和形式也有点儿像国营单位。
两名技术人员的基本月薪是3500元，津贴500元，午餐补助240元，一共是4240元，另外每月的手机费可以报销，年终时还可分享纯利的10%-20%。会计的工资为基本月薪3500元，通讯费补贴300元，午餐补助240元，100元的交通补助，共4140元，年终有双薪和年终奖。
三个业务人员，小Q的工资为3500元，小L的工资为3000元，小Z的工资为2000元。公司分别给小Q和小L配了车，业务人员的电话费、交通费、油料费全部实报实销。
事实上，这是一个中庸的分配制度。
微小的变动
但是不久，小Q突然提出要求业务提成。对此，Y开始觉得实在难以接受；小Z是我的表弟，但他的工资最低；小L虽说是我的同乡，可也没有你小Q的工资高啊！
但小Q也有他的理由：同行业中的很多公司对业务人员都是实行提成工资制，且报酬丰厚。而且小L和小Z都没有开发新客户的能力，只不过是送送货而已。但他小Q有开拓市场的能力，并且已经在广州联系了一些客户，目前这种工资水平不能够体现他的价值。
当时的行情是同行业其它公司的业务人员都没有底薪，各种费用都不报销，只给每块解码板0.5元的提成，而且客户全由业务人员开拓。A公司的情况有所不同，业务人员只是送送货而已，基本没有开拓新客户的职责，公司的业务基本上都是由老板Y联系的。
但是迫于小Q和X的压力，Y同意提成，方案是：小Q和小L底薪2000元，小Z底薪1500元；提成为小Q每块板0.2元，小L每块板0.15元，因为小Z是新手，所以提成为每块板0.05元，其它都不变。A公司还给三人划分了势力范围：小Q负责A公司目前最大的客户S公司和他在广州联系的业务，小L和小Z二人负责深圳的客户，以小L为主。
当时公司一个月的业务量为2-3万块板，小Q每个月的提成平均为2670元，加上底薪，每月的收入有4600多元，大大高于提成之前；而小L和小Z加起来每个月的提成平均为1465元，每月的收入与以前相比变化不大，三人倒也相安无事。
分配不公平
后来由于种种原因X和Y分手，小Q也离开了公司与X自立门户，只剩下小L和小Z两个业务人员，公司再次给两人划分了职责范围：由于S公司是公司的主要客户，因此由资历较老的小L接手小Q工作，小Z则仍负责宝安的客户。两人的提成都调为每块板0.2元。
调整后的第一个月，小L的提成为4000元，小Z的提成为5000元，小Z的工资第一次超过了小L；第二个月，小L的提成为3000元，小Z的提成为7000元，两人的工资差距达到了4000元。随后的一段时间，S公司的业务量逐渐萎缩，而深圳的业务则越来越红火，小L和小Z的工资差距更大了：有一个月，小L的提成是2600元，而小Z的提成达到了11600元，这更引起了小L的不满，认为老板Y偏心，业务分配不公。
这时技术人员也开始不满，他们认为跟客户洽谈都是老板Y和技术人员，售后服务工作主要是由技术人员完成的，业务人员只不过是送送货，并没有创造什么价值，却拿那么高的工资，这明显不公平。
剖析：这个例子非常普通，但是它所包含的问题并不简单。在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因素有关，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。
产生分歧的原因主要在于：
首先，对于外部公平问题，小Q和Y都忽视了这样一个事实：其它公司之所以给业务员较高的提成是因为与A公司相比，他们的技术力量较薄弱，不得不将希望寄托在销售上，而A公司的长处是技术力量强，售后服务工作也到位，销售的重要性已相对下降。
再次，公司的分配制度掩盖了业务人员的无能。按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，因此A公司最终决定给业务人员提成的思路是对的。但是由于Y始终没有明确业务人员的工作内容和任务职责，所以就产生了一个自相矛盾的方案设计：不管是不是自己联系的业务都给提成，而业务范围由Y划分。这样对于小L和小Z来说，提成的多少完全取决于客户的生产经营状况，与他们的主观努力并没有太大的关系。而且客户的划分由决定，这既掩盖了业务人员的无能，又为小L以后的不满提供了口实。
（责任编辑 黄祥福）
如果员工感觉到自己被给予了不公平的报酬，他们将不会尽力工作，甚至离开企业，员工工作不尽力或者优秀员工的离去会直接导致公司的衰败。
一套行之有效的激励体系，可以使个人目标和企业目标高度一致，不仅提高个人的工作积极性，而且在提升个人绩效的同时有助于组织绩效目标的实现。
有关组织和机构调查显示，国内大多数企业虽然建立了内部激励管理体系，但在激励体系的公平性和科学性方面做得很不到位。有这么一个案例：A公司是地处沿海开放地区的一家民营企业，规模不大，仅有100人左右。企业效益不错，属典型成长性企业，规模和产值年年翻番，在业内已颇有名气。但随着企业的迅速成长与扩张，企业的内部管理矛盾也日益彰显，已成为困扰管理层的一个“大难题”。也是基于这个原因和目的，参与了笔者所在公司的企业健康调查活动。在回答激励管理的问卷调查时，人力资源部经理也坦言，企业激励机制的不科学、不完善已经严重影响了员工的积极性和主动性。在岗的很多员工人心浮动、怨声载道；部分优秀专业人才纷纷流失。看者心痛，但又不知问题的根本症结所在，又该如何医治？
让我们一起来看看A公司在激励管理中存在的实际问题。
现象扫描：企业早在2004年就制定了激励方案和体系，人力资源部也有专人负责具体操作。但存在的问题很多。岗位价值严重不合理，不同部门、不同级别的薪酬差距很小。基层员工普遍不知道自己的薪酬是如何确定的，不清楚工资怎样才能得到提升。公司也实行了绩效考核制度，但好像和薪酬的关系不是很大，员工的努力没有得到应有的回报。很多时候存在“你考你的，我该拿多少还是拿多少”的情况。最典型的是：职能部门员工的奖金数额完全一样，“新时期大锅饭”，干好干坏一个样；销售人员的绩效工资比例也不合理，激励程度不大，积极性普遍不高。
问题总结：A公司的问题可以归纳为两个方面，第一是薪酬结构和水平的合理性问题，企业在确定薪酬水平和结构之前，没有进行科学的工作分析、岗位评价。最直接的影响就是无法确定岗位的真正价值，从而导致在评价员工对企业的贡献时，没有科学公平的依据，也就无法做到“内部公平”。第二是薪酬和绩效管理挂钩联系的问题，员工的绩效结果没有很好地反映到其薪酬水平上，换句话说，员工的努力没有通过合理、合适的薪酬手段得到承认，这样不仅会使绩效管理丧失其重要功用，也会使薪酬的激励效果大打折扣。也就是我们常说的损害了“自我公平性”。
分析与诊断建议：从专业管理咨询的角度来看，影响薪酬管理的因素主要有三个方面：内部因素、外部环境因素、个人因素。
内部因素包括企业战略规划、企业财务状况、企业文化等；外部因素包括国家政策及法规、就业情况、行业竞争状况等；个人因素包括职位、绩效表现、资历等。
“内部公平”即保持薪酬管理的内部一致性，使员工感到相对于其他员工的公平性。“外部公平”是指薪酬水平的外部竞争力，使员工感到相对于其他企业从事相同工作的人员的公平性。“自我公平”是指薪酬要具有激励性，员工的努力要获得承认，要反映出努力程度或绩效不同而带来的薪酬的不同。
从上述分析可以看出，岗位管理体系与薪酬体系打通是解决薪酬内部公平性的要点；外部薪酬调查是保证薪酬外部公平性的要点；而自我公平性则一般要通过绩效管理体系来解决。
A公司激励管理困境的根本原因在于没有处理好两个公平性，内部公平和自我公平。针对这两个典型问题，我们提出如下建议。
第一：用科学适用的方法确定岗位对于企业的贡献和价值，这是薪酬方案设计的科学依据。可以根据企业实际，灵活选用排序法、分类套级法、元素比较法、因素评分法等科学评价方法，确定岗位贡献和岗位价值。
第二：员工的自我公平感来源于感觉自己的付出得到了应有的回报。
绩效薪酬：从薪酬结构上体现出与绩效管理的紧密联系。绩效结果对于员工当期收入的影响主要是通过影响员工收入中的变动部分而产生的。
因此，变动收入的比例应该占到总收入的一定比例，并且层级越高、与企业经营联系越紧密的岗位应该比例越大。比如，对一般企业来说，部门负责人相比于普通管理岗位，销售人员相比于行政管理人员，变动收入的比例应该更大。
绩效结果用于绩效工资（一般指总收入中的变动部分）发放。这是最常用的绩效结果运用方法，绩效工资应该根据当期的工作业绩发放，注重激励的及时性。
·案例分析·
起初的收入分配
Y约好友X成立了一家公司，公司刚成立时只有4名员工，都是Y的亲戚和以前的同事。随着业务的逐渐扩大，公司员工也增加到了10名，新来的人也都是Y的同乡、好友，整个公司象一个大家庭一样。Y常说：“咱们兄弟一起赚钱！”确实，公司的工资待遇比较平均，员工相互间的差距并不大，工资结构和形式也有点儿像国营单位。
两名技术人员的基本月薪是3500元，津贴500元，午餐补助240元，一共是4240元，另外每月的手机费可以报销，年终时还可分享纯利的10%-20%。会计的工资为基本月薪3500元，通讯费补贴300元，午餐补助240元，100元的交通补助，共4140元，年终有双薪和年终奖。
三个业务人员，小Q的工资为3500元，小L的工资为3000元，小Z的工资为2000元。公司分别给小Q和小L配了车，业务人员的电话费、交通费、油料费全部实报实销。
事实上，这是一个中庸的分配制度。
微小的变动
但是不久，小Q突然提出要求业务提成。对此，Y开始觉得实在难以接受；小Z是我的表弟，但他的工资最低；小L虽说是我的同乡，可也没有你小Q的工资高啊！
但小Q也有他的理由：同行业中的很多公司对业务人员都是实行提成工资制，且报酬丰厚。而且小L和小Z都没有开发新客户的能力，只不过是送送货而已。但他小Q有开拓市场的能力，并且已经在广州联系了一些客户，目前这种工资水平不能够体现他的价值。
当时的行情是同行业其它公司的业务人员都没有底薪，各种费用都不报销，只给每块解码板0.5元的提成，而且客户全由业务人员开拓。A公司的情况有所不同，业务人员只是送送货而已，基本没有开拓新客户的职责，公司的业务基本上都是由老板Y联系的。
但是迫于小Q和X的压力，Y同意提成，方案是：小Q和小L底薪2000元，小Z底薪1500元；提成为小Q每块板0.2元，小L每块板0.15元，因为小Z是新手，所以提成为每块板0.05元，其它都不变。A公司还给三人划分了势力范围：小Q负责A公司目前最大的客户S公司和他在广州联系的业务，小L和小Z二人负责深圳的客户，以小L为主。
当时公司一个月的业务量为2-3万块板，小Q每个月的提成平均为2670元，加上底薪，每月的收入有4600多元，大大高于提成之前；而小L和小Z加起来每个月的提成平均为1465元，每月的收入与以前相比变化不大，三人倒也相安无事。
分配不公平
后来由于种种原因X和Y分手，小Q也离开了公司与X自立门户，只剩下小L和小Z两个业务人员，公司再次给两人划分了职责范围：由于S公司是公司的主要客户，因此由资历较老的小L接手小Q工作，小Z则仍负责宝安的客户。两人的提成都调为每块板0.2元。
调整后的第一个月，小L的提成为4000元，小Z的提成为5000元，小Z的工资第一次超过了小L；第二个月，小L的提成为3000元，小Z的提成为7000元，两人的工资差距达到了4000元。随后的一段时间，S公司的业务量逐渐萎缩，而深圳的业务则越来越红火，小L和小Z的工资差距更大了：有一个月，小L的提成是2600元，而小Z的提成达到了11600元，这更引起了小L的不满，认为老板Y偏心，业务分配不公。
这时技术人员也开始不满，他们认为跟客户洽谈都是老板Y和技术人员，售后服务工作主要是由技术人员完成的，业务人员只不过是送送货，并没有创造什么价值，却拿那么高的工资，这明显不公平。
剖析：这个例子非常普通，但是它所包含的问题并不简单。在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因素有关，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。
产生分歧的原因主要在于：
首先，对于外部公平问题，小Q和Y都忽视了这样一个事实：其它公司之所以给业务员较高的提成是因为与A公司相比，他们的技术力量较薄弱，不得不将希望寄托在销售上，而A公司的长处是技术力量强，售后服务工作也到位，销售的重要性已相对下降。
再次，公司的分配制度掩盖了业务人员的无能。按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，因此A公司最终决定给业务人员提成的思路是对的。但是由于Y始终没有明确业务人员的工作内容和任务职责，所以就产生了一个自相矛盾的方案设计：不管是不是自己联系的业务都给提成，而业务范围由Y划分。这样对于小L和小Z来说，提成的多少完全取决于客户的生产经营状况，与他们的主观努力并没有太大的关系。而且客户的划分由决定，这既掩盖了业务人员的无能，又为小L以后的不满提供了口实。
（责任编辑 黄祥福）