国家经济的快速发展为百货业提供了利好的发展条件，经过若干年的调整，北京的百货业已经走出了被大卖场、专业店等新生业态围攻的岬角。面对近年来持续增长的态势，百货业的老总们正将眼光从眼前的生存目标转向了未来的发展目标，为了与国际零售商站在同一条起跑线上，保住并扩大现有的市场份额，他们不断加快规模扩张的速度，力求实现新增营业面积或是新增店面数量的快速增长。
　　向规模要效益，这是百货企业发展的重要途径。
　　然而，也不难发现，与规模扩张速度相比，百货业单位面积效益的增幅却明显偏低，集团销售水平的快速增长主要仰仗规模扩张后的量的增加，很少见到质的提高。
　　在从生产到消费的商业链条中，百货店应该是一个对商品具有强大操控力、对消费者具有强大引导力和影响力，并据此获得利润的的关键环节。而现在，某些门店正变成一个仅仅具备物业管理能力的场所。究其原因，一是门店总量的增加使供货商有了更大的选择余地，他们在各门店设立联网计算机，直接采集销售信息，并将各门店分为不同等级，采取不同的配货方式，从而将渠道的掌控权牢牢握在自己手中；另一方面，各门店对于优秀商品品牌的争夺使众多门店经营的品牌出现大量重复，加之供货商在销售的同时也发行各种会员卡，并提供优于百货店自身会员卡的折扣，使大部分消费者更忠实于商品品牌而非商店，迫使百货店开展各种各样的整体性价格促销活动来争取客源。可以说，供货商比百货店更早地意识到了渠道和销售终端的力量，所以才不惜代价去做本来应该由百货店来做的工作。
　　其实从上世纪九十年代开始，京城的百货店大多已完成了信息系统的建设，经过多年运行，不仅积累了大量的一线销售数据，而且通过发行会员卡，每家店都掌握着数万条的会员基础信息及其消费记录。但是，百货店所掌握的这些足以指导生产、影响消费的信息资源大多没有得到充分的利用，甚至为自身经营决策提供依据的功能都没有得到最大限度的发挥。于是，无论是对企业经营定位的调整，还是对经营结构和布局的梳理，重大经营决策的主要依据仍然是经理们的经验，而系统数据最多也只是发挥辅助作用。至于每个商品的款号是否齐全、热销商品的补货、换季折扣的时间，几乎完全由供货商甚至是其所派驻的店长决定。在放弃对信息进行挖掘整理的同时，百货店的经营者也放弃了对商品销售相关细节的主控权，自然也就很难采取及时措施，使单位经营面积的收益保持最佳水平。而对顾客消费信息进行维护挖掘的忽略，使百货店的营销促销始终无法针对特定消费群体，以最小的投入换取最大的收获。
　　规模不等于效益。在百货门店密如丛林的京城，如果百货企业不把生意做到一寸一尺的营业面积上，只是一味地扩大经营规模，到头来也不过是一种对现有经营水平的简单重复。