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【摘要】以人为本是科学发展观的本质和核心。当前履职环境日趋复杂，基层央行要提高履职效能，必须把以人为本放在首位，通过实现“人本管理”，科学合理地配置人力资源，达到效率的最大化，为全面做好新形势下的基层央行工作，提供可靠的智力支持和人才保证。
【关键词】基层央行 人本管理 以人为本 人力资源
一、当前基层央行队伍现状透析
一是“人”“岗”相适性较弱。虽然近年新行员的录用缓解了人员紧张矛盾，但由于业务广度及深度的拓展，人员紧张状况未能改变。基层行岗位优化整合困难较多，人员配置缺乏相适性。二是复合型人才缺乏。基层行员工接触面狭窄，视野不宽，具备扎实的金融专业知识、丰富实践经验和管理能力的复合型人才不足，熟悉国际金融业务、具有业务创新能力的人才更是难“觅”，与履职要求难以匹配。三是业务监管能力下降。新行员缺乏实践操作经验，实际工作水平和工作能力需要较长时间的培养成长期。而央行员工不熟悉金融机构的运作机制和管理体系及业务操作流程的现象也已十分突出。履行监督职能的部门富有实践经验的业务骨干相对缺乏，负有监督职能的部门与金融机构的业务脱节愈益明显。四是岗位创新能力欠缺。基层央行员工普遍缺乏危机感，削弱了学业务钻技能的主观能动性。同时习惯于传统的机关管理模式，难以突破传统的思维模式，缺乏创新思维能力，分析、解决问题的能力较弱，难以应对宏观调控和系统风险防范等职能所要求具备的知识和能力。五是绩效考量标准失衡。央行的职责决定了其工作定性和定量的难度，绩效考核制度虽然较大程度上有效提升了工作成效，但考核未能突出考核标准的层次性，存在着考核指标设计不够科学合理，考核结果受主观因素干扰较大等一些问题，不能全面体现业绩与效能，也对员工的“岗位成功价值观”产生了负面的影响。
二、现状背后的机制缺陷剖析
一是科学管理理念差距。现实的人事管理与科学发展的管理理念还有着“集权”与“权力下放”，“被动制订政策”与“主动开发创造”之间的巨大差别。上下人事部门仍习惯于传统而被动的对人的管理及其对行为结果的处理。管理中过多地强调共性及统一标准，忽视差异化及个性要求，员工的开发、培养、激励的制度建设落后，工资福利与员工绩效有机结合滞后。二是管理体制过于僵化。基层机构所处区域经济发达程度千差万别，导致基层央行的业务量、员工工作强度和人才竞争环境上的差异性。但现行的人事管理制度未体现地区差异，地域之间基层央行在业务量与人员配置上的“错配”“倒置”状况未能改变。长期以来自上而下的行政管理模式，使得央行具有浓重的行政色彩。各级行在管理上习惯使用组织行政命令方式，表现为重监督、轻引导，重文凭、轻培养，在体制上形成了调动员工积极性的障碍。三是竞争培养机制欠缺。干部管理体制上，中层干部的“占位现象”比较普遍，大量员工被堵塞在同一层级，激励难以持续。且易造成部分干部放松对自己素质能力的要求，安于现状、裹足不前，其行为对其他员工产生较大的负面冲击，成为惰性思维蔓延的源头。四是激励机制难以奏效。在现行激励方式上，虽然运用年度考核和争先创优等方式，但激励效果并不明显。在激励手段上，仍以职级晋升为主导，员工难以获得其他有效的激励。在职称管理上，基层行的专业技术职称评审受指标限制，对一线业务技术人员缺乏倾斜机制，许多取得中级以上专业技术资格的员工无法聘任为相应职称。对人才的需求、发展无法通过激励机制进行合理引导，不能达到最佳的人才资源配置的激励成本。
三、基层央行“人本管理”路径构想
一是树立“人本管理”科学理念。首先，突出基层央行党组织的核心地位，领导者作为员工思想的“引领者”，善于用政策调动员工的积极性。基层央行的发展，离不开员工的主人翁意识、创新意识和责任意识。而这种意识的孕育，又取决于科学化、人性化的管理，包括高效沟通、情绪管理、人脉经营、学习创新和健康管理等等，以科学的管理方法使员工以愉悦的心态开展工作，实现个体的自我满足，提高人员和组织的效率。二是拓宽人员“进出”渠道。建立多渠道的人员配置制度，确立相对灵活的用人机制，适应新形势下基层央行对人力资源配置的需要。先要打开“进”的渠道。制定人才招聘计划和政策，有重点地引进或向社会公开招录一批精通宏观经济管理、金融、计算机、外语、法律等方面的优秀年轻人才充实到基层央行，优化人员结构。再要打通“出”的通道。根据基层央行部分人员尤其是县级支行人员学历偏低，工作热情不高，工作效能较低的实际状况，出台提前退休政策，空出的编制引进新人。三是建立培养竞争机制。区别对待，优化配置。建立目标层层分解的干部考核评价体系，纠正在选人、用人上存在的重学历轻能力的倾向。建档入库，量才所长。作长远规划，及时调整充实后备干部，有意识地把有业务能力、有培养潜力的年轻干部充实到综合管理部门锻炼。动态管理，增强动力。全面推行岗位轮换，实行科级干部竞争上岗和新提任干部的试任期制，严格考核，突破干部管理体制上“能上不能下”的问题。四是双向交流，增添活力。建立中心支行与县级支行人员“下派上挂”的双向交流机制。新录用行员可先下派县支行学习锻炼，县支行业务骨干可到中心支行上挂交流。建立央行与商业银行、政府部门、其他金融监管部门的干部交流机制。四是建立有效的激励约束机制。精神激励。对员工取得的成绩，要及时给予表彰和奖励，关心和爱护员工，关注干部的成长。考核激励。要突破业绩考核的思维定势，建立上级行业绩考核和内部考核相结合的考核办法，把工作成果的评价范围扩展到基础工作，扩展到班子、干部素质，扩展到对外形象、行风行貌等多个方面。薪酬激励。改变以职级为基础的薪酬制度，建立导向正确、覆盖全面、有利公平的薪酬制度。真正实现“以岗定薪”，引导其重视素质能力的提升，在职务之外谋求自身能力素质的提高。五是构建和谐文化氛围。切实把思想政治工作渗透到基层央行工作的全过程，坚持在物质激励的基础上，发挥精神激励的作用。通过对中央银行精神的提炼和概括，使员工认识自身工作的价值和责任。在解决员工思想问题的同时，着眼于员工的深层次感情生活，化消极因素为积极因素。通过走访谈心等方式，在单位和员工之间建立起亲密、融洽、互信的双向交流渠道，给人以人文关怀、褒奖和鼓励，营造出一种相互信任、相互关心、相互支持、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围，使员工拥有归属感，建立忠诚度，以积极主动的姿态投入到工作之中。
作者简介：谢博文（1986-），男，汉族，湖南长沙人，经济学学士，管理学硕士，现就职于中国人民银行岳阳市中心支行人事科科员。
【关键词】基层央行 人本管理 以人为本 人力资源
一、当前基层央行队伍现状透析
一是“人”“岗”相适性较弱。虽然近年新行员的录用缓解了人员紧张矛盾，但由于业务广度及深度的拓展，人员紧张状况未能改变。基层行岗位优化整合困难较多，人员配置缺乏相适性。二是复合型人才缺乏。基层行员工接触面狭窄，视野不宽，具备扎实的金融专业知识、丰富实践经验和管理能力的复合型人才不足，熟悉国际金融业务、具有业务创新能力的人才更是难“觅”，与履职要求难以匹配。三是业务监管能力下降。新行员缺乏实践操作经验，实际工作水平和工作能力需要较长时间的培养成长期。而央行员工不熟悉金融机构的运作机制和管理体系及业务操作流程的现象也已十分突出。履行监督职能的部门富有实践经验的业务骨干相对缺乏，负有监督职能的部门与金融机构的业务脱节愈益明显。四是岗位创新能力欠缺。基层央行员工普遍缺乏危机感，削弱了学业务钻技能的主观能动性。同时习惯于传统的机关管理模式，难以突破传统的思维模式，缺乏创新思维能力，分析、解决问题的能力较弱，难以应对宏观调控和系统风险防范等职能所要求具备的知识和能力。五是绩效考量标准失衡。央行的职责决定了其工作定性和定量的难度，绩效考核制度虽然较大程度上有效提升了工作成效，但考核未能突出考核标准的层次性，存在着考核指标设计不够科学合理，考核结果受主观因素干扰较大等一些问题，不能全面体现业绩与效能，也对员工的“岗位成功价值观”产生了负面的影响。
二、现状背后的机制缺陷剖析
一是科学管理理念差距。现实的人事管理与科学发展的管理理念还有着“集权”与“权力下放”，“被动制订政策”与“主动开发创造”之间的巨大差别。上下人事部门仍习惯于传统而被动的对人的管理及其对行为结果的处理。管理中过多地强调共性及统一标准，忽视差异化及个性要求，员工的开发、培养、激励的制度建设落后，工资福利与员工绩效有机结合滞后。二是管理体制过于僵化。基层机构所处区域经济发达程度千差万别，导致基层央行的业务量、员工工作强度和人才竞争环境上的差异性。但现行的人事管理制度未体现地区差异，地域之间基层央行在业务量与人员配置上的“错配”“倒置”状况未能改变。长期以来自上而下的行政管理模式，使得央行具有浓重的行政色彩。各级行在管理上习惯使用组织行政命令方式，表现为重监督、轻引导，重文凭、轻培养，在体制上形成了调动员工积极性的障碍。三是竞争培养机制欠缺。干部管理体制上，中层干部的“占位现象”比较普遍，大量员工被堵塞在同一层级，激励难以持续。且易造成部分干部放松对自己素质能力的要求，安于现状、裹足不前，其行为对其他员工产生较大的负面冲击，成为惰性思维蔓延的源头。四是激励机制难以奏效。在现行激励方式上，虽然运用年度考核和争先创优等方式，但激励效果并不明显。在激励手段上，仍以职级晋升为主导，员工难以获得其他有效的激励。在职称管理上，基层行的专业技术职称评审受指标限制，对一线业务技术人员缺乏倾斜机制，许多取得中级以上专业技术资格的员工无法聘任为相应职称。对人才的需求、发展无法通过激励机制进行合理引导，不能达到最佳的人才资源配置的激励成本。
三、基层央行“人本管理”路径构想
一是树立“人本管理”科学理念。首先，突出基层央行党组织的核心地位，领导者作为员工思想的“引领者”，善于用政策调动员工的积极性。基层央行的发展，离不开员工的主人翁意识、创新意识和责任意识。而这种意识的孕育，又取决于科学化、人性化的管理，包括高效沟通、情绪管理、人脉经营、学习创新和健康管理等等，以科学的管理方法使员工以愉悦的心态开展工作，实现个体的自我满足，提高人员和组织的效率。二是拓宽人员“进出”渠道。建立多渠道的人员配置制度，确立相对灵活的用人机制，适应新形势下基层央行对人力资源配置的需要。先要打开“进”的渠道。制定人才招聘计划和政策，有重点地引进或向社会公开招录一批精通宏观经济管理、金融、计算机、外语、法律等方面的优秀年轻人才充实到基层央行，优化人员结构。再要打通“出”的通道。根据基层央行部分人员尤其是县级支行人员学历偏低，工作热情不高，工作效能较低的实际状况，出台提前退休政策，空出的编制引进新人。三是建立培养竞争机制。区别对待，优化配置。建立目标层层分解的干部考核评价体系，纠正在选人、用人上存在的重学历轻能力的倾向。建档入库，量才所长。作长远规划，及时调整充实后备干部，有意识地把有业务能力、有培养潜力的年轻干部充实到综合管理部门锻炼。动态管理，增强动力。全面推行岗位轮换，实行科级干部竞争上岗和新提任干部的试任期制，严格考核，突破干部管理体制上“能上不能下”的问题。四是双向交流，增添活力。建立中心支行与县级支行人员“下派上挂”的双向交流机制。新录用行员可先下派县支行学习锻炼，县支行业务骨干可到中心支行上挂交流。建立央行与商业银行、政府部门、其他金融监管部门的干部交流机制。四是建立有效的激励约束机制。精神激励。对员工取得的成绩，要及时给予表彰和奖励，关心和爱护员工，关注干部的成长。考核激励。要突破业绩考核的思维定势，建立上级行业绩考核和内部考核相结合的考核办法，把工作成果的评价范围扩展到基础工作，扩展到班子、干部素质，扩展到对外形象、行风行貌等多个方面。薪酬激励。改变以职级为基础的薪酬制度，建立导向正确、覆盖全面、有利公平的薪酬制度。真正实现“以岗定薪”，引导其重视素质能力的提升，在职务之外谋求自身能力素质的提高。五是构建和谐文化氛围。切实把思想政治工作渗透到基层央行工作的全过程，坚持在物质激励的基础上，发挥精神激励的作用。通过对中央银行精神的提炼和概括，使员工认识自身工作的价值和责任。在解决员工思想问题的同时，着眼于员工的深层次感情生活，化消极因素为积极因素。通过走访谈心等方式，在单位和员工之间建立起亲密、融洽、互信的双向交流渠道，给人以人文关怀、褒奖和鼓励，营造出一种相互信任、相互关心、相互支持、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围，使员工拥有归属感，建立忠诚度，以积极主动的姿态投入到工作之中。
作者简介：谢博文（1986-），男，汉族，湖南长沙人，经济学学士，管理学硕士，现就职于中国人民银行岳阳市中心支行人事科科员。