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摘要：工程项目关系到人民生命财产的安全和社会的安定，对工程项目的质量管理已经刻不容缓，对建筑工程项目质量控制方法理论的研究有着非常重要的现实意义，本文以项目基准时间和项目延迟时间为主要指标，建立工程项目动态控制模型，对工程项目的质量、成本、工期三大主要因素实施有效控制。
关键词：工程项目，质量管理，动态控制，PQDT图
1、项目质量基准时间和项目质量延迟时间
基于质量成本的质量管理理论是为提高顾客满意度和提高收益率而采用的质量改进方法和技术。在工程建设项目中，三大因素：质量、成本、进度之间存在相互联系、相互影响的内在关系。工程项目的质量目标和进度目标之间是对立统一的。一方面，如果项目业主对工程质量有较高的目标要求，那么就需要花费较多的建设时间和投入较多的资金；如果业主过分地减少工期要求，在工作量一定的情况下，质量就无法保证。另一方面，如果工程项目的进度、成本计划制定得既可行又优化，使工程进展具有连续性、均衡性，则不但可以获得较好的质量，而且有可能使工期缩短；相应地，在进度得到保证的情况下，合理提高质量也会减少因质量问题造成的返工和维修的发生，从而也降低了工程的成本[1]。
我们把质量和时间这两个项目管理的核心要素放在一起思考，通常，一个项目要达到较高的质量水平，就需要消耗相对多的时间。从一些项目管理实践中会经常看到，两个类似项目达到相近质量水平，但较高管理水平的那个项目组织比另一个少花费了很多时间。也会看到这样的情况，两个类似项目同时完成（如住宅项目），但较高管理水平的那个项目组织所实施的项目质量明显好于另一个。因此，可以定义：项目质量基准时间（Project Quality Basic Time）——是指为使整个项目工程或组成项目工程各单元达到通用标准或合同规定的质量要求所正常耗费的时间。项目质量延迟时间（Project Quality Delay Time）——是指因修正整个项目工程或组成项目工程各单元的质量缺陷达到通用标准或合同规定的质量要求所额外耗费的时间。PQDT也可指实施项目工程所发生的所有不良时间的总和。PQDT也是一个相对综合的参数，它反映了项目工程质量的不符合性。
项目质量延迟时间是评价项目工程质量动态水平的一个有用指标，它可与不良质量成本一起，构成二元模型较全面地评价项目质量总体水平。PQDT不包括对项目管理过程质量水平的评价。但是，PQDT包含了项目管理过程中由于工作失误造成项目工程质量降低的那部分延迟时间。例如，由于翻样错误造成现场暂时停工属PQDT。通过研究发现，由于项目管理过程存在问题而造成进度拖延可分为两部分，与形成项目工程质量有直接关系的管理活动所造成的拖延可归入PQDT，而其余的延迟时间属项目进度管理的范畴。
2、工程质量动态控制模型建立
为了能够及时的发现和解决工程进程中发生的问题，建立工程质量动态控制模型，工程质量需要以顾客满意为目标，对比PQDT图与项目网络图，及时发现工程进程中因质量原因而发生的时间延误，在对项目计划的过程中，对工程作结构分解，分析质量问题的发生是哪部分的原因，工程项目所有活动也必然相互联系，相互影响，相互依赖，这些活动构成了工程项目的行为系统工程。工程项目的计划就是针对这些活动进行时间，费用和质量以及责任分配方面的定义，从而使整个工程项目在这几个方面能形成合理的安排。应用项目的结构分解，以实现项目最终成果所需进行的工作为分解对象，依次逐级分解，形成愈来愈详细的若干级别（层次）、类别，并以编码标识的若干大小不同的项目单元。同时，应用QFD（质量功能展开）的方法，把顾客要求转化为项目开发和生产的每一阶段的适当要求，将顾客要求转化为项目设计要求功能展开，增加满足顾客的呼声的保证，减少由于工程知识引起的更改数量，识别相冲突的设计要求，将各种公司的活动集中于以顾客为主的目标上，缩短产品开发周期，减少工程，制造和服务的成本。它改变了传统的质量管理思想，即从后期的反应式的质量控制向早期的预防式质量控制的转变。因此，本模型的建立需要全面质量管理理论为基础，综合运用全面质量管理中的新老七种管理工具，建立工程质量动态控制模型如图1所示：
3、PQDT图与全面质量管理理论的结合应用
PQDT图是项目工程质量动态控制主要工具，现举例说明其运用方法。例如，某高层住宅项目的主体结构施工于2012年12月20日结束。由于门窗采购与现场协调等原因，导致门窗工程未能按原计划于主体施工结束后继续进行。经过项目经理协调，完成采购工作需10 d，第一批门窗材料加工并运送到现场用了4d。门窗材料运送到现场后即安排工人开始安装，经过1d后，又发现某些配件加工尺寸有误，影响安装工作继续进行。项目经理即安排技术员加班重新编制配件加工图，并赶制好这部分配件用了6d。新制配件到现场后，项目经理及时增加工人，将原订顺序施工改为平行施工，4周后该门窗工程施工完成。并于2013年1月10日通过了分项工程验收。但在最后4周内，因工人操作错误分别用了3d、2d、2d、4d的时间进行返工。按照关于项目工程质量延迟时间（PQDT）的定义，上述案例中，门窗工程总的总的进度延迟是21d，其中属项目进度管理不当所造成的延迟时间是14d，而属于PQDT的时间是17d。考察主体结构结束至门窗工程结束期间（共7周）的PQDT图如图2。管理者正确区分PQDT和其他项目延迟时间是绘制PQDT图的关键。管理者所站角度不同，所区分的结果也会有偏差。例如，监理工程师可以将通过验收的时间与正常完工时间相减得到PQDT，而施工方项目经理更清楚技术准备失误对项目工程质量实现所造成的延迟。
作出该PQDT图后，可以根据该图看出因为工程质量原因造成的时间延误，然后对照本工程的项目网络图，比较实际进度与计划进度，看两者是否吻合，并根据具体情况分析质量问题产生的原因，提出解决方案，供项目管理者参考，项目管理者可以据此解决方案结合工程實际，分析该质量问题是哪方的责任，决定是加大投入以追赶工期，还是要求索赔。因此，根据工程质量动态控制模型分析结果只能及时地确定发生工程质量问题，并且及时反映出项目进程的延误，使管理者可以做到实时监控，但是具体地分析问题原因及提出解决方案还是需要传统的方法作依托，两者是互相联系，互相依赖的。
4、结论
在工程质量动态控制中要建立控制模型，有效地结合了各种质量管理理论，把工程项目参建各方主体作为一个系统，运用动态管理方法，突出质量计划的预先控制，将及时发现项目进程中出现的质量问题，
在及时发现问题之后，解决质量问题可以采用传统的各种质量控制工具，对出现的质量问题及时发现，及时解决，协调项目各参与方共同应对工程项目首要的质量问题，这种方法在实际的管理工作中具有一定的参考作用和实际应用价值。
参考文献：
[1]张前. 工程项目质量与成本协调控制机理研究：[硕士学位论文].重庆：重庆大学建设管理与房地产学院，2007
[2]刘斌. 项目工程质量动态控制方法初探. 建筑施工，2006.28（3）：183-184
关键词：工程项目，质量管理，动态控制，PQDT图
1、项目质量基准时间和项目质量延迟时间
基于质量成本的质量管理理论是为提高顾客满意度和提高收益率而采用的质量改进方法和技术。在工程建设项目中，三大因素：质量、成本、进度之间存在相互联系、相互影响的内在关系。工程项目的质量目标和进度目标之间是对立统一的。一方面，如果项目业主对工程质量有较高的目标要求，那么就需要花费较多的建设时间和投入较多的资金；如果业主过分地减少工期要求，在工作量一定的情况下，质量就无法保证。另一方面，如果工程项目的进度、成本计划制定得既可行又优化，使工程进展具有连续性、均衡性，则不但可以获得较好的质量，而且有可能使工期缩短；相应地，在进度得到保证的情况下，合理提高质量也会减少因质量问题造成的返工和维修的发生，从而也降低了工程的成本[1]。
我们把质量和时间这两个项目管理的核心要素放在一起思考，通常，一个项目要达到较高的质量水平，就需要消耗相对多的时间。从一些项目管理实践中会经常看到，两个类似项目达到相近质量水平，但较高管理水平的那个项目组织比另一个少花费了很多时间。也会看到这样的情况，两个类似项目同时完成（如住宅项目），但较高管理水平的那个项目组织所实施的项目质量明显好于另一个。因此，可以定义：项目质量基准时间（Project Quality Basic Time）——是指为使整个项目工程或组成项目工程各单元达到通用标准或合同规定的质量要求所正常耗费的时间。项目质量延迟时间（Project Quality Delay Time）——是指因修正整个项目工程或组成项目工程各单元的质量缺陷达到通用标准或合同规定的质量要求所额外耗费的时间。PQDT也可指实施项目工程所发生的所有不良时间的总和。PQDT也是一个相对综合的参数，它反映了项目工程质量的不符合性。
项目质量延迟时间是评价项目工程质量动态水平的一个有用指标，它可与不良质量成本一起，构成二元模型较全面地评价项目质量总体水平。PQDT不包括对项目管理过程质量水平的评价。但是，PQDT包含了项目管理过程中由于工作失误造成项目工程质量降低的那部分延迟时间。例如，由于翻样错误造成现场暂时停工属PQDT。通过研究发现，由于项目管理过程存在问题而造成进度拖延可分为两部分，与形成项目工程质量有直接关系的管理活动所造成的拖延可归入PQDT，而其余的延迟时间属项目进度管理的范畴。
2、工程质量动态控制模型建立
为了能够及时的发现和解决工程进程中发生的问题，建立工程质量动态控制模型，工程质量需要以顾客满意为目标，对比PQDT图与项目网络图，及时发现工程进程中因质量原因而发生的时间延误，在对项目计划的过程中，对工程作结构分解，分析质量问题的发生是哪部分的原因，工程项目所有活动也必然相互联系，相互影响，相互依赖，这些活动构成了工程项目的行为系统工程。工程项目的计划就是针对这些活动进行时间，费用和质量以及责任分配方面的定义，从而使整个工程项目在这几个方面能形成合理的安排。应用项目的结构分解，以实现项目最终成果所需进行的工作为分解对象，依次逐级分解，形成愈来愈详细的若干级别（层次）、类别，并以编码标识的若干大小不同的项目单元。同时，应用QFD（质量功能展开）的方法，把顾客要求转化为项目开发和生产的每一阶段的适当要求，将顾客要求转化为项目设计要求功能展开，增加满足顾客的呼声的保证，减少由于工程知识引起的更改数量，识别相冲突的设计要求，将各种公司的活动集中于以顾客为主的目标上，缩短产品开发周期，减少工程，制造和服务的成本。它改变了传统的质量管理思想，即从后期的反应式的质量控制向早期的预防式质量控制的转变。因此，本模型的建立需要全面质量管理理论为基础，综合运用全面质量管理中的新老七种管理工具，建立工程质量动态控制模型如图1所示：
3、PQDT图与全面质量管理理论的结合应用
PQDT图是项目工程质量动态控制主要工具，现举例说明其运用方法。例如，某高层住宅项目的主体结构施工于2012年12月20日结束。由于门窗采购与现场协调等原因，导致门窗工程未能按原计划于主体施工结束后继续进行。经过项目经理协调，完成采购工作需10 d，第一批门窗材料加工并运送到现场用了4d。门窗材料运送到现场后即安排工人开始安装，经过1d后，又发现某些配件加工尺寸有误，影响安装工作继续进行。项目经理即安排技术员加班重新编制配件加工图，并赶制好这部分配件用了6d。新制配件到现场后，项目经理及时增加工人，将原订顺序施工改为平行施工，4周后该门窗工程施工完成。并于2013年1月10日通过了分项工程验收。但在最后4周内，因工人操作错误分别用了3d、2d、2d、4d的时间进行返工。按照关于项目工程质量延迟时间（PQDT）的定义，上述案例中，门窗工程总的总的进度延迟是21d，其中属项目进度管理不当所造成的延迟时间是14d，而属于PQDT的时间是17d。考察主体结构结束至门窗工程结束期间（共7周）的PQDT图如图2。管理者正确区分PQDT和其他项目延迟时间是绘制PQDT图的关键。管理者所站角度不同，所区分的结果也会有偏差。例如，监理工程师可以将通过验收的时间与正常完工时间相减得到PQDT，而施工方项目经理更清楚技术准备失误对项目工程质量实现所造成的延迟。
作出该PQDT图后，可以根据该图看出因为工程质量原因造成的时间延误，然后对照本工程的项目网络图，比较实际进度与计划进度，看两者是否吻合，并根据具体情况分析质量问题产生的原因，提出解决方案，供项目管理者参考，项目管理者可以据此解决方案结合工程實际，分析该质量问题是哪方的责任，决定是加大投入以追赶工期，还是要求索赔。因此，根据工程质量动态控制模型分析结果只能及时地确定发生工程质量问题，并且及时反映出项目进程的延误，使管理者可以做到实时监控，但是具体地分析问题原因及提出解决方案还是需要传统的方法作依托，两者是互相联系，互相依赖的。
4、结论
在工程质量动态控制中要建立控制模型，有效地结合了各种质量管理理论，把工程项目参建各方主体作为一个系统，运用动态管理方法，突出质量计划的预先控制，将及时发现项目进程中出现的质量问题，
在及时发现问题之后，解决质量问题可以采用传统的各种质量控制工具，对出现的质量问题及时发现，及时解决，协调项目各参与方共同应对工程项目首要的质量问题，这种方法在实际的管理工作中具有一定的参考作用和实际应用价值。
参考文献：
[1]张前. 工程项目质量与成本协调控制机理研究：[硕士学位论文].重庆：重庆大学建设管理与房地产学院，2007
[2]刘斌. 项目工程质量动态控制方法初探. 建筑施工，2006.28（3）：183-184