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战略管理“鼻祖”安索夫（Ansoff）
认为：协同可以让企业实现1+1>2，即通过自身能力与外界机遇匹配，拓展新的事业，实现更好的成长。
事实正是，企业的成长除了经济属性的交往之外，在经营过程中还获得了友情等社会属性的互动，建立信任关系，而且企业的日常经营是“嵌入”在社会关系中的，很难摆脱社会制度和地位的束缚。因而，企业迫切需要社会性资源，谋求“协同成长”。
之所以如此，是因为企业在成长过程中经常因资源、能力等方面积累不足，或因新技术、新知识的供给不足而陷入成长困境，如果仅凭单个企业的一己之力，很难较全面地获取到成长所需的资源、能力、技术和知识，而且花费的成本还很高。但如果企业将自身置身于整个社会网络中，以较低成本获取上述成长资源的渠道就会被打通了。
从“自组织”到“协同”
在企业成长的不同阶段，企业内外的社会资本间既协作又竞争，表现出强烈的“自组织”特征。所谓“自组织”，即在复杂的系统内，通过个体不断地自我调整，以使系统从无序到有序的过程。
众所周知，人是企业的主体，企业内部的社会资本也就是所有管理者和员工社会资本的综合，内部社会资本的不断外化，增强了企业的外部社会资本，增强成长能力。与此同时，企业外部的社会资本也不断内化集聚，从而使得内部社会资本源源不断地得到优化提升，也促进了企业的自我成长。
几乎对于所有企业，在成长初期，外部社会资本相对内部社会资本存在网络小、质量低等问题，企业大多依靠内部社会资本的网络结构、信任预期和个人信用谋得成长机会，确定成长方向；在成长发展阶段，企业与越来越多的伙伴互动合作，扩展了外部社会资本的深度和广度，形成了适宜成长的信任、规范甚至文化，外部社会资本不断积累并与内部社会资本形成平衡；而随着慢慢成熟，企业逐渐依靠外部社会资本获得信誉、品牌、口碑等竞争优势，成长也渐渐受外部社会资本主导；不过，在成长的扩散阶段，企业则完全可以从内部能力培养转变为外部网络搭建，依靠成熟的成长经验和软实力吸引其他企业学习模仿，进而实现成长的“协同”。
协同成长的三个维度
企业的协同成长包含了社会网络、知识网络、利益网络等复杂关系的成长过程。所以，在一定的环境条件下，这个过程也会依靠社会资本、动态能力和权益分配三个维度来实现（见图表）。
传统经济理论认为：企业的成长是不具有任何感情色彩的，甚至孤立地进行着。然而事实证明，企业与企业间的互动、甚至跨企业的人际关系都可以推进彼此间信任的产生，并以此构筑责任与义务等道德框架，提高协同成长的成功率。
企业成长的本质就是社会元素融合的过程，并产生应有的经济效果。这些社会元素不仅包含正式的准则、程序和规则，也包括了非正式的诸如约定与文化等元素。作为企业协同成长核心的知识活动，是很难在合作中通过正式的契约形成合理的权益分配，需要合作者通过社会网络结构产生互动并形成信任，最终上升到文化、理念层面，打破制度化的经济活动同社会活动间的隔阂，将网络结构、互动关系、认知观念等社会因素纳入到协同成长的治理机制中，有效节约协同成长中监督与激励的成本。因此，作为非正式的社会契约，社会资本是企业协同成长的资源基础。
通过新搭建的成长资源网络，企业可以较轻松地接触之前无法从企业内部获取的资源，但很多关键性的资源并不是显性的，需要企业借助一定的能力获得。而动态能力恰恰是协助企业对外部资源感知、吸收和升华的能力，唯有借助动态能力，很多隐性的成长资源才能够被企业发掘并掌握，从而将企业成长推向更高的台阶。如果将成长作为企业协同的主要目标，那么就必须通过动态能力来实现，因为这是企业获取隐形资源溢出的关键手段。
事实上，企业之所以积累社会资本，不仅仅是为了获取利益，更重要的是和其他企业或机构在交往中提升动态能力，实现协同成长。
协同成长是具有创新性的集群企业成长方式，不同于简单的物物交换或合作研发，企业追求的是比独自成长收益更多的协同效应。在协同成长过程中，不同企业因各自的特质扮演着不同的角色，对其所投入的资源与精力也存在质与量的区别，如果不对权益的分配做出合理、明确的划分，势必会对协同成长的效果产生影响。虽然协同成长能够有效降低成长风险与投入、提高成长收益，但如果成长权益分配不均，企业的收益与其投入不匹配，就会逐渐挫伤大家的协同积极性。因此权益分配是否妥当直接影响协同成长的深度、广度与持久度。
然而，企业对协同的投入与成长的产出是难以实现完全匹配的。以科技型集群中企业的协同成长投入为例，除了可以衡量的有形资源之外，还有许多诸如技术、经验等无形资源，特别是隐形知识的传播与吸收，是难以测量的；协同成长的产出，除了可以分配的金融与物质产出，还包括专利、产权等等非物质资产，无法简单地按比例分配。
所以，企业之间需要在成长目标的确定、战略的选择、能力的积累和收益的分配等一系列重要事项中做到协作、同步，避免任何一方独揽控制权。权益分配虽然很敏感，但必不可少。
如此一来，企业一旦积累了一定的成长资源和能力，必将会显现出惊人的“跳跃式”成长。
认为：协同可以让企业实现1+1>2，即通过自身能力与外界机遇匹配，拓展新的事业，实现更好的成长。
事实正是，企业的成长除了经济属性的交往之外，在经营过程中还获得了友情等社会属性的互动，建立信任关系，而且企业的日常经营是“嵌入”在社会关系中的，很难摆脱社会制度和地位的束缚。因而，企业迫切需要社会性资源，谋求“协同成长”。
之所以如此，是因为企业在成长过程中经常因资源、能力等方面积累不足，或因新技术、新知识的供给不足而陷入成长困境，如果仅凭单个企业的一己之力，很难较全面地获取到成长所需的资源、能力、技术和知识，而且花费的成本还很高。但如果企业将自身置身于整个社会网络中，以较低成本获取上述成长资源的渠道就会被打通了。
从“自组织”到“协同”
在企业成长的不同阶段，企业内外的社会资本间既协作又竞争，表现出强烈的“自组织”特征。所谓“自组织”，即在复杂的系统内，通过个体不断地自我调整，以使系统从无序到有序的过程。
众所周知，人是企业的主体，企业内部的社会资本也就是所有管理者和员工社会资本的综合，内部社会资本的不断外化，增强了企业的外部社会资本，增强成长能力。与此同时，企业外部的社会资本也不断内化集聚，从而使得内部社会资本源源不断地得到优化提升，也促进了企业的自我成长。
几乎对于所有企业，在成长初期，外部社会资本相对内部社会资本存在网络小、质量低等问题，企业大多依靠内部社会资本的网络结构、信任预期和个人信用谋得成长机会，确定成长方向；在成长发展阶段，企业与越来越多的伙伴互动合作，扩展了外部社会资本的深度和广度，形成了适宜成长的信任、规范甚至文化，外部社会资本不断积累并与内部社会资本形成平衡；而随着慢慢成熟，企业逐渐依靠外部社会资本获得信誉、品牌、口碑等竞争优势，成长也渐渐受外部社会资本主导；不过，在成长的扩散阶段，企业则完全可以从内部能力培养转变为外部网络搭建，依靠成熟的成长经验和软实力吸引其他企业学习模仿，进而实现成长的“协同”。
协同成长的三个维度
企业的协同成长包含了社会网络、知识网络、利益网络等复杂关系的成长过程。所以，在一定的环境条件下，这个过程也会依靠社会资本、动态能力和权益分配三个维度来实现（见图表）。
传统经济理论认为：企业的成长是不具有任何感情色彩的，甚至孤立地进行着。然而事实证明，企业与企业间的互动、甚至跨企业的人际关系都可以推进彼此间信任的产生，并以此构筑责任与义务等道德框架，提高协同成长的成功率。
企业成长的本质就是社会元素融合的过程，并产生应有的经济效果。这些社会元素不仅包含正式的准则、程序和规则，也包括了非正式的诸如约定与文化等元素。作为企业协同成长核心的知识活动，是很难在合作中通过正式的契约形成合理的权益分配，需要合作者通过社会网络结构产生互动并形成信任，最终上升到文化、理念层面，打破制度化的经济活动同社会活动间的隔阂，将网络结构、互动关系、认知观念等社会因素纳入到协同成长的治理机制中，有效节约协同成长中监督与激励的成本。因此，作为非正式的社会契约，社会资本是企业协同成长的资源基础。
通过新搭建的成长资源网络，企业可以较轻松地接触之前无法从企业内部获取的资源，但很多关键性的资源并不是显性的，需要企业借助一定的能力获得。而动态能力恰恰是协助企业对外部资源感知、吸收和升华的能力，唯有借助动态能力，很多隐性的成长资源才能够被企业发掘并掌握，从而将企业成长推向更高的台阶。如果将成长作为企业协同的主要目标，那么就必须通过动态能力来实现，因为这是企业获取隐形资源溢出的关键手段。
事实上，企业之所以积累社会资本，不仅仅是为了获取利益，更重要的是和其他企业或机构在交往中提升动态能力，实现协同成长。
协同成长是具有创新性的集群企业成长方式，不同于简单的物物交换或合作研发，企业追求的是比独自成长收益更多的协同效应。在协同成长过程中，不同企业因各自的特质扮演着不同的角色，对其所投入的资源与精力也存在质与量的区别，如果不对权益的分配做出合理、明确的划分，势必会对协同成长的效果产生影响。虽然协同成长能够有效降低成长风险与投入、提高成长收益，但如果成长权益分配不均，企业的收益与其投入不匹配，就会逐渐挫伤大家的协同积极性。因此权益分配是否妥当直接影响协同成长的深度、广度与持久度。
然而，企业对协同的投入与成长的产出是难以实现完全匹配的。以科技型集群中企业的协同成长投入为例，除了可以衡量的有形资源之外，还有许多诸如技术、经验等无形资源，特别是隐形知识的传播与吸收，是难以测量的；协同成长的产出，除了可以分配的金融与物质产出，还包括专利、产权等等非物质资产，无法简单地按比例分配。
所以，企业之间需要在成长目标的确定、战略的选择、能力的积累和收益的分配等一系列重要事项中做到协作、同步，避免任何一方独揽控制权。权益分配虽然很敏感，但必不可少。
如此一来，企业一旦积累了一定的成长资源和能力，必将会显现出惊人的“跳跃式”成长。