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企业品牌的早衰主要是心智份额和购物便利性这两个关键要素出了问题。
人类的记忆其实是由一个个信息节点组成的，不同的节点可以通过连接相连。
当人们对一个品牌的记忆连接越广泛，越新鲜时，这个品牌就越容易被注意到和想到，这就是心智的显著性，简称为心智份额。
而购买的便利性是指人们购买这个品牌产品的便捷程度。
以可口可乐为例，在城市任何一个地方，方圆1公里内可以买到可口可乐。可口可乐也在不断拓展自己购买的便捷程度，而不满足于“可以买到”。
心智的显著性和购买的便利性，是分析几乎所有品牌生命力的关键。这一点同样适用于我们看待巨头品牌的衰落。
关键要素的失利与失去
过去的20年，很多品牌通过单一的功能定位赢得市场，而现在情感的沟通共鸣变得越来越重要，巨头们却发现，消费者越来越难以捉摸。
因为消费者变了，消费的主力更新了一代。
他们更有消费能力，更在乎产品的品质而不是价格;他们眼界更广，知道什么是好东西。
他们喜欢表达自己的喜好，相信口碑而不是广告，爱分享……
伴随着移动互联网的革新，他们的媒体习惯也发生了显著的变化，从而直接影响了他们的注意力。
而过去半个世纪，打造品牌通过这样一个简单的循环：
在一个主流的大众媒体上投放上亿元的广告，绑架消费者的注意力。由于几乎所有人都是产品的目标顾客，平摊到每个人身上的广告费与购买产品产生的巨大回报相比，其实很少。广告主可以赚更多的钱，投入更多的广告，雪球越滚越大。
当可以绑架消费者注意力的大众媒体不再受年轻消费者的欢迎，基于这种循环的消费品公司无疑是最大的受害者。
所以，当巨头们几乎所有的品牌定位都过时，又无法被消费者注意到时，在这场消费者心智争夺战中失利就无法避免了。
过去，巨头们更大的货架占比、更多的促销海报、更多的促销人员等保证了这种品牌的生命力;更多门店的覆盖，更深的渠道进一步提高了这种购物便利性优势。
在今天，很多巨头的渠道优势被电商势力打破，新的平衡开始建立。消费者多样化、个性化的需求更好地被电商满足，长尾效应得以充分体现，很多原来在线下没有机会的品牌，因为抓住了电商的红利而兴起。
新的竞争格局逐渐建立，并开始反向影响线下。很多在线上被消费者喜欢的品牌，有了充足的理由和背书进入线下渠道，这进一步加剧了巨头品牌的衰落。
压倒骆驼的最后一根稻草
无论是手机、电影或是服饰，它们都归属于消费品。而消费品是一个消费者需求为王的行业，没有任何一个公司可以逆着消费趋势，大家都要顺势而为，大多数时候还要再推一把。
所以人们不禁要问：这些消费趋势巨头们没有意识到吗？
其实每年每一个消费品巨头，在中国市场都花费几亿元甚至几十亿元做各种类型的市场调研。
但它们意识到上面的趋势，和解决这些问题是两回事。
首先，当一种商业模式和生意运作方法成功了很多年，公司的内部组织架构也已经在这种模式下优化了同样长的时间。组织架构调整应对变化并非一时之功。
就以大公司的核心市场部为例，宝洁和联合利华都把市场部拆分成两个子部门，一个部门负责品牌资产相关资源的设计，其中最重要的任务就是广告制作。另一个负责媒体的投放和每年的生意运作。一方面每一个部门都形成了成体系的运作系统，保证即便高中生做事，也不会出大的问题。另一方面传统营销模式高度依赖营销预算且有统一的电视广告渠道，这些导致的结果就是小品牌2～3个人，大品牌6～10个人，就可以管理一个大体量的品牌。
但新的媒体形态是更分散的，缺少统一的媒体渠道，所以需要新的组织架构才能应对这种变化，现在的几个人又如何调整？
一方面这些人已经完全适应了原来的系统分工，不再像毕业生有更多的可塑性;另一方面人数太少，只能再一次高度依赖外部的广告公司，而广告公司又何尝不需要转型？
其次，当前巨头的掌权者绝大部分是70后，或外国人，要他们理解年轻的群体和文化何其难也。他们绝大部分人从来没有上过bilibili（B站），甚至很少网购，他们很难理解年轻人的亚文化和不断更新的内容消费。他们之所以在那个位置上，很大一部分原因是在传统媒体时代，他们玩得无比娴熟。而年轻员工的授权，又是一个任重道远的过程。
著名的职业经理人，IBM的前CEO郭士纳曾写过一本书，叫《谁说大象不能跳舞》。而现实情况是，大象要跳舞，比一只蚂蚁要难得多。
每个公司面临的现实世界時刻都在变化，但公司却不可能如此频繁变动。公司的变化都是跳跃式的，当现实世界的变化积累到一定程度，公司层面的变化才需要发生。而最近这几年，就是巨头们变化的临界点，只有经过比较大的转型，巨头们才能更好地应对这一个全新的市场。
而转型之难，也成为了压倒品牌这匹骆驼的最后一根稻草。
总结下来，“品牌心智显著性”和“品牌购买便利性”优势的沦丧和转型之难，是我认为巨头衰落的3个根本原因。而这3个原因绝不是“1+1+1”的关系，它们组合在一起，产生了更大的合奏效应。
长尾效应等数据只是表象，而消费者趋势的变化和自身转型的问题才是更深层次的原因。
其实，消费品领域的大部分问题，都可以怪两个人：一个叫消费者，另一个叫自己。
人类的记忆其实是由一个个信息节点组成的，不同的节点可以通过连接相连。
当人们对一个品牌的记忆连接越广泛，越新鲜时，这个品牌就越容易被注意到和想到，这就是心智的显著性，简称为心智份额。
而购买的便利性是指人们购买这个品牌产品的便捷程度。
以可口可乐为例，在城市任何一个地方，方圆1公里内可以买到可口可乐。可口可乐也在不断拓展自己购买的便捷程度，而不满足于“可以买到”。
心智的显著性和购买的便利性，是分析几乎所有品牌生命力的关键。这一点同样适用于我们看待巨头品牌的衰落。
关键要素的失利与失去
过去的20年，很多品牌通过单一的功能定位赢得市场，而现在情感的沟通共鸣变得越来越重要，巨头们却发现，消费者越来越难以捉摸。
因为消费者变了，消费的主力更新了一代。
他们更有消费能力，更在乎产品的品质而不是价格;他们眼界更广，知道什么是好东西。
他们喜欢表达自己的喜好，相信口碑而不是广告，爱分享……
伴随着移动互联网的革新，他们的媒体习惯也发生了显著的变化，从而直接影响了他们的注意力。
而过去半个世纪，打造品牌通过这样一个简单的循环：
在一个主流的大众媒体上投放上亿元的广告，绑架消费者的注意力。由于几乎所有人都是产品的目标顾客，平摊到每个人身上的广告费与购买产品产生的巨大回报相比，其实很少。广告主可以赚更多的钱，投入更多的广告，雪球越滚越大。
当可以绑架消费者注意力的大众媒体不再受年轻消费者的欢迎，基于这种循环的消费品公司无疑是最大的受害者。
所以，当巨头们几乎所有的品牌定位都过时，又无法被消费者注意到时，在这场消费者心智争夺战中失利就无法避免了。
过去，巨头们更大的货架占比、更多的促销海报、更多的促销人员等保证了这种品牌的生命力;更多门店的覆盖，更深的渠道进一步提高了这种购物便利性优势。
在今天，很多巨头的渠道优势被电商势力打破，新的平衡开始建立。消费者多样化、个性化的需求更好地被电商满足，长尾效应得以充分体现，很多原来在线下没有机会的品牌，因为抓住了电商的红利而兴起。
新的竞争格局逐渐建立，并开始反向影响线下。很多在线上被消费者喜欢的品牌，有了充足的理由和背书进入线下渠道，这进一步加剧了巨头品牌的衰落。
压倒骆驼的最后一根稻草
无论是手机、电影或是服饰，它们都归属于消费品。而消费品是一个消费者需求为王的行业，没有任何一个公司可以逆着消费趋势，大家都要顺势而为，大多数时候还要再推一把。
所以人们不禁要问：这些消费趋势巨头们没有意识到吗？
其实每年每一个消费品巨头，在中国市场都花费几亿元甚至几十亿元做各种类型的市场调研。
但它们意识到上面的趋势，和解决这些问题是两回事。
首先，当一种商业模式和生意运作方法成功了很多年，公司的内部组织架构也已经在这种模式下优化了同样长的时间。组织架构调整应对变化并非一时之功。
就以大公司的核心市场部为例，宝洁和联合利华都把市场部拆分成两个子部门，一个部门负责品牌资产相关资源的设计，其中最重要的任务就是广告制作。另一个负责媒体的投放和每年的生意运作。一方面每一个部门都形成了成体系的运作系统，保证即便高中生做事，也不会出大的问题。另一方面传统营销模式高度依赖营销预算且有统一的电视广告渠道，这些导致的结果就是小品牌2～3个人，大品牌6～10个人，就可以管理一个大体量的品牌。
但新的媒体形态是更分散的，缺少统一的媒体渠道，所以需要新的组织架构才能应对这种变化，现在的几个人又如何调整？
一方面这些人已经完全适应了原来的系统分工，不再像毕业生有更多的可塑性;另一方面人数太少，只能再一次高度依赖外部的广告公司，而广告公司又何尝不需要转型？
其次，当前巨头的掌权者绝大部分是70后，或外国人，要他们理解年轻的群体和文化何其难也。他们绝大部分人从来没有上过bilibili（B站），甚至很少网购，他们很难理解年轻人的亚文化和不断更新的内容消费。他们之所以在那个位置上，很大一部分原因是在传统媒体时代，他们玩得无比娴熟。而年轻员工的授权，又是一个任重道远的过程。
著名的职业经理人，IBM的前CEO郭士纳曾写过一本书，叫《谁说大象不能跳舞》。而现实情况是，大象要跳舞，比一只蚂蚁要难得多。
每个公司面临的现实世界時刻都在变化，但公司却不可能如此频繁变动。公司的变化都是跳跃式的，当现实世界的变化积累到一定程度，公司层面的变化才需要发生。而最近这几年，就是巨头们变化的临界点，只有经过比较大的转型，巨头们才能更好地应对这一个全新的市场。
而转型之难，也成为了压倒品牌这匹骆驼的最后一根稻草。
总结下来，“品牌心智显著性”和“品牌购买便利性”优势的沦丧和转型之难，是我认为巨头衰落的3个根本原因。而这3个原因绝不是“1+1+1”的关系，它们组合在一起，产生了更大的合奏效应。
长尾效应等数据只是表象，而消费者趋势的变化和自身转型的问题才是更深层次的原因。
其实，消费品领域的大部分问题，都可以怪两个人：一个叫消费者，另一个叫自己。