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海尔集团董事局主席张瑞敏，确立了“名牌战略”, 带领员工抓住机遇, 加快发展, 创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹，在全世界获得越来越高的美誉度。在管理实践中，他将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”, 创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化——创新发展模式。
创新，赢得世界高度评价
从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式,到每个人都面向市场的市场链管理；从“人单合一”的发展模式,到卓越运营的商业模式,张瑞敏在企业管理上的不断创新，赢得了世界管理界的高度评价。美国哈佛大学和南加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、法国欧洲管理学院、日本神户大学等商学院做了16个案例,涉及企业兼并、财务管理、企业文化等方面,特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的“市场链”案例，纳入了欧盟案例库。
张瑞敏获香港《亚洲周刊》1997年度杰出华裔成就奖；1999年被英国《金融时报》评为“全球30位最受尊敬的企业家”,名列第26位；2002年荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”,成为国内唯一获此殊荣的企业家。
创新发展模式，打造全球化品牌。海尔的国际化发展越来越大，在国外有30多个生产基地。海尔反而感觉这个企业越来越不会做了,原来许多成功的发展模式都不好用了。张瑞敏每月要去一些国家，发现海尔成功主要是在国内，把发展模式移植到国外肯定不会成功。
引进国外技术,抓住发展机遇，自主创新发展。海尔的发展时间不长，发展速度较快，主要是得益于改革开放，能够比较快比较适时地抓住机遇。开始的主要产品之一是冰箱,1984年卖不出去，那个时候在中国，海尔是最小的冰箱厂。到了1987年,市场开始启动,1988年爆炸型增长，海尔的生产能力上来了,抓住这个时机,海尔的销售非常之好。
1991年,国内空调品种很少,海尔起步做空调。到了1997年,空调需求迎来了爆炸式的增长。连续3年,海尔年盈利在10亿以上。现在不要说空调,整个家电的利润都像刀片一样薄，再用以前的方式面对市场,根本不可能取得成功。
原因之一，国内的市场空间变小，爆炸型增长的机会几乎没有。原因之二，就是技术,以前发展主要是靠引进技术，日本把过时的技术出口到中国,现在站在同一个舞台上竞争,你想从他手里引进技术是不可能了,只有靠自己创新。原因之三，就是在全球化的条件下,国外的品牌都到中国来了,人家差不多把全球市场分割完了,中国是最后一块潜在的、最大的市场。海尔既要保住国内市场,又要扩展国际市场，起点是不一样的。这就相当于盖一个十层的大楼,人家盖完了九层,最后只差一层；中国一层没盖,还要盖那九层，压力非常之大。
创新,主要在于三个方面
创新,主要是在三个方面：发展模式创新,技术创新,管理创新。在技术创新上，主要是两个方向,第一个是引进消化吸收后的再创新。海尔有一个思路,第一台引进,第二台国产,第三台出口,第四台境外生产,冰箱、空调、洗衣机都是这么一个路子。引进技术之后，迅速地转化为企业的、国产化的产品。在中国生产,到国外出口,进行新的改造,最后再到境外去生产。第二个是基础创新，原始创新，这是中国非常大的难题。到国外去,随时会受标准问题制约。海尔有一款冰柜——完全自主创新,在美国市场上销售得非常好,利润也非常大，美国第一大家电公司马上起诉,说这个冰柜不符合美国标准。美国有一个规定,如果有人提出异议,商场必须停止销售,销售就会直接受损。
海尔的洗衣机，创造了一个新的洗衣模式——不用洗衣粉的洗衣机，非常受欢迎。数字电视解码芯片，前几年就研制出来了,现在大规模的生产。网络家电是今后发展的趋势，已经开发了第三代,成为信息产业部的一个技术标准,新产品开发的速度也比较快。
管理差异化的发展模式,就是人单合一的战略,使每一个人都有一个市场,有一个市场就要做出一个定单。个人和市场之间,应该是直接联系在一起,人从市场直接获取定单,工厂根据定单制造、根据定单发货，这就叫做人单合一,实销实发，现金正流。做到生产线生产的产品，都是有用户定单，资金可以快速地拿出来。对于企业来讲,现金流是第一位的,现金流好比是企业的空气,利润好比是企业的血液,如果没有空气，企业就会窒息。在大规模生产的前提下,这个问题对于中国企业，影响明显地越来越大。
海尔在巴基斯坦，有一个很大的工业园,供应巴基斯坦、南亚地区的洗衣机，完全根据市场需求来做。不少国际上很好的洗衣机，在那儿销售并不好,海尔的洗衣机却销售得好,原因就在于经过调查。巴基斯坦差不多平均一家有12口人,巴基斯坦成年男子都穿大袍子,那个袍子全是白色，海尔创造出可以洗12公斤衣服的洗衣机,很多大袍子放进去都没关系。在巴基斯坦，许多洗衣机转不动,海尔洗衣机很重要的一点就是：把双动力加大,否则就无法洗衣服。
在意大利，有一个工厂,这个工厂也在生产冰箱，欧洲人包括意大利人,度假神圣不可侵犯,海尔冰箱就搞了一个可以在度假期间，既使东西冷冻、冷藏都不会出问题,耗电又非常之少的冰箱,使客户的需求得到了满足。
创新，需要发展企业文化
关于企业文化,要从国内单一性的企业文化，转化成融合多元性的企业文化发展模式。收购美国企业的问题，前提是企业文化怎么样。如果有非常强势的企业文化,这就可以；如果企业文化非常弱势，并购成功的几率就会很小。日本和韩国的企业，在这方面有很多失败的案例。
海尔的企业文化，主要是体现两点：公平的文化、创新的文化。公平，很重要。管理的东西，就是两个字——公平。如果企业是一个公平的环境，作为一个被管理者，就会很努力去做,每个人都很渴望。很多企业的失败，并不是这些人不聪明,很多人都非常非常的聪明,有的时候太聪明了,就会形成帮派,一形成帮派,这个企业就不能形成合力,而是产生离心力。
海尔每个月都开高层管理者的会,每个月根据你的创新思路、工作业绩，进行评价。再有一个是创新的文化,作为海尔人,习惯于变是常态,不变是反常。海尔从1998年开始推行的流程再造,到现在经过7年的时间,光是组织结构大的变动,就有47次。如果大家对于这个变动的观念不认同,就会出现一片大的混乱,这是相当大的手术,相当于把一个企业推倒重来。
员工的创新也是这样,每个人都是跟自己的市场目标挂钩,很多企业的副总裁管得比较虚一点,分管什么什么工作,海尔的副总裁都是直接挂一个,如果管不好,也是要下来。这对每个人都是非常残酷，也是具有压力的。很多管理人员抱怨,谁也做不到一定能在市场竞争中争上游,要是上不去马上就下来,好像也太残酷了；从另一个角度来讲,市场对企业也很残酷,市场也不给你机会,不给你更大的比别人更优惠的条件。
海尔内部的企业文化,到海外去就不灵了，特别是到欧美很难被接受。到欧洲,从一开始就实行了本土化,都是当地的经理人,很多人是从很有名的大公司过来的,他们都是非常有能力的人，觉得在原先的地方发展空间不太大，于是就过来了。过来之后,给他们提出目标,就是短期内赶超。这个时候采取的，是新的融合多元特性的企业文化。
日本丰田管理，全世界都在学,却是谁也学不会,原因就是它变成了一个企业文化，最大的特点就是企业文化每个人都在做。在丰田,有一个细节让人感受很深,它的车子在出厂之前上螺丝,上螺丝的位置、力度差一点,这个车就不能下线。很多动作,员工是那么自然、那么自觉地在做，每一个动作都是完全程序化的。对于中国企业来讲,这不是一朝一夕能做到的。
海尔，与时俱进；海尔，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化——创新发展模式。海尔的精神、海尔的榜样，值得民营企业家效仿。中国呼唤更多的民营企业，像海尔那样，美名扬天下。
创新，赢得世界高度评价
从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式,到每个人都面向市场的市场链管理；从“人单合一”的发展模式,到卓越运营的商业模式,张瑞敏在企业管理上的不断创新，赢得了世界管理界的高度评价。美国哈佛大学和南加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、法国欧洲管理学院、日本神户大学等商学院做了16个案例,涉及企业兼并、财务管理、企业文化等方面,特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的“市场链”案例，纳入了欧盟案例库。
张瑞敏获香港《亚洲周刊》1997年度杰出华裔成就奖；1999年被英国《金融时报》评为“全球30位最受尊敬的企业家”,名列第26位；2002年荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”,成为国内唯一获此殊荣的企业家。
创新发展模式，打造全球化品牌。海尔的国际化发展越来越大，在国外有30多个生产基地。海尔反而感觉这个企业越来越不会做了,原来许多成功的发展模式都不好用了。张瑞敏每月要去一些国家，发现海尔成功主要是在国内，把发展模式移植到国外肯定不会成功。
引进国外技术,抓住发展机遇，自主创新发展。海尔的发展时间不长，发展速度较快，主要是得益于改革开放，能够比较快比较适时地抓住机遇。开始的主要产品之一是冰箱,1984年卖不出去，那个时候在中国，海尔是最小的冰箱厂。到了1987年,市场开始启动,1988年爆炸型增长，海尔的生产能力上来了,抓住这个时机,海尔的销售非常之好。
1991年,国内空调品种很少,海尔起步做空调。到了1997年,空调需求迎来了爆炸式的增长。连续3年,海尔年盈利在10亿以上。现在不要说空调,整个家电的利润都像刀片一样薄，再用以前的方式面对市场,根本不可能取得成功。
原因之一，国内的市场空间变小，爆炸型增长的机会几乎没有。原因之二，就是技术,以前发展主要是靠引进技术，日本把过时的技术出口到中国,现在站在同一个舞台上竞争,你想从他手里引进技术是不可能了,只有靠自己创新。原因之三，就是在全球化的条件下,国外的品牌都到中国来了,人家差不多把全球市场分割完了,中国是最后一块潜在的、最大的市场。海尔既要保住国内市场,又要扩展国际市场，起点是不一样的。这就相当于盖一个十层的大楼,人家盖完了九层,最后只差一层；中国一层没盖,还要盖那九层，压力非常之大。
创新,主要在于三个方面
创新,主要是在三个方面：发展模式创新,技术创新,管理创新。在技术创新上，主要是两个方向,第一个是引进消化吸收后的再创新。海尔有一个思路,第一台引进,第二台国产,第三台出口,第四台境外生产,冰箱、空调、洗衣机都是这么一个路子。引进技术之后，迅速地转化为企业的、国产化的产品。在中国生产,到国外出口,进行新的改造,最后再到境外去生产。第二个是基础创新，原始创新，这是中国非常大的难题。到国外去,随时会受标准问题制约。海尔有一款冰柜——完全自主创新,在美国市场上销售得非常好,利润也非常大，美国第一大家电公司马上起诉,说这个冰柜不符合美国标准。美国有一个规定,如果有人提出异议,商场必须停止销售,销售就会直接受损。
海尔的洗衣机，创造了一个新的洗衣模式——不用洗衣粉的洗衣机，非常受欢迎。数字电视解码芯片，前几年就研制出来了,现在大规模的生产。网络家电是今后发展的趋势，已经开发了第三代,成为信息产业部的一个技术标准,新产品开发的速度也比较快。
管理差异化的发展模式,就是人单合一的战略,使每一个人都有一个市场,有一个市场就要做出一个定单。个人和市场之间,应该是直接联系在一起,人从市场直接获取定单,工厂根据定单制造、根据定单发货，这就叫做人单合一,实销实发，现金正流。做到生产线生产的产品，都是有用户定单，资金可以快速地拿出来。对于企业来讲,现金流是第一位的,现金流好比是企业的空气,利润好比是企业的血液,如果没有空气，企业就会窒息。在大规模生产的前提下,这个问题对于中国企业，影响明显地越来越大。
海尔在巴基斯坦，有一个很大的工业园,供应巴基斯坦、南亚地区的洗衣机，完全根据市场需求来做。不少国际上很好的洗衣机，在那儿销售并不好,海尔的洗衣机却销售得好,原因就在于经过调查。巴基斯坦差不多平均一家有12口人,巴基斯坦成年男子都穿大袍子,那个袍子全是白色，海尔创造出可以洗12公斤衣服的洗衣机,很多大袍子放进去都没关系。在巴基斯坦，许多洗衣机转不动,海尔洗衣机很重要的一点就是：把双动力加大,否则就无法洗衣服。
在意大利，有一个工厂,这个工厂也在生产冰箱，欧洲人包括意大利人,度假神圣不可侵犯,海尔冰箱就搞了一个可以在度假期间，既使东西冷冻、冷藏都不会出问题,耗电又非常之少的冰箱,使客户的需求得到了满足。
创新，需要发展企业文化
关于企业文化,要从国内单一性的企业文化，转化成融合多元性的企业文化发展模式。收购美国企业的问题，前提是企业文化怎么样。如果有非常强势的企业文化,这就可以；如果企业文化非常弱势，并购成功的几率就会很小。日本和韩国的企业，在这方面有很多失败的案例。
海尔的企业文化，主要是体现两点：公平的文化、创新的文化。公平，很重要。管理的东西，就是两个字——公平。如果企业是一个公平的环境，作为一个被管理者，就会很努力去做,每个人都很渴望。很多企业的失败，并不是这些人不聪明,很多人都非常非常的聪明,有的时候太聪明了,就会形成帮派,一形成帮派,这个企业就不能形成合力,而是产生离心力。
海尔每个月都开高层管理者的会,每个月根据你的创新思路、工作业绩，进行评价。再有一个是创新的文化,作为海尔人,习惯于变是常态,不变是反常。海尔从1998年开始推行的流程再造,到现在经过7年的时间,光是组织结构大的变动,就有47次。如果大家对于这个变动的观念不认同,就会出现一片大的混乱,这是相当大的手术,相当于把一个企业推倒重来。
员工的创新也是这样,每个人都是跟自己的市场目标挂钩,很多企业的副总裁管得比较虚一点,分管什么什么工作,海尔的副总裁都是直接挂一个,如果管不好,也是要下来。这对每个人都是非常残酷，也是具有压力的。很多管理人员抱怨,谁也做不到一定能在市场竞争中争上游,要是上不去马上就下来,好像也太残酷了；从另一个角度来讲,市场对企业也很残酷,市场也不给你机会,不给你更大的比别人更优惠的条件。
海尔内部的企业文化,到海外去就不灵了，特别是到欧美很难被接受。到欧洲,从一开始就实行了本土化,都是当地的经理人,很多人是从很有名的大公司过来的,他们都是非常有能力的人，觉得在原先的地方发展空间不太大，于是就过来了。过来之后,给他们提出目标,就是短期内赶超。这个时候采取的，是新的融合多元特性的企业文化。
日本丰田管理，全世界都在学,却是谁也学不会,原因就是它变成了一个企业文化，最大的特点就是企业文化每个人都在做。在丰田,有一个细节让人感受很深,它的车子在出厂之前上螺丝,上螺丝的位置、力度差一点,这个车就不能下线。很多动作,员工是那么自然、那么自觉地在做，每一个动作都是完全程序化的。对于中国企业来讲,这不是一朝一夕能做到的。
海尔，与时俱进；海尔，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化——创新发展模式。海尔的精神、海尔的榜样，值得民营企业家效仿。中国呼唤更多的民营企业，像海尔那样，美名扬天下。