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【摘 要】当前，我国很多房地产企业已经实施全面预算管理，但是，在实施过程中却存在着各种的问题，对整合企业资源，提高经济效益的目造成一定的影响。面对这种现状，本文试着从我国房地产企业全面预算管理的特征和现状入手进行分析，找出符合房地产业的全面预算管理方案，为我国房地产企业的全面预算管理的有效实施做出理论贡献。
【关键词】房地产企业；预算管理；问题；对策
随着我国房地产业快速的发展，房地产市场日趋成熟，市场竞争日益激烈，房地产业利润空间被不断挤压；同时，我国针对房地产企业的国家宏观调控政策也在相继出台，使得房地产企业面临着越来越大的挑战。房地产企业转向内部管理要效益，如何控制企业成本成为我国房地产企业所关注的焦点。企业要想更好的生存和发展，除了要选择合适的发展战略，不断地完善企业自身的建设管理和质量管理外，同时需实施有效的全面预算管理，通过合理降低运营风险，严格控制项目成本来实现房地产企业的效益最大化，只有这样，我国房地产企业才能达到提高企业竞争力的目的。
一、企业全面预算管理的含义
所谓企业全面预算管理，是指企业在为了的某一个特定的期间（该期间一般不超过一年或者是一个经营周期）的所有的生产与经营活动的财务计划，该全面预算管理是以实现企业的目标利润为最终目的，将销售预测作为起点，进而对企业的生产、成本、现金收支等进行全面预测，并编制出预计企业的损益表、资产负债表，最终反映企业在这个未来期间的所有财务状况和其经营成果。
房地产企业预算管理具有全面预算管理的基本特征，即全要素、全过程、全方位、全员性，同时它具有房地产企业特有的特征：
1.以项目预算为单位：房地产企业全面预算的编制、执行、控制以项目为单位，分别形成项目的产供销、人财物预算，并有单独的项目利润预算。
2.以工程项目预算为核心：房地产企业开发成本的金额大，业务量繁多，成本内容复杂，成本开支难控制的特点决定了工程项目预算的核心地位。
3.以项目的开发关键节点为编制依据：房地产项目从拿地到设计、报建、开发、营销、客服等关键节点，面临着不同的外部对象，涉及不同的预算开支。
二、我国房地产企业全面预算管理现状
房地产企业在实施全面预算管理的过程中，存在着与其他类型企业共有的问题，如企业内部人员对全面预算管理缺乏足够认识和充分的重视，全员参与度不够，参与的积极性不高；企业内部全面预算管理的导向不明确；全面预算管理缺乏有效的控制机制；企业全面预算管理的激励机制不健全等。房地产企业预算管理的行业方面的特殊，使他具有与其他企业不同的问题，主要包括：
1.缺乏完善的全面预算体系和标准。由于中国的房地产行业是起步较晚，近些年才迅速发展起来，对于开发的各种产品类型尚未形成行业标准或国家预算定额，且同一类型产品，因设计、用材等方面因素，其成本仍会有较大差异，因而预算的编制多凭经验估算，带有一定的随意性，造成与实际情况偏离较大。
2.项目开发不确定因素多，导致算不准。房地产企业的项目运营生命周期长、复杂度高，且政策等外部环境的变化等不确定因素的影响，导致项目的目标成本难控制，尤其是一些企业还建立自己的成本数据库，导致项目成本“算”不准。
3.重财务预算，轻项目成本预算。因房地产项目开发成本预算有较多不确定性，在项目目标成本的编制和控制方面，得不到足够的重视。目标成本未能实现对项目的设计、开发、报建工作的指导和导向作用，无法起到预算控制的作用。
4.预算执行过程中缺乏有效的控制和分析机制。预算数据来源广、数据量大，即使通过信息化系统也难以及时获取各个预算单位执行情况，对预算执行难以进行有效的控制， 无法保证预算分析的及时性、全面性和深入性。
5.信息化系统的缺乏。信息化系统关于房地产全面预算管理的功能正在逐步被开发和形成，但受起步时间的限制，这些功能也还处于开发和深化应用阶段，目前未有成熟的软件可供选择，导致全面预算的控制以半人工半自动化的形式进行，较难保证预算的及时性和有效性。
6.缺乏预算监控和反馈机制。有些房地产开发企业的预算管理还停留在预算的编制上，或者虽然有专门的部门或岗位进行预算执行分析，但却没有建立有效的预算反馈和控制机制，使预算的执行流于形式，不能真正实现全面预算管理的作用。
7.预算目标考核重视不够。目前，在实行预算管理的房地产企业中，普遍存在着考核力度不够、缺乏重视的现象， 具体表现在考核指标不具体、考核缺乏量化指标、考核工作未制度化，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
8.缺乏相应的考核激励机制。考核结果未对应相关的奖惩机制，或者奖惩力度不够，员工就对全面预算管理工作给予无所谓的工作态度，致使全面预算工作不能得以有效的实施。
三、针对我国房地产企业全面预算管理现状的对策
针对上述存在的问题，我国房地产企业应当采取积极措施，改善这一现状，使全面预算管理在房地产企业中发挥其真正的价值，有效提高房地产企业的利润目标。
1.完善全面预算管理的制度建设。总结全面预算管理中存在的问题，完善相应的制度建设，针对房地产企业预算管理中的难题、重点，落实具体的责任部门，明确各预算单位的权责，明确预算编制、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等权责，完善房地产项目全面预算的科目体系，形成房地产企业自身的成本、费用标准。
2.企业高层进行组织和指挥。由最高决策层担任或组建专门的预算机构，负责跟进、督促预算的编制，协调预算执行过程中存在的问题。
3.全员参与，分工协作。房地产项目预算涉及项目前期市场定位、开发报建、工程施工、营销策划、客户服务、物业管理等多个部门， 涉及项目开发经营活动各个环节， 因此， 加强部门之间的合作。应在预算管理委员会（或类似机构）的组织下， 各相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况， 分工编制预算， 并最后形成全面预算体系。 4.预算编制兼顾刚性原则与弹性原则，市场环境的不确定性要求编制的全面预算指标具有一定的弹性，以适应市场的变化。而在全面预算的执行和考核过程中，又必须严格控制，体现了全面预算的刚性原则。预算的刚性原则并非不考虑企业内外部因素的变化，而是按照严格的程序对全面预算进行调整，对例外事项加强预算调整审批手续，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。
5.深化目标成本管理。项目目标成本是房地产企业最重要、且占比重最大的开支，其预算的准确与否直接涉及到企业的中心目标——利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，以目标成本为导向，从实际情况出发，通过改进技术水平，合理降低成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。
6.将全面预算分解，落实到每个岗位。通过对战略分解为年度预算，分解——落实分工，使预算的执行化员工的日常工作紧密结合，使企业的战略得以真正落地，实现战略到执行的一体化管理。通过企业的战略目标，确定年度的经营目标。年度经营目标，经分解和落实，最终与员工日常工作联系起来，员工每天要很清楚自己要做什么事情，真正实现全员参与的目的。
7.必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，规范和建立绩效评价的指标体系，让预算管理的考核制度化、规范化，并坚决做到奖惩结合。
8.使用信息化技术，提高预算指标的刚性，实现预算管理及时性和有效性。房地产企业全面预算的数据来源多，数据理大，如果单纯依靠手工控制，在巨大的工作量下，难以保证数据的及时性和准确性。通过使用信息化手段，规范预算科目，可区别不同的成本费用项目采取不同的控制规则，实现对预算的实时控制，减少“人情”造成的舞弊情形，以及手工控制容易出现的统计差错。
四、总结
总之，房地产企业的全面预算管理是一个系统工程，房地产企业应该根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标，整合企业资源，提高经济效益的目的。启动了全面预算管理系统的房地产企业，在房地产后危机时代的今天可以强身健体，当房地产复苏时代到来时，将站在更有利的起跑线上应对新的挑战！
参考文献：
[1]张玲.房产企业的全面预算管理分析[J].东方企业文化，2012（1）
[2]郑艳.企业全面预算管理中存在的问题与对策[J].经营管理者，2011（14）
[3]马炳鲜.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].华章，2009（5）
[4]王卓琳.浅析国有企业全面预算管理存在的问题及对策[J].现代企业教育，2012（1）
[5] 穆瑞苹.浅析企业全面预算管理中存在的问题及改进措施[J].财经界，2012（11）
【关键词】房地产企业；预算管理；问题；对策
随着我国房地产业快速的发展，房地产市场日趋成熟，市场竞争日益激烈，房地产业利润空间被不断挤压；同时，我国针对房地产企业的国家宏观调控政策也在相继出台，使得房地产企业面临着越来越大的挑战。房地产企业转向内部管理要效益，如何控制企业成本成为我国房地产企业所关注的焦点。企业要想更好的生存和发展，除了要选择合适的发展战略，不断地完善企业自身的建设管理和质量管理外，同时需实施有效的全面预算管理，通过合理降低运营风险，严格控制项目成本来实现房地产企业的效益最大化，只有这样，我国房地产企业才能达到提高企业竞争力的目的。
一、企业全面预算管理的含义
所谓企业全面预算管理，是指企业在为了的某一个特定的期间（该期间一般不超过一年或者是一个经营周期）的所有的生产与经营活动的财务计划，该全面预算管理是以实现企业的目标利润为最终目的，将销售预测作为起点，进而对企业的生产、成本、现金收支等进行全面预测，并编制出预计企业的损益表、资产负债表，最终反映企业在这个未来期间的所有财务状况和其经营成果。
房地产企业预算管理具有全面预算管理的基本特征，即全要素、全过程、全方位、全员性，同时它具有房地产企业特有的特征：
1.以项目预算为单位：房地产企业全面预算的编制、执行、控制以项目为单位，分别形成项目的产供销、人财物预算，并有单独的项目利润预算。
2.以工程项目预算为核心：房地产企业开发成本的金额大，业务量繁多，成本内容复杂，成本开支难控制的特点决定了工程项目预算的核心地位。
3.以项目的开发关键节点为编制依据：房地产项目从拿地到设计、报建、开发、营销、客服等关键节点，面临着不同的外部对象，涉及不同的预算开支。
二、我国房地产企业全面预算管理现状
房地产企业在实施全面预算管理的过程中，存在着与其他类型企业共有的问题，如企业内部人员对全面预算管理缺乏足够认识和充分的重视，全员参与度不够，参与的积极性不高；企业内部全面预算管理的导向不明确；全面预算管理缺乏有效的控制机制；企业全面预算管理的激励机制不健全等。房地产企业预算管理的行业方面的特殊，使他具有与其他企业不同的问题，主要包括：
1.缺乏完善的全面预算体系和标准。由于中国的房地产行业是起步较晚，近些年才迅速发展起来，对于开发的各种产品类型尚未形成行业标准或国家预算定额，且同一类型产品，因设计、用材等方面因素，其成本仍会有较大差异，因而预算的编制多凭经验估算，带有一定的随意性，造成与实际情况偏离较大。
2.项目开发不确定因素多，导致算不准。房地产企业的项目运营生命周期长、复杂度高，且政策等外部环境的变化等不确定因素的影响，导致项目的目标成本难控制，尤其是一些企业还建立自己的成本数据库，导致项目成本“算”不准。
3.重财务预算，轻项目成本预算。因房地产项目开发成本预算有较多不确定性，在项目目标成本的编制和控制方面，得不到足够的重视。目标成本未能实现对项目的设计、开发、报建工作的指导和导向作用，无法起到预算控制的作用。
4.预算执行过程中缺乏有效的控制和分析机制。预算数据来源广、数据量大，即使通过信息化系统也难以及时获取各个预算单位执行情况，对预算执行难以进行有效的控制， 无法保证预算分析的及时性、全面性和深入性。
5.信息化系统的缺乏。信息化系统关于房地产全面预算管理的功能正在逐步被开发和形成，但受起步时间的限制，这些功能也还处于开发和深化应用阶段，目前未有成熟的软件可供选择，导致全面预算的控制以半人工半自动化的形式进行，较难保证预算的及时性和有效性。
6.缺乏预算监控和反馈机制。有些房地产开发企业的预算管理还停留在预算的编制上，或者虽然有专门的部门或岗位进行预算执行分析，但却没有建立有效的预算反馈和控制机制，使预算的执行流于形式，不能真正实现全面预算管理的作用。
7.预算目标考核重视不够。目前，在实行预算管理的房地产企业中，普遍存在着考核力度不够、缺乏重视的现象， 具体表现在考核指标不具体、考核缺乏量化指标、考核工作未制度化，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
8.缺乏相应的考核激励机制。考核结果未对应相关的奖惩机制，或者奖惩力度不够，员工就对全面预算管理工作给予无所谓的工作态度，致使全面预算工作不能得以有效的实施。
三、针对我国房地产企业全面预算管理现状的对策
针对上述存在的问题，我国房地产企业应当采取积极措施，改善这一现状，使全面预算管理在房地产企业中发挥其真正的价值，有效提高房地产企业的利润目标。
1.完善全面预算管理的制度建设。总结全面预算管理中存在的问题，完善相应的制度建设，针对房地产企业预算管理中的难题、重点，落实具体的责任部门，明确各预算单位的权责，明确预算编制、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等权责，完善房地产项目全面预算的科目体系，形成房地产企业自身的成本、费用标准。
2.企业高层进行组织和指挥。由最高决策层担任或组建专门的预算机构，负责跟进、督促预算的编制，协调预算执行过程中存在的问题。
3.全员参与，分工协作。房地产项目预算涉及项目前期市场定位、开发报建、工程施工、营销策划、客户服务、物业管理等多个部门， 涉及项目开发经营活动各个环节， 因此， 加强部门之间的合作。应在预算管理委员会（或类似机构）的组织下， 各相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况， 分工编制预算， 并最后形成全面预算体系。 4.预算编制兼顾刚性原则与弹性原则，市场环境的不确定性要求编制的全面预算指标具有一定的弹性，以适应市场的变化。而在全面预算的执行和考核过程中，又必须严格控制，体现了全面预算的刚性原则。预算的刚性原则并非不考虑企业内外部因素的变化，而是按照严格的程序对全面预算进行调整，对例外事项加强预算调整审批手续，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。
5.深化目标成本管理。项目目标成本是房地产企业最重要、且占比重最大的开支，其预算的准确与否直接涉及到企业的中心目标——利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，以目标成本为导向，从实际情况出发，通过改进技术水平，合理降低成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。
6.将全面预算分解，落实到每个岗位。通过对战略分解为年度预算，分解——落实分工，使预算的执行化员工的日常工作紧密结合，使企业的战略得以真正落地，实现战略到执行的一体化管理。通过企业的战略目标，确定年度的经营目标。年度经营目标，经分解和落实，最终与员工日常工作联系起来，员工每天要很清楚自己要做什么事情，真正实现全员参与的目的。
7.必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，规范和建立绩效评价的指标体系，让预算管理的考核制度化、规范化，并坚决做到奖惩结合。
8.使用信息化技术，提高预算指标的刚性，实现预算管理及时性和有效性。房地产企业全面预算的数据来源多，数据理大，如果单纯依靠手工控制，在巨大的工作量下，难以保证数据的及时性和准确性。通过使用信息化手段，规范预算科目，可区别不同的成本费用项目采取不同的控制规则，实现对预算的实时控制，减少“人情”造成的舞弊情形，以及手工控制容易出现的统计差错。
四、总结
总之，房地产企业的全面预算管理是一个系统工程，房地产企业应该根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标，整合企业资源，提高经济效益的目的。启动了全面预算管理系统的房地产企业，在房地产后危机时代的今天可以强身健体，当房地产复苏时代到来时，将站在更有利的起跑线上应对新的挑战！
参考文献：
[1]张玲.房产企业的全面预算管理分析[J].东方企业文化，2012（1）
[2]郑艳.企业全面预算管理中存在的问题与对策[J].经营管理者，2011（14）
[3]马炳鲜.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].华章，2009（5）
[4]王卓琳.浅析国有企业全面预算管理存在的问题及对策[J].现代企业教育，2012（1）
[5] 穆瑞苹.浅析企业全面预算管理中存在的问题及改进措施[J].财经界，2012（11）