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根据笔者的对我国电力企业营销管理的内外部环境调查,综合企业组织机构模式的相关理论,表明在我国电力企业实施事业部制的条件已基本具备,事业部制是我国电力企业营销管理模式的一种较优选择。
一、引言
实践证明我国电力企业推行事业部制具有重要的意义。其一,支持电力企业战略转型。随着商品生产由供不应求转向供过于求,市场竞争游戏规则也从卖方市场转向买方市场,以控制成本、提高产量为特征的"生产导向型"企业运作模式,也必然转向以客户为中心、开发新产品为宗旨的"市场导向型",事业部就是配合企业发展战略转型的新型管理体制。其二,解决集权分权问题。对市场导向型的企业,生产经营自主权必须相应下放。事业都制可以较好地解决这一问题,其宗旨就是"集中指导、分散经营",形成以利润为目标的责任中心,分担了集团公司的一部分责任,其本身也具有高度的完整性。同时,可以避免因产品与劳务的迅速变化所引起的部门无限制膨胀。其三,以营销为中心,加快市场反应。各事业部均拥有自己经营的产品、地区或客户群,从研发、生产、销售一直到售后服务,均自主决策、自我调整,市场反应节奏大大加快。
另外,电力行业的行业特点决定了事业部制在当前和今后一段时期是一种较优的营销管理模式选择。第一,在市场结构方面,市场机制、竞争机制的引入势必打破完全垄断的传统的市场格局,适应市场化的需要,要求电力企业树立市场意识、客户意识和服务意识,及时适应市场需求的变化,比较而言,事业部制可以较好地满足上述要求。第二,从电力行业的内部机构来说,自然垄断领域、竞争领域有逐步分化的趋势,直线职能制已经不能适应这种变化。第三,从改革的进程上看,实行事业部制的基本条件已经初步具备。
二、电力营销管理模式构建分析
(一)组织机构构建分析
1、机构组成
(1)电力企业营销组织机构构建方案(以省级电力单位为例)。以省电力公司作为实体,市电力公司作为分公司,营销管理以区域作为划分标准推行事业部制,取消县级电力公司营销管理机构,代之以营业厅和供电所的形式运行(见图1)。
(2)地市级电力公司营销管理部门机构设置方案。市电力公司营销管理部门实行营销部与农电工作部合署办公,其内部组织机构采取直线职能制的管理模式。营销(农电工作)部下设客户发展中心、客户服务中心、抄收中心、效益保障中心、需求侧管理处、计量中心、综合办公室和供电所等单位。
地市级电力公司营销管理部门是整体电力营销组织机构体系中非常重要的一环。原先市电力公司直接管辖的县电力营销部门被取消掉,取而代之的是几个乡镇供电所合并后的、管理范围相对较大的供电所。
(3)基层电力所组织机构设置方案:供电所将不再以行政区域(乡镇)对应设置,而是按照地理区域合并部分乡镇供电所,重新组建成较大的供电所,负责这个区域的业务办理、抄表收费和运行维护等工作(见图2)。
按照对农村电力服务实行专业化分工管理的原则,通过整合电工组,组建专业组。改革过去由农电工对服务区内的抄、核、收、维护、抢修、业扩全面负责的做法,将农电工根据其专业特长和工作需要组合到不同的专业组,实行专业化管理。
专业组的设置要结合工作实际、专业特性划分,原则上可设配电运行维护班、营业班和抄核收等。配电运行维护班主要负责供电所所辖设备与线路的运行、维护、巡视、检修、紧急抢修和服务,业扩报装的勘察、施工等工作;营业班主要负责业扩装表接电、营业普查、计量管理、电费收取、客户用电咨询,受理客户业扩报装、紧急报修、投诉举报,电费管理以及供电所日常内务等工作;抄核收班主要负责该供电所管辖范围内所有用户的抄表、收费和线损管理工作。专业组内部也可按业务分工进行专业细化分成若干小组开展工作。
2、基本思路
组织机构重新构建,虽然从动因上看有主动性重建和被动性重建。但就重建的过程而言,都贯穿着管理者的自觉性和主动性,因为任何一项变革,都是通过管理者承担起来的,没有管理者的变革计划和变革方案,就不可能存在着变革的行动。
组织机构重新构建的方案是在发现了组织存在着的问题之后制定的对组织加以改造、改组和重建的工作。因为,组织为了主动地适应环境的变化和新的形势,就必须进行有计划的改革和变革,只有主动的、有计划的变革,才能使变革的成功概率提高。一般来说,组织机构重新构建的方案有如下几种: (1)打破原状。抛弃旧的一套,断然采取全新的办法;(2)采取逐步改革的办法,即在原有框框内作一些小的改革;(3)采取系统发展、统筹解决的办法,即由组织的领导或组织变革专家先设想一个最佳变革方案,经有关人员共同研究,分析修改,建立变革的系统模型,确定解决问题的具体措施,以便进一步地实施,最终达到组织高效化,有效地完成组织的各种任务。
总结组织机构重新构建的经验和教训,可以发现:在上述三种重建方案中,渐进性重建不能触及组织内根本性的问题,而且时间缓慢,显得很零敲碎打,收效不大。第一种革命性的重建要彻底推翻现状,会产生很大的振荡,因而阻力也会很大。只有第三种系统发展的计划性重建,才能把领导和成员的聪明才智焕发出来,组织起来,共同有系统地研究问题和制定改革方案,从而能在广大组织成员谅解、支持的基础上,朝着预定的目标顺利地推行组织的重建。
(二)人员优化配置分析
组织机构的改革将给员工带来额外的要求,即要求他们学习新的工作程序。企业员工只有从繁琐、重复的劳动中解脱出来,才会有更多的时间深入分析问题,才有能力解决更为复杂的问题。电力企业员工设计应从以下几个方面着手:
1、按照机构和岗位设置的要求,将人员重新进行分配整合,实现人与岗位的合理配置。
2、树立"终身教育"观念;抓好智能教育;抓好与高等院校、科研院所的交流合作及在职教育和培训;抓好创新员工的培养;尽一切可能给员工以发展机会,来提高组织的整体战斗力。
3、必须建立一支高素质的营销队伍。选拔品格优秀、文化知识全面,业务能力强的干部作为营销部门负责人。直接从事营销的部门和单位领导,要充实和配备善经营、懂管理,掌握法律、财会、计算机等相应专业知识的人才。要重视电力营销环节的人力资源开发,加强营销人员的岗位培训工作。要进行营销职业道德教育,不断更新营销人员的业务知识,以适应电力市场营销工作的发展。在保持营销队伍相对稳定的前提下,应对营销人员适时、定期进行轮岗。不能把营销人员始终局限在某一岗位的狭小圈子里。
(三)营销业务流程重组分析
组织机构重建之后,相关的业务流程均要相应进行重新调整。新的岗位设定、业务范围与原岗位职责、业务范围之间互有交叉,原有的营销流程很快显现出其环节繁多、手续办理呆板,服务方式陈旧等症结,如不及时根据新的组织机构设置对营销管理流程进行再造和优化,势必造成工作重复,推拉扯皮,环节不畅等情况大量发生,继而进一步影响到营销工作质量。
在流程再造与优化的同时,必须抓住对内管理与对外服务两个重点环节,推行营销环节精细管理与"营销一体化服务体系"建设,从而达到提高营销整体工作质量的目的。
由于电力商品的特点,原来实行酊是行政性垄断经营,基于古典管理理论"计划、组织、指挥、协调、控制"设计的营销流程更多突出的是检查、审批、审核,这些不增加任何附加值的工作环节浪费了客户及企业大量的人力和财力,而且造成客户感觉不到其他营销环节上的服务,客户满意度始终难以提高。以营销业务流程中的居民新装流程举例说明:
客户填写申请表递交到营业厅一接洽人员根据业务受理次序到现场勘察方案--进行勘察方案的审核--向客户发出供电通知书--客户委托施工单位施工--喃砸工单位完工后,客户向电力企业递交竣工验收申请及相关资料--营业厅审查竣工资料后组织人员进行现场验收--验收合格后与客户签订供用电合同、电费协议--客户交纳相关费用--营业厅通知计量组装表、并办理投运会签手续--计量组装表、供电外勤人员接电——工作结束、资料移交归档。
从上可以明显看出,原有的流程存在以下问题: (1)周转时间很长,从申请受理到最后工作结束归档,共有12个环节之多;(2)业务过于细化、重复较多。例如现场勘察工作具体实施中业扩人员做了之后,施工单位还要重复。每个工作环节都要等上一个环节进行完之后才能开始,过于细化的工作和过于分散的职责分配,都导致了营销流程执行时间过长;(3)无附加值工作占用较多。从业扩人员根据业务受理次序进行现场勘察,到方案的组织审查,各种环节的审核、审批,这些工作不增加任何附加值,但浪费了人力、物力和时间,还容易形成纠纷、推委的现象,更加影响效率。
因此,应用BPR理论,再造新的营销流程亟待进行。实施营销业务流程重组的方法:
1、并行作业。将数项工作或业务进行组合,合并为一来执行。将业扩人员现场勘察与施工单位施工结合起来,将资质合格的施工单位组织起来,向客户一次推荐至少两个施工单位,共同参与现场勘察,由客户自主委托施工,并实行了由旌工单位报竣工验收,这样一下子就将原来的四个环节简化成一个;同时将与客户签订供用电合同及电费协议,客户交费和安排计量组装表等工作与工程施工同步安排,即工程竣工时,电表已安装到位,合同协议与客户交费已相继完成,仅剩下工程验收和投运供电,在最后的环节还推行了验收会签制,若当场验收合格则即刻安排投运接电。
2、实行业务代理制。将决策的权力交给负责业务的代理人员,例如对供电方案的答复,严格按照了国家电网公司十项承诺要求进行,业扩报装人员可以根据现场情况自主决定采取何种供电方案,不再安排审核环节。
3、VIP客户开通"绿色通道",实行快速服务。这一做法主要基于要对同一业务设置若干种处理方式的思路,对投运时限要求非常紧,或客户有特殊要求的业务,开通营销流程"绿色通道",即客户提供可靠的信誉和经济担保,可委托电力企业全权负责工程施工与投运,其他手续待投运后补办。
4、将事中检查、控制改为事后检查、控制。将原来流程中的各项审核环节,根据实际情况,归纳出明确的处理规定,由业务主办人员负责进行具体处理,业务结束后实行单项业务工作质量评估制,即待业务办理完毕后,企业内部对业务主办人员进行该项业务工作的质量评估和考核。对于安全责任等可能对企业造成重大影响的环节,将领导检查改为专业人员集中会签。
通过以上四种方法我们对原有营销流程进行了合并、改进,出现了现在新的流程:客户可多方式提出用电申请(如直接递交申请表、电话申请、网上申请、异地申请、委托申请等)一营业厅客户代理负责全权办理客户相关业务(如现场确定方案、施工及竣工验收等)一营业厅组织人员进行装表接电一工作结束、资料移交归档。
经过再造后的营销流程的确大大缩短了工作时间,将原来的12个环节减少为4个环节,原来需要8～10天的工作,现在平均仅需3天即刻完成。从实际运行情况来看,依靠标准的业务流程、成熟的网络技术和规范高效的服务,在信息化技术上采用多线程、多任务的流转方式,加之各环节的时限制考核,从根本上实现了电力营销业务流程的再造。
三、结语
实践证明,在施行笔者所提出的电力营销管理模式之后,可以有效的促使电力企业营销指标的提前完成,并且电费回收、营业外收入、线损等关键指标都达到较高的水平。随着电力企业改革的不断深入,电力营销管理越显得重要,需要在实践中不断总结,不断探究。
参考文献:
[1]马延辉.对完善事业部制管理模式的探讨[J].中国石化,2006,(3).
[2]王芳楼.电力营销业务流程的重组方案设计[J].电力需求侧管理,2005,(3).
[3]赵遵廉,辛耀中,郭国川.电力市场运营系统[M].北京:中国电力出版,2000.
[4]吴大器.现代电力管理创新[M].北京:中国电力出版社,2001.
一、引言
实践证明我国电力企业推行事业部制具有重要的意义。其一,支持电力企业战略转型。随着商品生产由供不应求转向供过于求,市场竞争游戏规则也从卖方市场转向买方市场,以控制成本、提高产量为特征的"生产导向型"企业运作模式,也必然转向以客户为中心、开发新产品为宗旨的"市场导向型",事业部就是配合企业发展战略转型的新型管理体制。其二,解决集权分权问题。对市场导向型的企业,生产经营自主权必须相应下放。事业都制可以较好地解决这一问题,其宗旨就是"集中指导、分散经营",形成以利润为目标的责任中心,分担了集团公司的一部分责任,其本身也具有高度的完整性。同时,可以避免因产品与劳务的迅速变化所引起的部门无限制膨胀。其三,以营销为中心,加快市场反应。各事业部均拥有自己经营的产品、地区或客户群,从研发、生产、销售一直到售后服务,均自主决策、自我调整,市场反应节奏大大加快。
另外,电力行业的行业特点决定了事业部制在当前和今后一段时期是一种较优的营销管理模式选择。第一,在市场结构方面,市场机制、竞争机制的引入势必打破完全垄断的传统的市场格局,适应市场化的需要,要求电力企业树立市场意识、客户意识和服务意识,及时适应市场需求的变化,比较而言,事业部制可以较好地满足上述要求。第二,从电力行业的内部机构来说,自然垄断领域、竞争领域有逐步分化的趋势,直线职能制已经不能适应这种变化。第三,从改革的进程上看,实行事业部制的基本条件已经初步具备。
二、电力营销管理模式构建分析
(一)组织机构构建分析
1、机构组成
(1)电力企业营销组织机构构建方案(以省级电力单位为例)。以省电力公司作为实体,市电力公司作为分公司,营销管理以区域作为划分标准推行事业部制,取消县级电力公司营销管理机构,代之以营业厅和供电所的形式运行(见图1)。
(2)地市级电力公司营销管理部门机构设置方案。市电力公司营销管理部门实行营销部与农电工作部合署办公,其内部组织机构采取直线职能制的管理模式。营销(农电工作)部下设客户发展中心、客户服务中心、抄收中心、效益保障中心、需求侧管理处、计量中心、综合办公室和供电所等单位。
地市级电力公司营销管理部门是整体电力营销组织机构体系中非常重要的一环。原先市电力公司直接管辖的县电力营销部门被取消掉,取而代之的是几个乡镇供电所合并后的、管理范围相对较大的供电所。
(3)基层电力所组织机构设置方案:供电所将不再以行政区域(乡镇)对应设置,而是按照地理区域合并部分乡镇供电所,重新组建成较大的供电所,负责这个区域的业务办理、抄表收费和运行维护等工作(见图2)。
按照对农村电力服务实行专业化分工管理的原则,通过整合电工组,组建专业组。改革过去由农电工对服务区内的抄、核、收、维护、抢修、业扩全面负责的做法,将农电工根据其专业特长和工作需要组合到不同的专业组,实行专业化管理。
专业组的设置要结合工作实际、专业特性划分,原则上可设配电运行维护班、营业班和抄核收等。配电运行维护班主要负责供电所所辖设备与线路的运行、维护、巡视、检修、紧急抢修和服务,业扩报装的勘察、施工等工作;营业班主要负责业扩装表接电、营业普查、计量管理、电费收取、客户用电咨询,受理客户业扩报装、紧急报修、投诉举报,电费管理以及供电所日常内务等工作;抄核收班主要负责该供电所管辖范围内所有用户的抄表、收费和线损管理工作。专业组内部也可按业务分工进行专业细化分成若干小组开展工作。
2、基本思路
组织机构重新构建,虽然从动因上看有主动性重建和被动性重建。但就重建的过程而言,都贯穿着管理者的自觉性和主动性,因为任何一项变革,都是通过管理者承担起来的,没有管理者的变革计划和变革方案,就不可能存在着变革的行动。
组织机构重新构建的方案是在发现了组织存在着的问题之后制定的对组织加以改造、改组和重建的工作。因为,组织为了主动地适应环境的变化和新的形势,就必须进行有计划的改革和变革,只有主动的、有计划的变革,才能使变革的成功概率提高。一般来说,组织机构重新构建的方案有如下几种: (1)打破原状。抛弃旧的一套,断然采取全新的办法;(2)采取逐步改革的办法,即在原有框框内作一些小的改革;(3)采取系统发展、统筹解决的办法,即由组织的领导或组织变革专家先设想一个最佳变革方案,经有关人员共同研究,分析修改,建立变革的系统模型,确定解决问题的具体措施,以便进一步地实施,最终达到组织高效化,有效地完成组织的各种任务。
总结组织机构重新构建的经验和教训,可以发现:在上述三种重建方案中,渐进性重建不能触及组织内根本性的问题,而且时间缓慢,显得很零敲碎打,收效不大。第一种革命性的重建要彻底推翻现状,会产生很大的振荡,因而阻力也会很大。只有第三种系统发展的计划性重建,才能把领导和成员的聪明才智焕发出来,组织起来,共同有系统地研究问题和制定改革方案,从而能在广大组织成员谅解、支持的基础上,朝着预定的目标顺利地推行组织的重建。
(二)人员优化配置分析
组织机构的改革将给员工带来额外的要求,即要求他们学习新的工作程序。企业员工只有从繁琐、重复的劳动中解脱出来,才会有更多的时间深入分析问题,才有能力解决更为复杂的问题。电力企业员工设计应从以下几个方面着手:
1、按照机构和岗位设置的要求,将人员重新进行分配整合,实现人与岗位的合理配置。
2、树立"终身教育"观念;抓好智能教育;抓好与高等院校、科研院所的交流合作及在职教育和培训;抓好创新员工的培养;尽一切可能给员工以发展机会,来提高组织的整体战斗力。
3、必须建立一支高素质的营销队伍。选拔品格优秀、文化知识全面,业务能力强的干部作为营销部门负责人。直接从事营销的部门和单位领导,要充实和配备善经营、懂管理,掌握法律、财会、计算机等相应专业知识的人才。要重视电力营销环节的人力资源开发,加强营销人员的岗位培训工作。要进行营销职业道德教育,不断更新营销人员的业务知识,以适应电力市场营销工作的发展。在保持营销队伍相对稳定的前提下,应对营销人员适时、定期进行轮岗。不能把营销人员始终局限在某一岗位的狭小圈子里。
(三)营销业务流程重组分析
组织机构重建之后,相关的业务流程均要相应进行重新调整。新的岗位设定、业务范围与原岗位职责、业务范围之间互有交叉,原有的营销流程很快显现出其环节繁多、手续办理呆板,服务方式陈旧等症结,如不及时根据新的组织机构设置对营销管理流程进行再造和优化,势必造成工作重复,推拉扯皮,环节不畅等情况大量发生,继而进一步影响到营销工作质量。
在流程再造与优化的同时,必须抓住对内管理与对外服务两个重点环节,推行营销环节精细管理与"营销一体化服务体系"建设,从而达到提高营销整体工作质量的目的。
由于电力商品的特点,原来实行酊是行政性垄断经营,基于古典管理理论"计划、组织、指挥、协调、控制"设计的营销流程更多突出的是检查、审批、审核,这些不增加任何附加值的工作环节浪费了客户及企业大量的人力和财力,而且造成客户感觉不到其他营销环节上的服务,客户满意度始终难以提高。以营销业务流程中的居民新装流程举例说明:
客户填写申请表递交到营业厅一接洽人员根据业务受理次序到现场勘察方案--进行勘察方案的审核--向客户发出供电通知书--客户委托施工单位施工--喃砸工单位完工后,客户向电力企业递交竣工验收申请及相关资料--营业厅审查竣工资料后组织人员进行现场验收--验收合格后与客户签订供用电合同、电费协议--客户交纳相关费用--营业厅通知计量组装表、并办理投运会签手续--计量组装表、供电外勤人员接电——工作结束、资料移交归档。
从上可以明显看出,原有的流程存在以下问题: (1)周转时间很长,从申请受理到最后工作结束归档,共有12个环节之多;(2)业务过于细化、重复较多。例如现场勘察工作具体实施中业扩人员做了之后,施工单位还要重复。每个工作环节都要等上一个环节进行完之后才能开始,过于细化的工作和过于分散的职责分配,都导致了营销流程执行时间过长;(3)无附加值工作占用较多。从业扩人员根据业务受理次序进行现场勘察,到方案的组织审查,各种环节的审核、审批,这些工作不增加任何附加值,但浪费了人力、物力和时间,还容易形成纠纷、推委的现象,更加影响效率。
因此,应用BPR理论,再造新的营销流程亟待进行。实施营销业务流程重组的方法:
1、并行作业。将数项工作或业务进行组合,合并为一来执行。将业扩人员现场勘察与施工单位施工结合起来,将资质合格的施工单位组织起来,向客户一次推荐至少两个施工单位,共同参与现场勘察,由客户自主委托施工,并实行了由旌工单位报竣工验收,这样一下子就将原来的四个环节简化成一个;同时将与客户签订供用电合同及电费协议,客户交费和安排计量组装表等工作与工程施工同步安排,即工程竣工时,电表已安装到位,合同协议与客户交费已相继完成,仅剩下工程验收和投运供电,在最后的环节还推行了验收会签制,若当场验收合格则即刻安排投运接电。
2、实行业务代理制。将决策的权力交给负责业务的代理人员,例如对供电方案的答复,严格按照了国家电网公司十项承诺要求进行,业扩报装人员可以根据现场情况自主决定采取何种供电方案,不再安排审核环节。
3、VIP客户开通"绿色通道",实行快速服务。这一做法主要基于要对同一业务设置若干种处理方式的思路,对投运时限要求非常紧,或客户有特殊要求的业务,开通营销流程"绿色通道",即客户提供可靠的信誉和经济担保,可委托电力企业全权负责工程施工与投运,其他手续待投运后补办。
4、将事中检查、控制改为事后检查、控制。将原来流程中的各项审核环节,根据实际情况,归纳出明确的处理规定,由业务主办人员负责进行具体处理,业务结束后实行单项业务工作质量评估制,即待业务办理完毕后,企业内部对业务主办人员进行该项业务工作的质量评估和考核。对于安全责任等可能对企业造成重大影响的环节,将领导检查改为专业人员集中会签。
通过以上四种方法我们对原有营销流程进行了合并、改进,出现了现在新的流程:客户可多方式提出用电申请(如直接递交申请表、电话申请、网上申请、异地申请、委托申请等)一营业厅客户代理负责全权办理客户相关业务(如现场确定方案、施工及竣工验收等)一营业厅组织人员进行装表接电一工作结束、资料移交归档。
经过再造后的营销流程的确大大缩短了工作时间,将原来的12个环节减少为4个环节,原来需要8～10天的工作,现在平均仅需3天即刻完成。从实际运行情况来看,依靠标准的业务流程、成熟的网络技术和规范高效的服务,在信息化技术上采用多线程、多任务的流转方式,加之各环节的时限制考核,从根本上实现了电力营销业务流程的再造。
三、结语
实践证明,在施行笔者所提出的电力营销管理模式之后,可以有效的促使电力企业营销指标的提前完成,并且电费回收、营业外收入、线损等关键指标都达到较高的水平。随着电力企业改革的不断深入,电力营销管理越显得重要,需要在实践中不断总结,不断探究。
参考文献:
[1]马延辉.对完善事业部制管理模式的探讨[J].中国石化,2006,(3).
[2]王芳楼.电力营销业务流程的重组方案设计[J].电力需求侧管理,2005,(3).
[3]赵遵廉,辛耀中,郭国川.电力市场运营系统[M].北京:中国电力出版,2000.
[4]吴大器.现代电力管理创新[M].北京:中国电力出版社,2001.