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摘要：将从阐述企业绩效利润管理模式开始，找到成功实施绩效利润管理的关键方法和思路，帮助企业建立切合实际的绩效利润管理体系。
关键词：全员；绩效利润；责任中心
中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）07-0060
为推进所属单位创新管理模式，向管理要效益，实施精细化管理，引导企业更加关注细节、关注效率，激发员工的创造性与能动性，形成有效的传导机制、上下合力，共同努力实现利润改善与流程变革，本文基于A B C作业成本法、平衡计分卡以及价值链分析法等管理工具，对全员绩效利润管理的基本概念、管理框架、实施原则以及未来应用等方面进行如下论述。
一、基本概念
1.全员
各单位经营管理中的全部岗位人员，包括正式及劳务，生产作业人员和管理辅助人员。
2.绩效利润
会计利润核算依据会计准则及会计制度规范，根据收入、成本项目核算、归集并报告，满足信息披露的要求。绩效利润依据各单位经营过程中的各项活动的投入与产出，根据各岗位对于收入的贡献和成本的耗费进行分配、统计及汇总，满足企业内部经营管理及绩效激励的需要。
3.模拟核算
基于会计利润核算的基础上，通过对收入、成本、费用等要素按照作业活动进行重新定义、分配、计算，最小化利润核算单元。结合企业自身的市场环境、经营模式以及管理架构合理设置模拟核算体系，不统一标准，关注过程管理与结果考核。
二、实施全员绩效利润管理的意义
1.顺应经营发展需要，推进管理职能转变
原有“高投入、高产出、高增长”的经营模式是难以延续的，在成本快速增长特别是人工成本大幅增长的环境下，企业经营向管理要效益，实施精细化管理势在必行；通过全员绩效利润管理的实施，对于目前传统会计核算信息的有力的补充和完善，充分发挥管理会计职能，引导企业更加关注细节、关注效率。
2.激发员工的创造性与能动性
企业通过生产作业产生收入、发生成本，这一过程中员工是价值创造的主体，员工在生产作业一线对收入与成本最为敏感，决定了流程的改善、资源的使用与工艺改进，通过全员绩效利润的实施，以员工为原点，以利润为基础，强化业绩对经营管理活动的正确引导，由被动接受到最终实现自我管理。
3.形成有效的传导机制，上下合力
改变以往利润目标下到公司、止于部门、员工被动接受的现状，通过全面梳理公司经营中收入、成本、资产等要素，明确影响主体，全员参与，形成合力，增强竞争力，让每人参与到经营细节当中，共同努力去实现利润改善与流程变革。
4.有效激励与约束
通过全员绩效利润的模拟核算，鼓励价值创造、增收节支，鼓励关注投入产出比，并逐步与绩效评估相结合，通过客观、公正的数据体现绩效差异，减少主观成分，实施公平、公开的激励措施。
三、全员绩效利润管理模式
1.工作思路
实施全员绩效利润管理要突出“细化、全面、务实”。“细化”即要细化到最小单元，以实现每个人有一个损益表。“全面”即要实现人员全覆盖、收入成本全覆盖。“务实”即要考虑企业实际情况，要具有可行性、可实施，不追求形式，在总体目标明确的基础上，逐步改进、完善。
各单位全员绩效模拟核算应着重推进一下三个方面的实施：
2.识别与设定体系
（1）划定责任中心
根据职能定位及便于收入成本要素的分配，对目前的部门、班组、岗位以及员工重新的划分、归类。其中：责任中心的划分可以在目前组织结构的基础上，先归大类（部门、组层面），再进一步细分，如：生产作业单元、辅助生产单元、管理辅助单元；可以划分内部的利润与成本中心：做到每个职工都负有成本责任，收入的分配要考虑岗位相关性。
对于共有、共享或共担的收入或成本采取一定权重分配比例：收入与成本项目的分配应结合实际情况，能够细分至最小单元的尽量分解，确实无法分配的或者目前统计计量无法实现的可以分配至其上一级或者采取其他变通的处理方式，但需依据一定得原则，尽量减少人为主观因素影响。
（2）收入分配
①对会计收入进行细分，包括固定收入（资产收入等）、变动收入（与作业相关）以及专属类收入、协助性收入等；
②按收入形成的主体分配至责任中心，能够直接明确分配主体的直接分配，如利息收入直接归属财务责任部门；对于不能直接分配的收入项目按照参与收入形成的责任中心的价值贡献、成本总量等设计权重参数在几个责任中心之间分配：
③各责任中心对于收入再次进行内部分配至岗位、员工，主要依据收入形成的动因，考虑岗位价值、作业量、工作量、成本权重等因素，设定分配参数、变量、权重。
（3）成本归集
①对公司会计成本进行分类并分析，按变动成本与固定成本、直接成本与间接成本、可控成本与不可控成本等；与人相关的成本，与作业量相关的成本，与设备、设施等资产相关的成本，与工时效率相关的成本，与资金相关成本
②总体上，要明确成本主体耗费作业、作业耗用资源，资源包括：人、物资及能源、资产、资金等方面。要按作业过程匹配资源，形成成本分配库。
③成本归集要按照作业分配成本，进行逐项分析作业与成本动因，参照但不限于数量（作业量）、时间（工时等）、次数（批量、班次）、定额、职责等，并要与其收入（产出）相匹配的原则设计参数、变量及权重。
（4）参数更新与定义
设定的责任中心、岗位以及参数设定、变量、要汇总形成参数变量库，每—项进行定义并明确取数范围、更新周期，建立参数定义手册。
3.汇集与计算体系 总体满足绩效利润=绩效收入-绩效成本基础上，形成日常数据统计、汇集、计算的内部职责分工及各项计算表单，充分考虑日常统计的工作负荷、可实施性以及计量、统计实务中的问题、难点，建立内部操作实施流程规范。
4.报告与评价体系
（1）报告模式及评价
确定全员绩效利润的报告形式、内容、报告口径、层次（员工-岗位-班组-责任中心-公司）；后续绩效利润结果的应用，融入企业绩效、薪资管理体系当中。
（2）报告周期
报告周期至少按月、季、年：具备条件的企业可以进一步缩小报告周期。
四、实施基本原则
1.经济务实原则
全员绩效模拟测算需要对企业的收入、成本以及现场作业信息进行重构、统计与计量，增加工作量及人力投入。实施全员绩效利润管理初期要求各企业本着经济、节约的原则，即能保证实施又要节约人力、物力的投入，在确保关键环节、关键因素的控制，通过一些管理创新思维，确保目标实现。
2.因地制宜原则
全员绩效利润管理的体系必须个别设计，结合本公司、部门、岗位和经营业务模式，不可照搬别人的做法。公司内部各责任主体之间绩效利润的形成过程不尽相同，也不能一概而论。
3.全员参与的原则
全员绩效利润管理不仅仅是顶层做好规划就可以、也不仅仅是财务、业务部门的职责，而需要公司上下、各相关职能参与设计、定义与统计、计量，需要全员参与制定标准并理解如何影响、改善，模拟的过程中必然有一些主观成分，要调动员工的积极性，正确理解并使用绩效利润信息。
4.领导推动的原则
绩效利润的模拟核算需要对组织及要素重新定义、梳理、统计，需要调动公司相关资源，脚踏实地思考、设计、实施，所以必须有企业高层领导来推动、协调资源，确定目标，逐步推进。
五、实施应用
随着全员绩效利润管理体系的完善、逐步优化，数据报告及时、准确、稳定，全体员工能够很好的理解和应用，可以逐步深化其在企业经营管理中的作用。
1.全员预算管理
按照全员绩效利润管理的模式，对公司年度预算目标进行分解，实现全员绩效利润的预算目标体系，结合实际经营中的全员绩效利润数据，真正实现全员预算管理。
2.绩效考核与激励
将员工绩效利润，融入到各单位平衡计分卡的绩效管理体系当中，作为KPI的关键指标之一。
3.标杆管理
公司内部以及各公司之间相近类型岗位的基于绩效利润的对标及改进。
4.EVA机制引入
后续为引入EVA评价模式在企业全员范围实施奠定基础。
参考文献：
[1]赵曙明.绩效管理与评估.北京：高等教育出版社，2004.
[2]陈朝辉.超越杠杆：绩效改进的新思维.企业经济，2003（2）.
[3]方振邦.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2007.
关键词：全员；绩效利润；责任中心
中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）07-0060
为推进所属单位创新管理模式，向管理要效益，实施精细化管理，引导企业更加关注细节、关注效率，激发员工的创造性与能动性，形成有效的传导机制、上下合力，共同努力实现利润改善与流程变革，本文基于A B C作业成本法、平衡计分卡以及价值链分析法等管理工具，对全员绩效利润管理的基本概念、管理框架、实施原则以及未来应用等方面进行如下论述。
一、基本概念
1.全员
各单位经营管理中的全部岗位人员，包括正式及劳务，生产作业人员和管理辅助人员。
2.绩效利润
会计利润核算依据会计准则及会计制度规范，根据收入、成本项目核算、归集并报告，满足信息披露的要求。绩效利润依据各单位经营过程中的各项活动的投入与产出，根据各岗位对于收入的贡献和成本的耗费进行分配、统计及汇总，满足企业内部经营管理及绩效激励的需要。
3.模拟核算
基于会计利润核算的基础上，通过对收入、成本、费用等要素按照作业活动进行重新定义、分配、计算，最小化利润核算单元。结合企业自身的市场环境、经营模式以及管理架构合理设置模拟核算体系，不统一标准，关注过程管理与结果考核。
二、实施全员绩效利润管理的意义
1.顺应经营发展需要，推进管理职能转变
原有“高投入、高产出、高增长”的经营模式是难以延续的，在成本快速增长特别是人工成本大幅增长的环境下，企业经营向管理要效益，实施精细化管理势在必行；通过全员绩效利润管理的实施，对于目前传统会计核算信息的有力的补充和完善，充分发挥管理会计职能，引导企业更加关注细节、关注效率。
2.激发员工的创造性与能动性
企业通过生产作业产生收入、发生成本，这一过程中员工是价值创造的主体，员工在生产作业一线对收入与成本最为敏感，决定了流程的改善、资源的使用与工艺改进，通过全员绩效利润的实施，以员工为原点，以利润为基础，强化业绩对经营管理活动的正确引导，由被动接受到最终实现自我管理。
3.形成有效的传导机制，上下合力
改变以往利润目标下到公司、止于部门、员工被动接受的现状，通过全面梳理公司经营中收入、成本、资产等要素，明确影响主体，全员参与，形成合力，增强竞争力，让每人参与到经营细节当中，共同努力去实现利润改善与流程变革。
4.有效激励与约束
通过全员绩效利润的模拟核算，鼓励价值创造、增收节支，鼓励关注投入产出比，并逐步与绩效评估相结合，通过客观、公正的数据体现绩效差异，减少主观成分，实施公平、公开的激励措施。
三、全员绩效利润管理模式
1.工作思路
实施全员绩效利润管理要突出“细化、全面、务实”。“细化”即要细化到最小单元，以实现每个人有一个损益表。“全面”即要实现人员全覆盖、收入成本全覆盖。“务实”即要考虑企业实际情况，要具有可行性、可实施，不追求形式，在总体目标明确的基础上，逐步改进、完善。
各单位全员绩效模拟核算应着重推进一下三个方面的实施：
2.识别与设定体系
（1）划定责任中心
根据职能定位及便于收入成本要素的分配，对目前的部门、班组、岗位以及员工重新的划分、归类。其中：责任中心的划分可以在目前组织结构的基础上，先归大类（部门、组层面），再进一步细分，如：生产作业单元、辅助生产单元、管理辅助单元；可以划分内部的利润与成本中心：做到每个职工都负有成本责任，收入的分配要考虑岗位相关性。
对于共有、共享或共担的收入或成本采取一定权重分配比例：收入与成本项目的分配应结合实际情况，能够细分至最小单元的尽量分解，确实无法分配的或者目前统计计量无法实现的可以分配至其上一级或者采取其他变通的处理方式，但需依据一定得原则，尽量减少人为主观因素影响。
（2）收入分配
①对会计收入进行细分，包括固定收入（资产收入等）、变动收入（与作业相关）以及专属类收入、协助性收入等；
②按收入形成的主体分配至责任中心，能够直接明确分配主体的直接分配，如利息收入直接归属财务责任部门；对于不能直接分配的收入项目按照参与收入形成的责任中心的价值贡献、成本总量等设计权重参数在几个责任中心之间分配：
③各责任中心对于收入再次进行内部分配至岗位、员工，主要依据收入形成的动因，考虑岗位价值、作业量、工作量、成本权重等因素，设定分配参数、变量、权重。
（3）成本归集
①对公司会计成本进行分类并分析，按变动成本与固定成本、直接成本与间接成本、可控成本与不可控成本等；与人相关的成本，与作业量相关的成本，与设备、设施等资产相关的成本，与工时效率相关的成本，与资金相关成本
②总体上，要明确成本主体耗费作业、作业耗用资源，资源包括：人、物资及能源、资产、资金等方面。要按作业过程匹配资源，形成成本分配库。
③成本归集要按照作业分配成本，进行逐项分析作业与成本动因，参照但不限于数量（作业量）、时间（工时等）、次数（批量、班次）、定额、职责等，并要与其收入（产出）相匹配的原则设计参数、变量及权重。
（4）参数更新与定义
设定的责任中心、岗位以及参数设定、变量、要汇总形成参数变量库，每—项进行定义并明确取数范围、更新周期，建立参数定义手册。
3.汇集与计算体系 总体满足绩效利润=绩效收入-绩效成本基础上，形成日常数据统计、汇集、计算的内部职责分工及各项计算表单，充分考虑日常统计的工作负荷、可实施性以及计量、统计实务中的问题、难点，建立内部操作实施流程规范。
4.报告与评价体系
（1）报告模式及评价
确定全员绩效利润的报告形式、内容、报告口径、层次（员工-岗位-班组-责任中心-公司）；后续绩效利润结果的应用，融入企业绩效、薪资管理体系当中。
（2）报告周期
报告周期至少按月、季、年：具备条件的企业可以进一步缩小报告周期。
四、实施基本原则
1.经济务实原则
全员绩效模拟测算需要对企业的收入、成本以及现场作业信息进行重构、统计与计量，增加工作量及人力投入。实施全员绩效利润管理初期要求各企业本着经济、节约的原则，即能保证实施又要节约人力、物力的投入，在确保关键环节、关键因素的控制，通过一些管理创新思维，确保目标实现。
2.因地制宜原则
全员绩效利润管理的体系必须个别设计，结合本公司、部门、岗位和经营业务模式，不可照搬别人的做法。公司内部各责任主体之间绩效利润的形成过程不尽相同，也不能一概而论。
3.全员参与的原则
全员绩效利润管理不仅仅是顶层做好规划就可以、也不仅仅是财务、业务部门的职责，而需要公司上下、各相关职能参与设计、定义与统计、计量，需要全员参与制定标准并理解如何影响、改善，模拟的过程中必然有一些主观成分，要调动员工的积极性，正确理解并使用绩效利润信息。
4.领导推动的原则
绩效利润的模拟核算需要对组织及要素重新定义、梳理、统计，需要调动公司相关资源，脚踏实地思考、设计、实施，所以必须有企业高层领导来推动、协调资源，确定目标，逐步推进。
五、实施应用
随着全员绩效利润管理体系的完善、逐步优化，数据报告及时、准确、稳定，全体员工能够很好的理解和应用，可以逐步深化其在企业经营管理中的作用。
1.全员预算管理
按照全员绩效利润管理的模式，对公司年度预算目标进行分解，实现全员绩效利润的预算目标体系，结合实际经营中的全员绩效利润数据，真正实现全员预算管理。
2.绩效考核与激励
将员工绩效利润，融入到各单位平衡计分卡的绩效管理体系当中，作为KPI的关键指标之一。
3.标杆管理
公司内部以及各公司之间相近类型岗位的基于绩效利润的对标及改进。
4.EVA机制引入
后续为引入EVA评价模式在企业全员范围实施奠定基础。
参考文献：
[1]赵曙明.绩效管理与评估.北京：高等教育出版社，2004.
[2]陈朝辉.超越杠杆：绩效改进的新思维.企业经济，2003（2）.
[3]方振邦.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2007.